¿Cuál es la estrategia de trabajo remoto a largo plazo de su organización?

Las empresas se desplazaron rápida e inesperadamente hacia el trabajo remoto a principios de 2020, pero los líderes que planean un futuro posterior a la pandemia tienen la oportunidad de adoptar un enfoque más intencional y estratégico para el trabajo a distancia. Lo más probable es que esto suponga una revisión de una serie de 1) políticas de la empresa y 2) prácticas de gestión. Los autores examinan las tendencias emergentes clave en estas áreas y sugieren una serie de preguntas que los líderes deben hacerse a sí mismos mientras planean la combinación óptima de trabajo a distancia de su organización.
¿Cuál es la estrategia de trabajo remoto a largo plazo de su organización?
¿Cuál es la estrategia de trabajo remoto a largo plazo de su organización?

Prácticamente todas las proyecciones prevén que la mano de obra posterior a la pandemia será relativamente más remota, es decir, casi todas las empresas experimentarán un aumento del trabajo a distancia en relación con sus niveles de referencia anteriores a la pandemia.

A medida que las restricciones pandémicas se alivian, los líderes de la empresa deben tomar decisiones sobre cómo lograr una estrategia óptima de trabajo remoto. A diferencia del cambio reactivo que comenzó abruptamente a principios de 2020, el próximo cambio puede ser proactivo e intencional. Y, sin embargo, en a reciente encuesta PWC de 133 ejecutivos de Estados Unidos, casi un tercio describió su enfoque del trabajo remoto post-pandemia como «ir con el flujo».

En lugar de simplemente cambiar las operaciones «de nuevo a la normalidad», instamos a los líderes a pensar en cómo pueden aprovechar las experiencias recientes de trabajo remoto para planificar intencionadamente una fuerza de trabajo remota/híbrida en el futuro. Los líderes deben pensar estratégicamente acerca de sus políticas y prácticas de trabajo remoto en el futuro. Y, ya sea que dirija una empresa o un equipo pequeño, ahora es el momento de empezar a planificar.

Nuestra experiencia en investigación, educación ejecutiva y asesoramiento corporativo sugiere que las decisiones clave que enfrentarán los líderes se dividen en dos categorías principales: políticas de la empresa y prácticas de gestión. A continuación, echamos un vistazo a las tendencias emergentes clave en cada una de estas categorías.

Políticas de la empresa

Una implementación proactiva del trabajo remoto puede requerir la actualización de las políticas de la empresa para adaptarse a las necesidades de una fuerza de trabajo dispersa. A medida que las empresas reconsideren las políticas existentes, deberán abordar las siguientes preguntas.

¿Cuál es la combinación adecuada de trabajo remoto para su organización?

Los escenarios posibles incluyen un híbrido principalmente remoto (con empleados en la oficina a tiempo parcial, normalmente dos o tres días a la semana), o un entorno principalmente en la oficina. Para determinar la política óptima para su organización, los líderes deben tener en cuenta las siguientes consideraciones estratégicas:

  • Naturaleza de la obra. Las tareas independientes, que no dependen en gran medida de la colaboración o la coordinación con otros, son ideales para el trabajo a distancia. El trabajo altamente colaborativo también puede tener éxito de forma remota, pero requiere más esfuerzo para administrar. Obviamente, algunos trabajos simplemente no se pueden realizar de forma remota, pero estos pueden ser menos de lo que cree. Las empresas continúan extendiendo los límites del trabajo remoto, con tecnologías como robótica y realidad aumentada que se utiliza para habilitar el control remoto mantenimiento de la máquina en la fabricación, e incluso algunos exámenes médicos y funciones de diagnóstico.
  • Nivel de experiencia de la fuerza de trabajo. Los nuevos empleados o los recientemente promovidos normalmente se benefician de un período inicial de tiempo en la oficina, tanto para establecer relaciones como para obtener el conocimiento implícito que se puede absorber más fácilmente en el entorno de la oficina. Si la plantilla es principalmente remota, las sesiones de orientación virtual sincrónicas o los retiros in situ pueden ser beneficiosos.
  • Preferencias de los empleados. Las opciones individuales deben tenerse en cuenta dadas las diferencias en personalidades y preferencias para el trabajo remoto. Aunque algunos empleados pueden indicar preferencias ahora, esas conversaciones debe ser revisitado a medida que se normalizan los patrones de trabajo y las rutinas.
  • Costos inmobiliarios y huella de carbono. Menos puede ser más posicionable para la sostenibilidad o el crecimiento escalable. 

