Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


Crucible: El aspirante a pionero

Como ejecutivo estadounidense en Corea del Sur, Linda Myers esperaba abrir puertas. En cambio, ella se sintió apagada.
Crucible: El aspirante a pionero

Cuando Linda Myers aceptó un puesto de recursos humanos en SK Telecom en Corea del Sur, pensó que era la oportunidad en la que había estado trabajando durante mucho tiempo. No solo abriría camino como una de las primeras mujeres ejecutivas estadounidenses en una empresa coreana, sino que también lideraría una iniciativa para hacer que la organización fuera más global. Para alguien que había pasado años consultando sobre transiciones de expatriados, esto parecía un trabajo de ensueño.

Pero tan pronto como Myers llegó a Seúl, comenzó a cuestionar su decisión. Aunque había estado en nuevas situaciones culturales antes, ésta parecía más difícil de navegar. Sin una orientación oficial ni orientación detallada de sus superiores, le costó entender la organización. Se sentía más aislada de lo que esperaba: Solo había unos pocos occidentales en el personal y solo otras cinco mujeres en el nivel de vicepresidente. Su sencillo estilo americano estaba en desacuerdo con la formalidad educada de sus compañeros coreanos. Y finalmente se dio cuenta de que ella y su nuevo empleador tenían ideas diferentes sobre cuál sería su papel.

Durante los dos años siguientes, la emoción dio paso al agotamiento. En lugar de cambiar la cultura de SK, Myers se sintió marginada y luego se quedó sin trabajo.

Una oportunidad de oro

Myers nunca había oído hablar de SK cuando un reclutador le envió un correo electrónico, en julio de 2007. «Estimado Sr. Myers», comenzó el correo electrónico.

«Asumieron que era un hombre», recuerda. Fue un error inocente, pero presagió los malentendidos que vendrían.

En ese momento, Myers era socio de WorldWise, una consultora boutique de Washington, DC, que ayuda a multinacionales como Hewlett-Packard y ExxonMobil a desarrollar programas de formación intercultural. Le encantaba el viaje que requería el puesto (pasaría un par de meses, por ejemplo, en Ecuador o en la República Checa) y una asignación permanente al extranjero parecía el siguiente paso lógico.

La estancia de Myers en el extranjero había comenzado temprano. A los 11 años, había pasado tiempo en Noruega con la organización sin fines de lucro Children’s International Summer Villages. Un tercer año en Londres a través de un programa de Goucher College precedió a los estudios de posgrado en Harvard y a una serie de trabajos que implicaban extensos viajes internacionales. Cuando tenía 40 años, había vivido, trabajado o viajado a los siete continentes, incluso a la Antártida.

Uno de estos trabajos había sido con el Grupo de Recursos Humanos de China, que facilita las joint venture entre multinacionales estadounidenses y empresas chinas. Cuando China se abrió por primera vez a los negocios internacionales, a finales de los 80 y principios de los 90, Myers preparó a los ejecutivos para trabajar como expatriados allí. Ella vio el trabajo con SK como su oportunidad de ser expatriada en la cuarta economía más grande de Asia, y luego creció un 5% por año. Al igual que otros conglomerados coreanos (como LG, Samsung y Hyundai), SK Holdings, la matriz de SK Telecom, que tiene otras filiales en gas, construcción, ciencias biológicas y hotelería, intentaba convertirse en una organización con una mentalidad más global. Para Myers, que había sido director de gestión de cambios en Wyeth Pharmaceuticals antes de unirse a WorldWise, parecía una opción perfecta.

El correo electrónico inicial del reclutador marcó el inicio de un proceso de entrevistas de seis meses, incluidos viajes a Nueva York y Santa Clara, California. Las comunicaciones por correo electrónico de seguimiento se extenderon durante el otoño.

«Estaba trabajando con un joven que hablaba suficiente inglés como para ser el enlace de su jefe, que hablaba un poco menos inglés», recuerda Myers. Era de esperar en las negociaciones con una empresa coreana para un trabajo en Corea, pero el juego del teléfono en dos idiomas a veces generaba confusión.

