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Crucible: perder el mejor trabajo y recuperarlo

Cuando Michael Mack fue despedido de la compañía que había construido, fue devastado. Terminaría siendo lo mejor que le hubiera pasado.
Crucible: perder el mejor trabajo y recuperarlo

Hasta los 39 años, Michael Mack tenía un currículum perfecto: licenciado en Brown, un MBA de Harvard, seis años en la consultora Bain & Company, y luego un exitoso movimiento hacia el emprendimiento, como copropietario de una cadena de restaurantes saludables. Lanzado en 1983, su grupo de restaurantes, Garden Fresh, creció rápidamente, dejando a Mack y sus patrocinadores de capital de riesgo en alto.

Pero luego vino el smackdown. En 1990 la empresa empezó a perder dinero. El socio de Mack, Anthony Brooke, renunció, y aunque Mack trabajó febrilmente para recortar costos, en abril de 1991 sus directores decidieron que él también debía ir.

«Estaba visitando nuestro restaurante Rancho Cucamonga y recibí un mensaje de uno de nuestros miembros de la junta, que me devolví en el celular de mi auto», recuerda Mack. «Me dijo que me despidieron y me sacudieron hasta la médula. Esta compañía era mi bebé. Llamé a mi esposa, que estaba embarazada de ocho meses en ese momento. Y luego, como no me apetecía conducir las tres horas a casa, fui a un hotel y pasé la noche a solas con mis pensamientos».

Más tarde llamó a su padre, que era inversor de Garden Fresh y miembro de la junta directiva. «Quería oír: ‘Volvamos a devolvérsela a estos tipos’», dice Mack. «Pero me dijo: ‘Esto está hecho. Envuelve tu cabeza para apoyarte. Tenemos una inversión aquí». Esa fue una lección fundamental sobre responsabilidad: ¿cómo acepto la responsabilidad por lo que hice y avanzar hacia lo que es mejor para mí y para el de la empresa?»

Fue el comienzo de una transformación que eventualmente resultaría en que Mack fuera recontratado como CEO por la misma junta que lo había despedido. Desde entonces ha construido Garden Fresh en una empresa de 300 millones de dólares con 117 restaurantes en 15 estados de Estados Unidos que operan bajo los nombres Souplantation y Sweet Tomatoes. Y atribuye gran parte de ese éxito a la «oportunidad de aprender» creada por la brecha en su currículum.

De mano alta a humilde

Una crítica común a los MBA y a los consultores es que no saben cómo operar en el mundo real. Mack dice que encaja perfectamente con el estereotipo. «Pensé que si crujía los números, tendría la respuesta correcta», explica. «Extrañaba la importancia de trabajar con otros para estructurar e interpretar el análisis».

Describe su antiguo yo como arrogante, santurrón y excesivamente independiente.

Jerry Magnin, el director de Garden Fresh que le dijo a Mack que fue despedido, ofrece una crítica más gentil. «A veces las personas que salen de trabajos de alto nivel tienen problemas para traducirlo en las habilidades que se necesitan para dirigir una pequeña empresa», dice. Pero lo que es más importante, Mack «no tenía experiencia en la industria de los restaurantes».

De hecho, él y Brooke habían pasado directamente de la consultoría general a la propiedad de restaurantes, comprando dos restaurantes que se convertirían en el negocio Garden Fresh. Sus colegas dicen que, como nuevos co-directores ejecutivos, tendían a centrarse más en los números que en las personas; rechazaron los consejos de veteranos minoristas como Magnin, que, por ejemplo, habían sugerido cambiar la decoración folklórica de la cadena por un estilo más limpio y moderno; y pelearon con la junta sobre cómo y dónde expandirse.

Mack admite los errores de los novatos: «Nos expandimos demasiado rápido sin prestar suficiente atención a la calidad de nuestros gerentes, y no estábamos reduciendo los costos lo suficientemente rápido en los restaurantes de bajo rendimiento».

El peor momento podría haber sido a finales de septiembre de 1990, unos meses después de que Brooke se fuera, cuando Mack se dio cuenta de que la compañía registraría una pérdida mensual de medio millón de dólares. Después de eso, sus directores le dijeron que querían «una gestión más profesional», lo degradaron a CEO interino y contrataron a un cazatalentos, aunque dijeron que todavía tenía una oportunidad de mantener su trabajo.