¿Está listo para considerar una política de trabajo desde cualquier lugar (WFA)?

Esto permitiría a los empleados vivir en cualquier lugar que deseen (normalmente dentro de una región definida, como Estados Unidos o la Unión Europea), siempre y cuando puedan realizar productivamente su trabajo para la empresa. Las primeras investigaciones sobre el WFA sugieren que la concesión de flexibilidad geográfica permite a los empleados perseguir objetivos de vida más grandes relacionados con la «satisfacción residencial», y que este beneficio en realidad puede aumentar la productividad de los empleados en relación con las condiciones de la WFH.

Las consideraciones estratégicas para el WFA incluyen la posibilidad de aumentar la reserva de talentos, así como contratación competitiva de empleados muy codiciados. El liderazgo de la empresa también debe decidir la mejor manera de aprovechar el trabajo asincrónico en un entorno del WFA, al tiempo que se gestionan los desafíos relacionados con la programación y la coordinación de tareas. Estado específico consecuencias fiscales también evolucionarán en función del número de empleados y de las funciones desempeñadas mientras trabajan desde casa.

¿Cómo se puede mantener una fuerte cultura empresarial?

Compañía la cultura puede necesitar ser reforzada o refinado como transiciones de trabajo a modelos más remotos/híbridos. Difundir el conocimiento de las normas, valores y supuestos importantes para la organización se vuelve más difícil con una fuerza de trabajo distribuida. Recomendaciones para el mantenimiento de la cultura en un entorno virtual incluyen ayuntamientos y almuerzos especiales para construir experiencias compartidas, encuestas de comprobación de pulsos para comprobar si los valores compartidos están llegando a través de los empleados, y comunicaciones intencionales sobre programas e iniciativas importantes para la organización. 

¿Qué políticas de recursos humanos deberán actualizarse?

Las empresas que consideran un trabajo completamente remoto o híbrido pueden necesitar cambiar una variedad de políticas y prácticas de recursos humanos:

  • Las estrategias de reclutamiento pueden necesitar centrarse en habilidades y competencias nuevas o diferentes para posibles candidatos, como la automotivación, la toma de iniciativas y las comunicaciones virtuales efectivas.
  • Es importante tener en cuenta las decisiones de compensación, como el ajuste de los salarios para trabajar desde el hogar y escalar la remuneración en relación con las oficinas geográficas. Uno encuesta indicaron que alrededor del 44% de los empleados estarían dispuestos a reducir su salario en un 10% para trabajar de forma remota para siempre. Algunas empresas como Facebook y Twitter han anunciado que ajustarán la remuneración de los empleados que decidan trasladarse de su sede a zonas con costos de vida más bajos.
  • Los programas de beneficios pueden ser adaptados para reflejar la cambio de las ventajas tradicionales en el sitio a más opciones remotas. Por ejemplo, uno de nuestros contactos corporativos ha comenzado a recibir una suscripción a Peleton proporcionada por la empresa como sustituto de una prestación de membresía previa al gimnasio.

¿Qué tipo de formación nueva será necesario ofrecer?

Las empresas son cada vez más conscientes de que la formación en los aspectos sociales y relacionales del trabajo a distancia es al menos tan importante como la formación en tecnología y políticas empresariales. Resultados de un encuesta muestran que el 64% de los ejecutivos planean invertir en capacitar a líderes para gestionar una fuerza laboral más virtual. Nuestro propia investigación encontró que, antes de la pandemia, sólo el 30% de las empresas capacitó a sus empleados en habilidades de trabajo virtual, y que la capacitación se centraba abrumadoramente en la tecnología de software y las políticas de la empresa.

