Crónicas de fracaso

de Linda Rottenberg, Endeavor

Cuando el avión despegó hacia Nueva Delhi, mi mente seguía arraigada en la intensa reunión de la junta que acababa de celebrar en Nueva York. Era 2007, y Endeavor, la organización que había cofundado una década antes para apoyar a emprendedores de alto impacto en todo el mundo, se estaba expandiendo rápidamente. Teníamos oficinas en casi una docena de países en desarrollo, desde Brasil hasta Turquía. Pero nuestra junta estaba agitada.

«Linda», me dijeron con firmeza los directores, «llevamos 10 años operando en mercados emergentes. ¿Por qué no estamos en la India?»

No estábamos en una de las economías de más rápido crecimiento del mundo porque sentía que la India, con su próspera cultura empresarial, no era el mercado adecuado para nosotros. La misión de Endeavor —orientar a jóvenes líderes empresariales, darles acceso al capital y convertirlos en estrellas del rock— ya había llegado a la India. Pero la junta expuso un argumento convincente, argumentando que si Endeavor se tomaba en serio los mercados en crecimiento, no podíamos ignorar a uno de los más grandes del mundo, por no mencionar uno en el que muchos de nuestros propios empresarios deseaban expandirse.

Una vez que estuve en el suelo, mi resistencia se suavizó aún más. Tuve reuniones alentadoras con los principales líderes empresariales en Delhi, Mumbai y Bangalore. Claro, la India tenía una comunidad vibrante de emprendedores, me dijeron, pero se necesitaban más innovadores locales. En cuestión de meses, Endeavor había conseguido 1,5 millones de dólares en fondos comprometidos (la mitad del capital necesario para iniciar operaciones locales) y tres (de los seis necesarios) líderes empresariales locales estaban listos para unirse a la junta directiva. En nuestra gala anual anuncié la noticia: ¡Endeavor India había llegado!

Pero al igual que todos los demás, pronto me di cuenta. Las principales firmas de capital riesgo de Silicon Valley ya estaban activas en India. Los medios de comunicación estaban llenos de historias de éxito emprendedoras locales como Wipro e Infosys. Aunque teníamos un comienzo exitoso, temía que las semillas del fracaso ya estuvieran plantadas.

Aun así, me resistía a rendirme. Ya había enfrentado esta situación antes. Una década antes, la oficina inaugural de Endeavor, en Chile, había estado luchando debido a la falta de lustre aceptación de la comunidad empresarial local. Decidí cerrar la oficina. Seis meses después reabrimos, habiendo recibido llamadas de muchos líderes empresariales de allí expresando su deseo de trabajar con nosotros. Endeavor Chile se convirtió rápidamente en una de nuestras principales oficinas, liderada por una junta de estrellas.

¿Era India otro Chile, me preguntaba, que solo necesitaba tiempo para florecer? La respuesta fue no. Tuvimos problemas para contratar más miembros de la junta local. Además, la gente le pedía a Endeavor que relajara sus estándares de «alto impacto» centrándose fuera de las capitales, en la base de la pirámide. Temía la deriva de la misión. Necesitaba afrontar la realidad: el fracaso era una opción.

Pronto anuncié que cerraríamos Endeavor India.

Como líder de una organización de rápido crecimiento, sé la importancia de establecer un rumbo de acción ambicioso y seguirlo obstinadamente. Creo que la pasión es una guía poderosa. Pero la ley de la India, para mí, es: no siempre se puede obtener un resultado. No siempre puedes ganar. Solo tienes que fallar de forma inteligente.

A menudo pienso en ese viaje en avión a Delhi y en lo importante que se ha vuelto esa experiencia para mi comprensión del espíritu empresarial. Uno de mis mantras de negocios favoritos es «Ve a lo grande o vete a casa». Hablamos mucho en los negocios, y en Endeavor, sobre la primera mitad de esa ecuación, «Ve a lo grande».

Pero tenemos que dedicar mucho más tiempo a la segunda mitad, «vete a casa». A veces saber cuándo cerrar una iniciativa fallida es tan vital como saber cuándo empezar una. A veces aceptar el fracaso es tan importante como brindar por el éxito.

por Anthony Tjan, Cue Ball

A mediados de la década de 1990, junto con un antiguo colega de McKinsey y algunos compañeros de clase de la Escuela de Negocios de Harvard, fundé ZEFER. En ese momento, existían menos de 10.000 sitios web en el mundo. Fuimos una de las primeras firmas de desarrollo y estrategia de internet de los Estados Unidos. Nuestro momento no podría haber sido mejor.