Incluso entonces, su confianza no se sacudió. «Sentí que yo era el que realmente podía enderezar las cosas», explica. Y, gracias a una combinación de reducción de costos e iniciativas de marketing, lo hizo. A principios de 1991, la empresa volvió a ser rentable. Por eso la noticia de Magnin fue tan impactante. «Me pareció obvio que la actuación hablaría por sí sola y que los demás candidatos tenían fallas. Pero en lugar de tener una discusión al respecto con la junta, supuse que todo el mundo lo vería como yo lo veía».

Admite estar muy enfadado por su despido. Pero tomó el consejo de su padre, limpió su escritorio en silencio y se reunió con el nuevo CEO, el ex ejecutivo de Bojangles, John Bifone. «Le dije: ‘Avísame si hay algo que pueda hacer para ayudarte. De lo contrario, me mantendré alejado de tu camino».

Mack siguió siendo accionista y director de Garden Fresh y, en la siguiente reunión, dijo a sus colegas que quería que Bifone fuera presidente. «Actuó como un profesional», dice Magnin. «Eso es lo que hizo que fuera más fácil traerlo de vuelta».

Habiendo balance

Sin embargo, por el momento, Mack estaba desempleado, con un bebé en camino. «Fue bastante aterrador», dice Ruth Mack, su ex esposa. (La pareja se divorció en 2008). Sin embargo, gracias al paquete de indemnización de Mack, pudieron quedarse en su casa de San Diego, y Ruth dejó su trabajo en bienes raíces para ser una madre que se quedaba en casa como estaba planeado. «En realidad, fue un momento increíble», dice, «porque él estaba disponible y estábamos muy involucrados en ser padres».

Su hija, Logan, nació en mayo, y aunque Mack dedicó las mañanas a su búsqueda de trabajo, pasó mucho tiempo conociendo a su hijo. «La mayoría de los hombres cuando tienen bebés les tienen un poco de miedo. Pero estando en casa, se sentía muy cómodo con ella», dice Ruth. «Desarrolló una relación insuperable entre ellos».

Mack recuerda los altibajos durante ese período. Por un lado, «fue extraordinario estar con mi hija durante la primera parte de su vida». Por otro lado, «Me preocupaba poder volver a encarrilar. Recuerdo estar sentada en mi oficina sin tener el corazón para hacer nada».

En 12 meses, había recogido algunos trabajos de consultoría. Pero después de dos años, «las cosas se estaban poniendo bastante delgadas», dice. Llamó a Bain, solo para que le dijeran que el negocio había cambiado y que ya no era adecuado para él. Investigó un traslado a Seattle, donde pensó que podría haber más oportunidades. E hizo todos los ejercicios en¿De qué color es tu paracaídas?

Mientras tanto, en Garden Fresh, Bifone estaba aportando más estructura al negocio, instituyendo programas de formación en un esfuerzo por estandarizar el aspecto y la calidad de los restaurantes, por ejemplo. Sin embargo, el crecimiento de primera línea no estaba alcanzando las expectativas. Mack se había quedado en el consejo y había desarrollado una buena relación con sus colegas, dejando caer «cualquier resentimiento infundado» y centrándose en su lugar en trabajar con ellos por el bien de la compañía. Así que, a medida que el grupo evaluó sus opciones en 1994, parecía natural volver a él como CEO. Cuando Brooke, que había permanecido en la junta, llamó para preguntar formalmente si aceptaría el trabajo, Mack dijo: «Tony, me encantaría. Es exactamente lo que quiero hacer».

Una nueva apertura

Mack piensa que su determinación de hacer las cosas de manera diferente después de su despido es lo que lo redimió con la junta. «Aprendí a centrarme más en los resultados y no en mi forma de llegar allí, a estar abierta al hecho de que alguien podría tener fácilmente una mejor idea, y a involucrar a otros en el establecimiento de objetivos para crear más aceptación y motivación», dice.

