Criterios realistas para juzgar nuevas empresas

La noción de iniciar un negocio puede ser bastante seductora, con evolición de imágenes de independencia, gloria, fama y riqueza. Tales imágenes emocionalmente edificantes hacen que sea bastante fácil ser demasiado optimista o incluso totalmente poco realista en la evaluación de los mercados, productos, ganancias y otros aspectos de una nueva empresa. Este artículo no está destinado a desalentar la brotación […]
Criterios realistas para juzgar nuevas empresas

La idea de iniciar un negocio puede ser bastante atractiva, evocando imágenes de independencia, gloria, fama y riquezas. Estas imágenes emocionalmente edificantes hacen que sea muy fácil ser demasiado optimista o incluso totalmente irrealista a la hora de evaluar mercados, productos, beneficios y otros aspectos de una nueva empresa.

Este artículo no pretende desalentar a los emprendedores en ciernes, sino identificar los factores necesarios para el éxito de las nuevas empresas que más necesitan una evaluación objetiva. Estos factores, en mi experiencia, tienden a ser escasos de empresarios aspirantes e incluso experimentados. Los propietarios potenciales pueden evaluar estos factores considerando ciertas preguntas básicas:

1. ¿Qué tipo de negocio, en un sentido económico, se creará?

2. ¿Cuál será el tamaño del mercado de la empresa?

3. ¿Qué tan comercializable es el producto que se venderá?

4. ¿Los costes de start-up son proporcionales a las perspectivas a largo plazo de la empresa?

5. ¿Cuál será la relación entre rentabilidad y precio en el nuevo negocio?

6. ¿Se puede explicar fácilmente el negocio a los inversores potenciales?

7. ¿Qué mecanismo existe para que los inversores cobren sus fichas y salgan del negocio?

El negocio de «mamá y papá»

Un nuevo negocio puede evolucionar hacia uno de los dos tipos esenciales: la variedad «mamá y papá» o el tipo «otro», que tiene gestión funcional. Esta distinción es particularmente importante a la hora de seleccionar una idea para un nuevo negocio porque dedicas todo tu tiempo y energía a ese negocio, independientemente de que sea el primero o el segundo tipo.

Un negocio de mamá y papá no tiene por qué ser el ejemplo familiar de una ferretería o gasolinera; podría ser cualquier tipo de negocio en el que, como dicen los banqueros, «Cuando el presidente se va a casa, el negocio se va a casa».

Este tipo de negocio comienza con frecuencia como un esfuerzo del empresario por «comprar» un trabajo. En la mayoría de los casos, el empresario utiliza su propio dinero para iniciar la empresa. ¿Qué tan racional es este enfoque? Depende del tamaño del salario del trabajo que se compra. Si todo lo que el futuro propietario obtiene de la empresa es un salario comparable al que podría ganar en una situación alternativa, entonces puede haber un «costo de oportunidad» en términos de lo que la inversión podría devolver si se coloca en otro negocio o medio de inversión.

Por ejemplo, un empresario podría invertir$ 300.000 en una empresa emergente que permite un salario de$ 80.000 al año. Un sueldo de$ 80.000 para el presidente de una empresa de fabricación con$ 1 millón a$ 3 millones en ventas anuales, que es lo que cabría esperar de una start-up financiada por$ 300.000 de capital (más otras deudas y créditos espontáneos), no es inusual. Por lo tanto, si el empresario pudiera hacer esta cantidad siendo presidente de una empresa manufacturera propiedad de otra persona, ¿qué rentabilidad se obtendría en el$¿300.000 capital?

Ahora, si el salario de esta persona es$ 200.000 cuando la siguiente mejor oportunidad es ganar$ 80.000 como presidente de otro negocio, entonces claramente hay una ganancia de$ 120.000 al año directamente como resultado de la$ Inversión de 300.000. (Recuerde que estos ingresos están sujetos al impuesto sobre la renta ordinario en lugar de los tipos impositivos sobre las ganancias de capital de los fondos invertidos). En resumen, racionalmente hablando, los ingresos anuales de un negocio de tipo mamá y papá deberían ser realmente sustanciales o el propietario sufrirá un costo de oportunidad al iniciar un negocio de este tipo.