En 2000, ZEFER había crecido a 900 personas y había recaudado decenas de millones de dólares en capital. Presumió de un ritmo de ingresos anual de más de 100 millones de dólares. Grandes clientes globales como Thomson Reuters, McKinsey, Morgan Stanley y Siemens nos habían contratado para desarrollar e implementar sus proyectos y estrategias de Internet.

Éramos un favorito de la industria y decidimos hacerlo público.

Esa decisión precipitó meses de trabajo legal y presentaciones reglamentarias y luego un road show de la IPO, dos semanas agotadoras de más de 80 reuniones en Estados Unidos y Europa. El proceso fue una versión empresarial de la película Día de la marmota, pero la adrenalina y el interés por nuestras acciones nos mantuvieron en marcha durante los días de 18 horas.

El 13 de abril de 2000, estuve en Nueva York para esa visita ceremonial y de celebración al NASDAQ antes de salir a bolsa al día siguiente. Pero ahora la incertidumbre estaba en el aire y, de repente, nuestro momento no podría haber sido peor. En la segunda semana de nuestro road show, el NASDAQ tuvo una impresionante racha de pérdidas diarias consecutivas. Prácticamente de la noche a la mañana, el auge irracionalmente exuberante de las puntocom se convirtió en un fracaso de las puntocom. Al final de la semana, el índice había perdido más de 1.000 puntos acumulados y había bajado más de un tercio desde su punto máximo, establecido solo un mes antes.

En vísperas de nuestra oferta IPO prevista, tomamos la decisión de retirar nuestra oferta de acciones. En lugar de preparar brindis con champán, me estaba preparando para informar a colegas notables de que no lo habíamos logrado.

En ese momento, y con tanto éxito, la salida a IPO perdida de ZEFER se sintió como un fracaso masivo. Pero con una perspectiva de una década, puedo apreciar mejor ese momento decepcionante para la experiencia transformadora que fue. Estoy orgulloso del negocio que creamos, que perdura hoy en día como parte del conglomerado tecnológico japonés NEC, y de la plataforma para el éxito futuro que ZEFER nos ofreció a muchos de nosotros.

Y ha habido lecciones de negocios duraderas. Por justificado que pareciera nuestro meteórico ascenso en ese momento, está claro que una empresa solo puede digerir un cierto ritmo de crecimiento. En tiempos de crecimiento frenético, la cultura, las personas y el producto tienen pocas posibilidades de mantenerse al día. Los factores externos favorables siempre tentarán a las empresas a escalar ambiciosamente. Pero montar la vela más grande en un barco cuando crees que estás en un lago pero en realidad estás en el océano invariablemente te lleva a problemas.

A menudo reflexiono sobre la suerte que tuvimos de participar e influir en una fase pionera de Internet. Me ha enseñado que las recompensas extrínsecas, como los salarios y las opciones, importan menos que las intrínsecas, es decir, las experiencias significativas. Lo que no quiere decir que no haya una base económica necesaria y que no me hubiera gustado ganar el premio gordo. Pero la desgracia de nuestro evento de salida a IPO palidece en comparación con la fortuna de nuestra experiencia.

por Roger McNamee, Elevation Partners

Casi 30 años invirtiendo en empresas tecnológicas me han expuesto a más tipos de fracasos de los que creía que existían. Para mí, lo más frustrante es cuando una empresa (o persona) no alcanza su máximo potencial. eBay podría haber sido 10 veces más grande y 100 veces más importante de lo que es hoy, pero los planes de negocios miopes relegaron a la empresa a un nicho muy rentable.

Formé parte de un fracaso así. En 1997, me di cuenta de que la burbuja de internet iba a terminar mal para los inversores en tecnología. Decidí crear un nuevo tipo de fondo que pudiera resistir un colapso del mercado. Comencé el proyecto, que se convirtió en Silver Lake Partners, en colaboración con un amigo cercano del mundo de la banca de inversión. Al igual que eBay, Silver Lake es una firma muy exitosa. Y al igual que eBay, hemos desaprovechado nuestra oportunidad de cambiar el mundo.