Recomendamos que las empresas impartan formación sobre relacional habilidades conocidas para mejorar el trabajo a distancia, entre ellas: establecer normas de trabajo, fomentar la confianza, patrones de comunicación virtual eficaces e incorporar elementos sociales en las relaciones laborales virtuales. Por ejemplo, la capacitación sobre comunicaciones ráfagas, donde se dan ideas y se proporcionan respuestas rápidas, ya que se ha demostrado que estas ráfagas de comunicación generan una mayor productividad y mejores resultados en equipos remotos. Además, la capacitación sobre gestión de equipos híbridos será valioso para mantener la equidad entre los empleados remotos e in situ.

Prácticas de gestión

Además de las políticas de la empresa, las organizaciones deben considerar la posibilidad de adaptar prácticas y comportamientos de administración a un entorno de trabajo remoto o híbrido. Aquí hay algunas preguntas que los gerentes deberían considerar como parte de la transición a una fuerza de trabajo remota a largo plazo:

¿Cómo se puede fomentar un clima de trabajo remoto saludable?

Uno de los aspectos más importantes de la gestión de una mano de obra remota o híbrida a largo plazo será el establecimiento de un clima organizativo que sea alentador y positivo para los trabajadores remotos. ( Clima organizacional es diferente de la cultura organizacional, y se refiere a las percepciones que tienen los empleados sobre su entorno de trabajo).

Una herramienta eficaz es una declaración apoyada por los líderes de las expectativas de la organización relacionadas con el trabajo a distancia. Por ejemplo, en los primeros días de la pandemia, los empleados de IBM crearon una «promesa de trabajo desde casa» que especificaba normas de la empresa, como cómo comunicarse y tratarse entre sí mientras trabajaban de forma remota. En última instancia, esta iniciativa de base apoyado por el CEO de IBM, que proporcionó una señal firme al resto de la organización acerca de las normas aceptadas de trabajo a distancia. Similar las declaraciones y comportamientos de apoyo dirigidos por los líderes pueden tener un impacto significativo sobre el clima de trabajo a distancia que evoluciona después de la pandemia.

¿Cómo puede ayudar a los empleados a gestionar las prioridades laborales y de vida que compiten?

En un entorno de trabajo remoto o híbrido, los líderes tienen la oportunidad de ayudar a los empleados a adoptar modelos para administrar eficazmente el trabajo y la vida. A veces esto implica demostrar que el objetivo puede no ser encontrar un equilibrio perfecto, sino más bien un ritmo de trabajo y vida que funcione mejor para ellos.

Los empleados vigilan a sus gerentes para señales sobre cómo hacer esto. Gestión de límites investigación identifica varios tipos de límites que los líderes pueden ayudar a los empleados a establecerse y mantener, incluyendo:

  • Físico/espacial (por ejemplo, tener un espacio de trabajo dedicado)
  • Temporal (por ejemplo, encontrar el momento óptimo para trabajar)
  • Límites relacionales/interpersonales (por ejemplo, cuándo está bien que los colegas lleguen)
  • Cognitivo (por ejemplo, preferencias individuales para integrar o segmentar el trabajo)
  • Comportamiento (por ejemplo, fingir un viaje a través de una caminata o un paseo en bicicleta estacionaria)

¿Cómo se puede crear una sensación de seguridad psicológica?

Las investigaciones han demostrado que los equipos de alto rendimiento tienen una sensación de seguridad psicológica en la que los empleados sienten que pueden hablar, pedir ayuda y ofrecer ideas sin ser castigados ni excluidos. La seguridad psicológica es valiosa en el entorno de trabajo remoto y puede aumentarse cuando los gerentes:

  • Hacer preguntas (como registrar a los empleados para ver cómo lo están haciendo),
  • Mostrar vulnerabilidad (compartir experiencias, como cuando usó accidentalmente un filtro de gato en una videollamada importante)
  • Invitar a participar a todos los miembros del equipo (preguntando «¿Qué opinas? ¿Cuál es tu percepción de esto? ¿Qué nos estamos perdiendo?)»
  • Fomentar el riesgo (permitir que los empleados prueben nuevas ideas, planteen nuevos procesos, etc.)