Además, ¿qué sucede cuando el propietario quiere vender el negocio, por ejemplo, cuando se jubila? ¿Cuánto vale la empresa sin el emprendedor? Sin duda, el propietario podría vender la empresa por el valor de sus activos tangibles o por algún valor derribado de los activos.

Incluso si negocia un mejor precio, ¿qué tiene el empresario después de pasar 20 años operando su orgullo y alegría? Tal vez se ha ganado muy bien la vida del negocio a lo largo de los años, pero a menos que haya invertido sabiamente ese salario después de impuestos, el empresario puede no terminar con mucho en patrimonio neto.

Tomemos el caso de una empresa de moldeo de plásticos a medida con ventas de aproximadamente$ 1 millón al año. El presidente y el contador-secretario-tesorero eran dueños iguales. Cada uno ganaba un salario de$ 36.000 al año, pero una revisión de la estado de resultados reveló que la empresa solo había ganado$ 5.000 el año anterior. Sí, dices, pero el salario no indica lo que estaban sacando del negocio. ¿Qué pasa con las «golosinas»? Desafortunadamente para estos propietarios, la única golosina era un modesto gasto de coche. La empresa pagaba los salarios de los propietarios —salarios notablemente bajos— y eso era todo.

Cuando el presidente quiso vender y retirarse, no pudo encontrar un comprador. Los propietarios expresaron su disposición a tomar gran parte del precio de compra en forma de nota, pero el flujo de caja era tal que la empresa no podía prestar servicio. cualquier deuda. ¿Y por qué alguien con habilidades presidenciales querría «comprar» este trabajo cuando el actual presidente solo estaba haciendo$¿36.000 al año?

Incluso si algunos de los fondos para salarios pudieran reasignarse para aumentar los beneficios, la situación era sombría. Aparentemente, la única forma en que este hombre iba a salir del negocio que había ayudado a iniciar 16 años antes era liquidarlo.

¿Por qué, entonces, un empresario debe buscar iniciar un negocio que no tenga beneficios por encima de los ingresos personales, ya que vender el negocio puede ser difícil o imposible?

El negocio del crecimiento

Luego está el «otro tipo» de emprendimiento. Considere la carrera de la persona que inicia un negocio, trabaja como un perro para superar los años magros y hambrientos, ve que las ventas van a$ 10 millones, a$ 25 millones, a$ 100 millones, y después de 23 años decide retirarse cuando las ventas están en$ 150 millones. Si la empresa es privada, considere cuál podría ser su valor. Si se tratase de una empresa manufacturera, incluso su valor contable sería sustancial, en un sentido absoluto. El presidente propietario de esta empresa también habría cobrado un buen salario a lo largo de los años. Por lo tanto, el patrimonio neto del balance de este otro tipo de negocio aumentaría mucho más que el de una empresa tipo mamá y papá.

Por supuesto, disfrutar de lo que haces es, en sí mismo, gratificante. Pero para muchas personas, no hay una sola carrera gratificante, especialmente para los ejecutivos de negocios. Desde el punto de vista económico, el problema se reduce a hacer el mejor uso de su tiempo. Si eliges la ruta de mamá y papá, tanto los ingresos monetarios como los psíquicos deberían ser especialmente significativos, o sufrirás un costo de oportunidad durante tu carrera.

La start-up que representa una oportunidad para mamá y papá de 24 quilates para un emprendedor podría representar el inicio exitoso de un negocio en crecimiento para un segundo emprendedor. Considera un nuevo restaurante. Si quieres empezar un restaurante, tu potencial de creación de riqueza es considerablemente menor que el de una cadena de 100 restaurantes. Existe una diferencia similar entre una empresa especializada en teneduría de libros o preparación de impuestos y una cadena de puntos de venta tipo H&R Block.