La idea detrás de Silver Lake era crear un nuevo tipo de capital privado. En lugar de una estrategia típica de ingeniería financiera que consiste en utilizar un alto apalancamiento para extraer efectivo de empresas maduras, nos centramos en el «capital de riesgo de mediana edad», ayudando a las empresas tecnológicas maduras a crear nuevos productos que transformarían sus negocios. Nuestro enfoque se basó en dos perspectivas: las empresas tecnológicas maduras tenían valoraciones bajas y los inversores sobrestimaban el costo y la complejidad de las transformaciones de los productos. En cualquier otro momento, la idea radical de Silver Lake podría haber asustado a los inversores, pero en la primavera de 1999, los inversores institucionales, en particular los planes de pensiones estatales, estaban desesperados por invertir dinero en el sector tecnológico. Es difícil imaginar mejores circunstancias en las que probar una nueva estrategia de inversión.

Los primeros 18 meses de Silver Lake fueron llenos de baches, gracias a la burbuja estallada y a un equipo que nunca había trabajado juntos antes. Aun así, el fondo realizó inversiones pioneras, incluida la compra de Seagate, líder del mercado en el negocio del disco duro, y un gran compromiso con la firma de corretaje en línea Datek. Tras nuestra inversión, Seagate y Datek se embarcaron en estrategias de productos transformadoras que generaron rendimientos financieros excepcionales. Su éxito convirtió a Silver Lake en una importante institución de la noche a la mañana.

Sin embargo, tan pronto como se invirtió el primer fondo, Silver Lake abandonó su estrategia única en favor de la ingeniería financiera. Los socios limitados recompensaron esta reversión a la norma con enormes compromisos, lo que hizo que los socios generales de Silver Lake se enriquecieran fantásticamente. Lamentablemente, la desventaja fue el final de una estrategia de inversión pionera que, de adoptarse ampliamente, podría haber permitido a Estados Unidos competir a escala global de manera más efectiva.

¿Por qué dejamos morir nuestra visión? El capital de riesgo de mediana edad resultó ser un trabajo duro. Tampoco jugó con los puntos fuertes de algunos de los socios de Silver Lake. Podríamos haberlo absorbido, como los Rolling Stones, y haber hecho lo correcto. En cambio, sacamos un Everly Brothers y tuvimos una gran pelea que resultó en que dejara la firma.

Estados Unidos tiene una enorme energía creativa, pero sus industrias están dominadas por abogados y contadores, no por gente de productos. Treinta años de ingeniería financiera y optimización de beneficios a corto plazo han perjudicado la capacidad de innovación de las empresas estadounidenses. Silver Lake tuvo la oportunidad de cambiar eso. Lo estábamos consiguiendo. Luego nos dimos por vencido.

por Wayne Pacelle, Sociedad Protectora de Animales

En octubre de 2001, la Sociedad Protectora de Animales de los Estados Unidos obtuvo una gran victoria en materia de bienestar animal y seguridad alimentaria. Convencimos a una mayoría de ambas cámaras del Congreso para que incluyera en el proyecto de ley agrícola actual la prohibición de sacrificar vacas «decaídas» (animales demasiado enfermos o heridos para caminar) para consumo humano. Yo había liderado la campaña y fue un momento de orgullo para mí.

Sin embargo, semanas después, un comité de conferencia encargado de conciliar las versiones de la Cámara y el Senado del proyecto de ley desbarató nuestra disposición, a pesar de que ambas contenían un lenguaje casi idéntico. Un puñado de legisladores simpatizantes de la industria ganadera hicieron su trabajo a puerta cerrada y sacaron lo mejor de nosotros. Había subestimado gravemente su poder y no logré ganármelos, a pesar de que eran los que más necesitábamos.

En 2003, lo intentamos de nuevo y confiaba en que teníamos los votos para ganar en la Cámara. Pero los cabilderos agrícolas organizaron una campaña feroz contra nosotros, y perdimos 199 contra 203. Habríamos ganado con solo tres votos «no» a nuestro lado. Fue especialmente doloroso que dos de los votos en contra nuestra procedan de aliados devotos de la Sociedad Protectora de Animales que representaban a circunscripciones rurales. Supuse que entendían el tema, pero no había tomado en cuenta la presión que sentirían de los cabilderos agrícolas. Había trabajado duro pero seguía dejando demasiado al azar.