Aún así, ella presionó hacia adelante. En octubre, SK Telecom le ofreció formalmente un trabajo. Durante un viaje preliminar a Seúl en diciembre, fue presentada como la nueva contratada, aunque, en su opinión, aún no había aceptado el puesto. Sintiendo que esta era su mejor oportunidad de trabajar en el extranjero, decidió dar el salto.

Luchando por encajar

En el terreno en Seúl, Myers rápidamente se dio cuenta de lo lejos que estaba de su Nueva York natal. Una de las primeras conmociones fue la homogeneidad no solo de su oficina sino también de la ciudad: las estimaciones del Gobierno indican que los extranjeros representan el 2,4% de la población. Esto se compara con poco más del 18% para Singapur y el 27% para Nueva York y Londres, según el Migration Policy Institute.

Otra sorpresa fue su incapacidad para comunicarse eficazmente. Myers siempre se había considerado hábil en este frente: Nacida de padres sordos, a la edad de tres años estaba recibiendo llamadas telefónicas y traduciendo entre inglés hablado y lenguaje de señas estadounidense. Pero su falta de coreano resultó ser un problema molesto. Recuerda haber tenido que pedir un intérprete en sus primeras reuniones en SK. E incluso con una asistente y colegas que hablaban inglés, le resultaba difícil obtener la información que necesitaba. «Hacer preguntas era la única forma que conocía de aprender», explica. «Pero no siempre fue productivo». A su modo de ver, incluso las indagaciones diplomáticas podrían interpretarse como confrontativas y críticas.

Incluso con colegas que hablaban inglés, a Myers le resultó difícil obtener la información que necesitaba.

Tampoco estaba preparada para la rígida jerarquía de la compañía. Un portavoz de SK señala que «SK es reconocida como una de las primeras empresas coreanas en abolir la gestión jerárquica, e incluso en las empresas que no lo han hecho, la comunicación entre los empleados es abierta y vibrante». Pero como lo vio Myers, «había básicamente cuatro niveles: vicepresidente, director, gerente y abeja obrera. Solo hablabas con gente de tu nivel». Además, estaba constantemente consciente de ser mujer. Aparte de las secretarias, casi siempre era la única mujer en la habitación.

Después de los años que Myers pasó asesorando a expatriados, tal vez debería haber anticipado estos desafíos, pero no obstante eran difíciles de manejar.

Fuera de la oficina había una historia diferente. Forjó amistades en la comunidad de expatriados, se empapó de la cultura local (a veces literalmente, como con el Festival de Barro de Boryeong), y disfrutó del tiempo de tranquilidad en su apartamento del piso 33 con vistas al río Han, el centro de Seúl, y los picos del monte Bukhansan. Sin embargo, no fue fácil librarse de los problemas en el trabajo.

Dae Ryun Chang, profesor de la Escuela de Negocios Yonsei en Seúl, dice que la situación de Myers no era infrecuente, y señala que si bien los grandes conglomerados coreanos han querido contratar personal occidental, parece haber una desconexión en las actitudes sobre las prácticas laborales, en particular los criterios de desempeño, que en Corea» abarcan no solo índices clave formales sino también informales y políticos».

A pesar de estos desafíos, Myers avanzó en SK. Cuatro meses después de su llegada, pasó a ser directora de Talento Global en SK Holdings. Pero los cambios en el liderazgo cambiaron el tenor de este papel. Myers se sentía cada vez más excluida de las reuniones y conversaciones clave, en parte porque el idioma seguía siendo un problema, a pesar de que, según SK, para entonces tenía un equipo mayoritariamente bilingüe, incluidos tres no coreanos.

Aunque Myers veía su papel como agente de cambio, le costó implementar nuevas prácticas y políticas. «En los niveles inferior y medio, creo que la gente estaba muy entusiasmada, muy ansiosa por el cambio», explica. «Pero en la cima, la mayor parte del liderazgo estaba nervioso».

Kim Tran, una empleada de SK Telecom originaria de Vietnam, ofrece una evaluación más crítica: «Podría haber hecho ciertas cosas de manera diferente, pero el resultado habría sido el mismo. No implementaron todo lo que recomendó y tenía algunas ideas geniales».