«Aprendí a centrarme más en los resultados y no en mi forma de conseguirlos, a involucrar a otros para crear más aceptación», dice Mack.

Magnin notó un cambio en Mack inmediatamente: «Era un poco más comprensivo del hecho de que no escribió el libro, lo que hace que sea mucho más fácil tratar con una junta de individuos de alto poder que todos piensan que escribieron el libro».

Kenneth Keane, un veterano de 24 años de Garden Fresh que ahora es uno de los dos presidentes de Mack, está de acuerdo. «Cuando volvió, estaba despedido y más concentrado, pero más abierto», explica. «Antes, seguía actuando como consultor de alguna manera. Luego, cuando estaba fuera, era un entrenador lejano, diciéndonos: ‘Aguanta ahí’. Pero después, se podía ver que él estaba asumiendo la responsabilidad de todo, diciendo: ‘Danos tu mejor pensamiento. Vamos a resolver esto. No vamos a dejar que las cosas se enconen».

Por ejemplo, durante el proceso de presupuestación anual de Garden Fresh, en lugar de decir «sí, no, sí, no» a las solicitudes de los gerentes de primera línea, Mack ahora considera por qué sus prioridades podrían diferir de las suyas y trabaja con ellas para identificar cómo obtener los resultados que todos quieren. Del mismo modo, donde anteriormente compartía el mínimo desnudo con su tabla, ahora se sale de su camino para explicar qué hay detrás de los números. «Esa es la forma de obtener las mejores ideas», dice.

Tiene claro su objetivo principal, el éxito de Garden Fresh, y que reemplaza cualquier ambición personal. Antes de ser despedido, había rechazado una sugerencia de la junta de que compartiera el puesto de CEO con un ejecutivo más experimentado. Pero «si el objetivo fuera una empresa exitosa, podría haber trabajado con alguien como mentor o como par», reconoce ahora. De hecho, cuando Garden Fresh, una empresa pública de 1995 a 2004, decidió volver a ser privada, estaba dispuesto a considerar opciones que implicaban su dimitencia, siempre y cuando los intereses de la organización estuvieran protegidos.

Mack dice que es «muy disciplinado» sobre apegarse al nuevo camino que se ha fijado para sí mismo pero concede que «siempre hay margen de mejora». Sus métodos para aumentar la autoconciencia incluyen el uso de asesores externos y pequeñas técnicas como registrar pensamientos en un diario. Otro gran cambio en la actitud de Mack después del despido implica su enfoque para equilibrar el trabajo y la familia. Antes de su despido, trabajaba normalmente de 6 a 23 horas, seis días a la semana. Pero después de tres años como padre de casa, apuntó a un horario más razonable de 7:30am a 6 pm, con sábado y domingo libres. «Su objetivo era estar siempre en casa para la cena», dice Ruth. «Si tuviera que trabajar hasta tarde todas las noches durante una semana o viajar, lo haría», dice Mack. «Pero luego llevaba a Logan a la escuela todas las mañanas durante una semana o planeaba un viaje corto con ella».

Aportó la misma sensibilidad a Garden Fresh, apoyando la propuesta de Keane de crear una semana laboral de 40 a 45 horas para los gerentes de restaurantes, sin sacrificar el rendimiento, en una industria donde de 60 a 70 horas a la semana es estándar. «Reconocí que si puedo encontrar formas para que las personas encuentren satisfacción en el trabajo y en su vida personal, vamos a sacar más provecho de ellas», dice.

Aunque él y Ruth se han separado, ella todavía se ahoga hablando de su perspectiva cambiada, su compromiso con sus empleados y el éxito continuo de su empresa. «Ha creado un clima de trabajo en el que la gente lo aprecia y adora a él y a la empresa», dice. «Se dedica a hacerlo lo más correcto que pueda».

Hoy, Mack describe su despido como «un regalo». «Tuvo un impacto tremendo en mí y, como resultado, en Garden Fresh. Y nunca devolvería ese tiempo con mi hija. Tenía un sueño para mi empresa, y mi papel en ella, que se desvió. Pero al aceptar mi papel en todo lo que sucedió, me puse en condiciones de cambiarlo y hacer que el sueño funcione».


Escrito por
Alison Beard




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