El sentimiento político pareció cambiar seis meses después, cuando se encontró la EEB, o enfermedad de las vacas locas, en una vaca decaída en el estado de Washington. Casi de la noche a la mañana, 50 países cerraron sus mercados a la carne de vacuno estadounidense y muchos estadounidenses dejaron de comprarla también. Finalmente, Ann Veneman, secretaria de agricultura de Estados Unidos, se vio obligada a emitir un anuncio dramático que prohibía la matanza de vacas abatidas.

Pero aun así no había terminado. Sin que Humane Society lo supiera, la industria ganadera y el USDA trabajaron silenciosamente en los meses y años venideros para debilitar la implementación de la prohibición, permitiendo que algunos de estos animales volvieran a entrar en el suministro de alimentos. Una de nuestras investigaciones encubiertas en 2008 descubrió que los trabajadores de una planta empacadora de carne estaban atormentando a las vacas decaídas para que se trasladaran al área de matanza. Una vez más, la nación se sorprendió y se retiraron 143 millones de libras de carne de res. Finalmente, el propio presidente Obama anunció una prohibición, y dijo que no habría retroceso en ella.

Por fin fue un éxito. Pero se necesitaron ocho años de casi éxitos seguidos de fracasos inesperados, y vino con lecciones importantes.

Primero, cierra el trato. No declares «misión cumplida» demasiado pronto. La bofetada del comité de conferencia me enseñó que hay que saber quién ejerce el poder.

Segundo, no lo asumas. El hecho de que se haya emitido una directiva no significa que se vaya a seguir debidamente. Confía, pero verifica. En cuestiones controvertidas, cuando hay tanto en juego, se requiere vigilancia.

En tercer lugar, los adversarios judiciales y aliados, y usar el interés propio como motivador. He aprendido a contactar a los cabilderos de la industria agrícola y a los representantes de los distritos rurales. Enmarco los argumentos en términos que resuenan con ellos. Cuando ganas superando a tus oponentes, es posible que intenten encontrar formas de subvertir tu objetivo. La victoria duradera llega cuando encuentras puntos en común.

de Peter Guber, Mandalay Entertainment

El fracaso ha sido mi sierva en el camino del éxito. Hago películas y soy dueño de equipos deportivos; esas son dos cosas que no se pueden hacer sin una cantidad significativa de fracasos. Y fracaso público en ese sentido. No todas las películas que hagas tendrán éxito; todos los equipos deportivos eventualmente pierden. Si no estás dispuesto a enfrentar el fracaso, te volverás reacio al riesgo. Y si eres reacio al riesgo, estás condenado al fracaso y te quedas atascado ahí. Tuve la suerte de aprender esto al principio de mi carrera.

En la década de 1970, como jefa de estudio de Columbia Pictures, comencé a desarrollar una película con Muhammad Ali, llamada El más grande . Trabajé incansablemente con Ali y su equipo de producción para que fuera un éxito, pero no logró ser el tipo de éxito de taquilla que encajaba con uno de los mejores atletas de todos los tiempos. Fue un fracaso de alto perfil, y me sentí fatal. Todos me dijeron que no hiciera otra película deportiva. Quería huir y esconderme.

Algún tiempo después, adquirí el libro de David Remnick Rey del mundo , otra historia de Ali. Me preocupaba que después del fracaso anterior, se negara a apoyar esta nueva película. Pero cuando me acerqué a él, Ali me contó una historia. Habló de una pelea en la que fue derribado… «plano en mi trasero», dijo. «Y pensé, está bien. ¿Qué sigue?»

Se levantó y ganó la pelea. Cuando no te levantas, se dio cuenta de que no hay forma de que puedas ganar. De hecho, ser derribado es parte de estar en el negocio. Es inevitable. Pero una vez que sabes que puedes levantarte, pase lo que pase, te vuelves más fuerte y resistente.