El portavoz de SK cuestionó estas caracterizaciones. «Entendemos que vivir y trabajar en Corea puede haber sido un desafío para [la Sra. Myers] personalmente, pero hemos hecho esfuerzos para garantizar que no se descuidara toda la asistencia razonablemente necesaria».

A principios de 2010, Myers se dio cuenta de que estaba saliendo. «Los jefes de mi equipo apenas me hablaban», dice. Finalmente, su jefe la llamó a su oficina y le explicó que aunque habían prorrogado su contrato una vez, no lo volverían a hacer.

En cierto modo, era difícil dejar SK. Myers se sintió decepcionada por no haber tenido un mayor impacto en la empresa y por estar dejando una ciudad que había llegado a amar.

Sabiduría ganada duro

Mirando hacia atrás, Myers dice que su experiencia llevó a casa varias lecciones. Se trataba de directivas que ella había dado a menudo a los clientes de consultoría, pero como muchos buenos consejos, eran más fáciles de hablar que de implementar.

Primero, aprende todo lo posible sobre los obstáculos a los que te enfrentarás y reconoce cuándo pueden ser demasiado para ti. Antes de que Myers aceptara la oferta de SK, pidió a la Society for Human Resource Management que la pusiera en contacto con otra mujer estadounidense que había trabajado para una firma coreana, pero nadie en sus registros encajaba con esa descripción. Se dio cuenta demasiado tarde de los desafíos de ser una pionera. «No había otros ejemplos», se ríe. «Así que fui autodidacta».

Sin embargo, su experiencia preparando a clientes para trabajar para multinacionales occidentales en China y otros países no se tradujo fácilmente en su situación en Corea. Ahora dice que la lectura que hizo antes de llegar cubrió solo una quinta parte de lo que necesitaba saber, y el aprendizaje sobre el terreno fue más difícil de lo que había imaginado.

Segundo, entiende tu mandato. Myers tomó un trabajo pensando que sus superiores querían que revisaría la cultura en SK y se quedara con la compañía a largo plazo. Pero sus ideas sobre el cambio y cómo ejecutarlo eran completamente diferentes a las de ella, y pretendían que su período fuera relativamente corto. Idealmente, estos son puntos a tratar con un posible empleador durante el proceso de entrevista, incluso si se trata de preguntas difíciles, emitidas a través de un traductor.

Myers pensó que sus superiores querían que revisara la cultura, pero sus ideas sobre el cambio y cómo ejecutarlo eran completamente diferentes a las suyas.

Tercero, no dejes que los malentendidos del día a día te molesten. «A veces sentía que me malinterpretaba o me trataban injustamente porque era extranjero». Señala un desacuerdo con un par coreano acerca de servir en un grupo de trabajo. Pensando que podría haber surgido de un malentendido cultural, consultó a un tercero. Pero cuando el coetáneo se enteró de que lo había hecho, se puso furioso. «Le había causado mucha vergüenza», recuerda. Después de eso, ella trató de tener en cuenta que no todos los fallos de comunicación son un problema intercultural.

Cuarto, tómate más tiempo del que crees que necesitas para introducir nuevas formas de trabajar, aunque los cambios parezcan pequeños. Por ejemplo, desde el principio pidió a los empleados que prescindieran de llamarla «Sang Mu Linda», su título de vicepresidente en la compañía, y que usaran a Linda, la norma en una empresa estadounidense, para crear un entorno menos formal. «Pero al quitar la etiqueta, caí en picado en sus ojos», recuerda. Lo que ella consideraba como un «estilo de liderazgo participativo» parecía deseoso para la gente de SK.

Myers reconoce los errores que cometió pero no se arrepiente de aceptar el puesto. «Sabía que estaba arriesgando mi carrera», dice, «pero la aventura, la contribución y el hecho de estar allí, como mujer extranjera, eran importantes».

Desde entonces ha vuelto a la consulta y, habiendo luchado por practicar lo que una vez predicó, ahora se considera una mejor asesora. «Esos años en Seúl me enseñaron a cuestionar mis propias acciones y suposiciones», dice. «Me di cuenta de que mi estilo de liderazgo había sido moldeado por un entorno particular y que mi forma de ser no siempre era la mejor».


Escrito por
Sarah Green Carmichael




Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.