¿Cómo se puede involucrar conscientemente a los empleados?

La investigación indica que incluso pequeñas cantidades de interacciones sociales de alta calidad, como los que demuestran compasión o preocupación, pueden disminuir el estrés y mejorar el bienestar. Repetidas ocurrencias de estos interacciones durante todo el día puede proporcionar una sentido de pertenencia, mitigando los sentimientos de aislamiento a menudo asociados con el trabajo remoto.

UNA estudio de colegas remotos indicaron que una cadencia de comunicación predecible fomentaba relaciones de trabajo productivas y confiables. Los gerentes pueden crear cadencia entre los empleados mediante el uso de reuniones como oportunidades para que los empleados se conecten socialmente y fomentar relaciones personalizadas compartiendo canciones, fotos o hechos divertidos.

Además, los líderes pueden establecer prácticas para la colaboración en equipo. Construir una mentalidad compartida para equipos dispersos y digitales promueve una identidad común y un entendimiento común. Esto se puede desarrollar estableciendo objetivos del equipo, proporcionando un contexto de información compartida y aclarando el propósito del equipo, similar al desarrollo del equipo en configuración tradicional de la oficina s. Los eventos para conectar proactivamente a los trabajadores en la oficina y remotos deben mantenerse también en el futuro, como chats virtuales de café y horas de oficina remotas.

¿Cómo se puede fomentar la confianza y la rendición de cuentas de los empleados?

Después de que haya pasado la crisis de Covid-19, es posible que los gerentes necesiten encontrar maneras de restablecer la confianza entre los equipos remotos a más largo plazo. Debido a que es más difícil conocer y comprender las acciones y motivaciones de los empleados en el trabajo a distancia, establecer competencia y confianza interpersonal puede ser un reto.

Los gerentes pueden invertir en tecnología para establecer y actualizar metas y objetivos relacionados con los resultados deseados y generar retroalimentación sobre esos objetivos. Por ejemplo, General Electric (GE) reemplazó un sistema de gestión del rendimiento con una aplicación de coaching llamada PD @GE para proporcionar información y retroalimentación en tiempo real a los empleados. Los gerentes establecen puntos de contacto durante todo el año para crear responsabilidades y ayudar a los empleados a desarrollarse profesionalmente. Es importante destacar que este tipo de tecnologías no se utilizan para monitorear la presencia de los empleados, sino para proporcionar oportunidades de compartir información y guiar a los empleados.

A medida que volvemos a los lugares de trabajo previos a la pandemia, las decisiones estratégicas sobre si desarrollar o cómo desarrollar un trabajo remoto e híbrido cobran un primer plano. Con la planificación intencional, las organizaciones pueden considerar de forma proactiva las políticas de la empresa y las prácticas de administración para transformar su personal remoto. Ahora es el momento de reflexionar sobre lo mucho que usted y sus empleados han aprendido durante el último año, y utilizar sus nuevos conocimientos y experiencia para crear su propio lugar de trabajo óptimo del futuro.


  • Erin E. Makarius is an associate professor of management at the University of Akron’s College of Business Administration.

  • Barbara Z. Larson is executive professor of management and director of partnerships at Northeastern’s D’Amore-McKim School of Business. Her research focuses on the personal and interpersonal skills that people need to work effectively in virtual environments, and she works with collaborators in both academia and industry to develop training methods and materials to enable more productive virtual work. Prior to her academic career, Professor Larson worked for 15 years in international finance and operations leadership, most recently as Director of International Finance at R.R. Donnelley.

  • Susan R. Vroman is a lecturer of management at Bentley University.  Her research interests include the impact leadership enactment has on organizational culture and employee engagement, with specific focus on supporting flexible work arrangements.  Prior to her academic career, Dr. Vroman worked for over 20 years as an organizational effectiveness and strategic human resource management executive and advisor. She continues this work in a consulting capacity.
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