Muhammad Ali me enseñó dos cosas con esa historia: Primero, tener miedo al fracaso, a ser derribado, no te lleva a ninguna parte. Correr y esconderse no es la respuesta. Tienes que estar activo en tu propio rescate.

La segunda cosa era el poder de una historia decidida. La historia que te cuentas a ti mismo cuando crees que estás listo para la cuenta, la historia que te pone de nuevo en tus pies, es lo que más cuenta.

Desde entonces, he tenido grandes éxitos, pero también he sido derribado en abundancia. He tenido equipos de hockey que no pudieron anotar, y he invertido en proyectos que fracasaron, lo que me costó caro. Cuando nuestro Hoguera de las vanidades se mostraba en los aviones, la gente seguía intentando marcharse. Pero nunca tengo ganas de huir y esconderme. Recuerdo lo que me dijo Ali, y uso el poder de esa historia para ayudarme a mantenerme activa en mi propio rescate.

El fracaso es un callejón sin salida inevitable en el camino hacia el éxito. Sigue asumiendo riesgos y siempre vuelve a levantarte. O nunca verás lo grande que puede ser tu éxito.

por Whitney Johnson, asesores de Rose Park

Me encanta oír hablar de los sueños de otras personas e invertir en ellos. Desafortunadamente, mi primera incursión en la financiación de un sueño incipiente se convirtió en una pesadilla viviente.

Hace varios años, una amiga vino a verme con su idea de empezar una revista. Pensé que tenía un concepto sólido para un tema subrepresentado en el ámbito del estilo de vida de las mujeres, tanto que además de invertir dinero en efectivo, convencí a mi esposo para que actuara como director de operaciones de la start-up.

Al negociar la estructura de accionistas, fui justo hasta el momento. Un amigo empresario acababa de ver cómo su participación en el capital se diluía masivamente cuando sus patrocinadores de riesgo aumentaron la valoración de su empresa. Con su experiencia fresca en mi mente, decidí no volverme como esos inversores. Por lo tanto, a pesar de mi contribución en efectivo significativamente mayor (tanto en el capital como en los préstamos sin garantía) y la contribución de esfuerzo de mi esposo, acordamos ser accionistas minoritarios con derechos limitados. Si el negocio funcionaba, teníamos menos ventaja. Si fallaba, perderíamos mucho más. En retrospectiva, esto fue ingenuo.

A medida que pasábamos de la idea a la ejecución, le pedí a otro amigo que tomara un papel clave en el proyecto. Ella me dijo repetidamente: Es necesario articular mejor el plan de negocios, especialmente el proceso de toma de decisiones. Pero me negué a escuchar. Señalando la importancia de la planificación impulsada por el descubrimiento, le dije que «lo averiguaríamos». Como mi esposo y yo éramos los proveedores de capital de trabajo, tuve el lujo de ser arrogante.

Empezamos con buen pie: La revista fue escrita en el New York Times, y al cabo de pocos meses, la circulación alcanzó los 100.000. Pero el éxito duró poco. Al descuidar la elaboración de un plan de negocios detallado, no solo habíamos fracasado en trazar el camino hacia la rentabilidad, sino también en poner en marcha los procesos que nos permitirían tomar decisiones difíciles. ¿Quién tuvo la última palabra sobre la dirección estratégica? ¿Arte de portada? ¿Presupuesto? ¿Tiradas de impresión? ¿Contratación? Estuvimos en desacuerdo con nuestro socio bastante a menudo, pero gracias a la gestión y a la estructura de negocios que había aceptado libremente, mi esposo y yo tuvimos poca voz en las decisiones críticas.

Debido a que no habíamos explicado exactamente cómo operaríamos, las luchas internas nos distraían, el efectivo se convirtió en una preocupación y el negocio colapsó. Mi esposo y yo perdimos la amistad, junto con una dolorosa cantidad de dinero.

Invertir en un emprendedor es muy parecido a enamorarse. Al principio, solo vemos lo mejor; solo más tarde se hacen evidentes los defectos y las fallas. Nadie es perfecto, por supuesto. Pero a veces las debilidades de nuestros socios en combinación con las nuestras propias constituyen un cóctel mortal.

Sería falso decir que no me arrepiento. Este fracaso se compró muy caro. Fue un duro golpe tanto para mi ego como para mis resultados. Pero las lecciones que aprendí sobre establecer límites y establecer reglas de compromiso fueron invaluables. Ahora invierto más eficazmente en acciones y start-ups, así como en personas y sus sueños.

El fracaso valía cada centavo.

por Dave Strubler, Universidad de Kettering

Con una altura de 20.320 pies y una circunferencia de 250 millas, la masa de Denali (nombre athabasco del monte McKinley, que significa «el Grande») ha hecho que algunos escaladores reconsideren un intento de cumbre incluso antes de que aterrizara su avión. Cuando mis dos compañeros de escalada y yo miramos por la ventana de nuestro avión a la enorme montaña, los pensamientos de retirarnos pasaron por nuestras mentes, pero estábamos comprometidos; no íbamos a dar marcha atrás.

Comenzamos la caminata a 7.000 pies, en el glaciar Kahiltna. Subimos al estilo expedición, transportando nuestras pesadas cargas en trineos. Cada elevación de 300 metros requería dos días de trabajo agotador mientras nos adaptamos al aire cada vez más carente de oxígeno. Fue un trabajo duro y caluroso en temperaturas que superaban los 100 grados Fahrenheit.

Nos llevó dos semanas llegar al campamento intermedio a 14.000 pies, donde intercambiamos historias con otros escaladores y construimos nuestro primer iglú, nuestro hogar temporal mientras esperábamos a que el clima se despejara en la cima. Pero antes de que pasaran las tormentas, lamentablemente, uno de nosotros sufrió el mal de altura. Cuando el tiempo se despejó, a regañadientes la dejamos atrás para recuperarse en el iglú y comenzamos el empinado ascenso a nuestro campamento más alto antes de la cumbre. Cuatro horas más tarde, atravesamos el West Buttress, una cresta de una milla de largo con caídas verticales de 2.000 pies a cada lado. Finalmente: campamento alto, a 17.000 pies, por encima de las nubes y con unas vistas estupendas a 200 millas. ¡Por eso escalamos montañas!

A la mañana siguiente nos pusimos en marcha hacia la cumbre con botas congeladas a temperaturas de 20 por debajo. Cuando vimos por primera vez el pico, estábamos jubilosos; por fin había una prueba visual de que estábamos a punto de alcanzar el objetivo por el que habíamos trabajado tan duro. Pero resultó ser una cumbre falsa, un fenómeno común en el montañismo. La decepción fue aplastante; todavía estábamos a 300 metros verticales y a una milla de subida de la cima. A medida que endurecíamos nuestra determinación, mi compañero comenzó a quejarse de un fuerte dolor de cabeza, su habla difusa peligrosamente. Nuestra formación médica me dijo que podría tratarse de edema cerebral, una inflamación del cerebro que pone en peligro la vida. Solo había una opción: descendimos inmediatamente al campamento.

Afortunadamente, se recuperó rápidamente. Pero para entonces había llegado una tormenta épica, trayendo consigo condiciones de blanco. Durante tres días y noches fríos, nos acurrucamos en nuestros sacos de dormir con botellas de agua tibia, luchando contra la hipotermia. Y esperamos. La tormenta finalmente pasó, pero el riesgo de avalancha era extremadamente alto. De nuevo, no teníamos elección. Todos en la montaña se vieron obligados a descender. Había invertido cinco años en entrenamiento de montañismo, planificación logística, un régimen de acondicionamiento físico intenso, planificación financiera y entrenamiento de seguridad. Había pasado tres semanas arduas escalando. Había llegado a un cuarto de milla de la cumbre. Pero no lo había alcanzado.

Más tarde, a nivel del mar, consideré mi expedición. No llegar a la cima (como la mitad de los escaladores) fue solo una parte de una aventura llena de éxitos emocionantes. Alcanzé los 19.300 pies, mi ascenso más alto de 5.000 pies. Conocí a gente increíble de todo el mundo. Escalé con dos queridos amigos. Vivimos y regresamos con las extremidades intactas; estos no son sentimientos tontos en el montañismo.

Y hay esto: Desde esa expedición, nada de lo que me he enfrentado en los negocios o en mi vida personal, nada, me ha parecido insuperable. El recuerdo de esa extraordinaria visión del mundo, justo debajo de la cumbre, pone las cosas en perspectiva.