Si el tipo de negocio es un estado de ánimo o un hecho restrictivo es una conjetura. Lo importante es que el empresario considere cuidadosamente la cuestión del tipo de negocio y los rendimientos a largo plazo al iniciar una empresa. Cuando piense en su estado de resultados, no olvide su balance.

Clientes potenciales

A primera vista, la cuestión del tamaño del mercado parece bastante simple: ¿hay suficientes compradores potenciales del producto o servicio para hacer factible un nuevo negocio? Pero si se considera detenidamente, el tamaño potencial del mercado suele plantear problemas extremos: un mercado puede ser demasiado pequeño para ser económicamente viable o un mercado puede ser potencialmente tan grande que un pequeño pez tendría problemas para sobrevivir. Algunos ejemplos ilustran las dificultades.

En un caso, un individuo quería crear una empresa para distribuir un producto fabricado en el extranjero que tendría especial interés para las empresas de «un solo teléfono». Cuando le pregunté cuántos negocios de este tipo había en los Estados Unidos, me informó con entusiasmo que había alrededor de 200.000. Cuando empezamos a hablar del porcentaje de empresas que podrían comprar este maravilloso invento, las cifras disminuían rápidamente.

El verdadero factor decisivo llegó cuando multiplicamos el precio de venta (para la nueva empresa) por este mercado agregado. Hablábamos ahora de ventas potenciales totales de aproximadamente$ 4 millones a$ 5 millones. No se trataba solo de las ventas del primer año, sino de las ventas totales del producto. El entusiasmo burbujeante del empresario rápidamente se convirtió en consternación. Es evidente que el tamaño del mercado era insuficiente para justificar la puesta en marcha de una nueva empresa.

En el otro extremo está lo que llamaré el «1% síndrome». En esta situación, el posible propietario de un negocio inicia una empresa con la premisa de que, «Si vendemos solo 1% del mercado potencial, tendremos un gran éxito». ¡Qué atractivo suena esto! ¿Por qué perder el tiempo haciendo estudios de mercado fundamentales cuando, para tener éxito, todo lo que tiene que hacer la empresa es vender a este pequeño porcentaje de posibles compradores? Pero, ¿qué pasa si incluso este 1% de los clientes potenciales no comprarán el producto o servicio?

Tomemos el caso de una persona que quería empezar una revista para venderla en estadios deportivos profesionales. Él suplicó con sinceridad: «Seguramente al menos 1% de la gente que iba a los partidos compraría esta revista». Pero eso dependía de cómo se vendiera (o quizás no se vendiera) la revista en el estadio. El punto es que no es razonable asumir cualquier porcentaje que el mercado potencial comprará sin investigar un poco primero.

El tamaño potencial del mercado también puede ser demasiado grande. En esta situación, si un empresario inicia una empresa y, por lo tanto, lidera el camino hacia un nuevo mercado sustancial, competidores mucho más grandes pueden entrar rápidamente e inundar el negocio advenedizo.

Por ejemplo, un inventor quería crear su propia empresa, produciendo un dispositivo que permitiera a una máquina de escribir transmitir datos a través de líneas telefónicas. El producto, como se ha comentado, no parece tener ninguna protección especial por patente. Cuando le pregunté al inventor sobre el mercado, me respondió que era «enorme». Cuando le pregunté sobre la competencia actual o futura, nombró a los gigantes corporativos de la industria de equipos empresariales. Pero si este fuera el caso, ¿qué posibilidades tendría esta pequeña empresa?

Antes de que el lector me lleve a la tarea sobre este punto, soy muy consciente del éxito que Digital Equipment Corporation y Amdahl Corporation han tenido en competencia cara a cara con IBM. Pero en cada caso, las empresas habían realizado una investigación sólida para delimitar claramente el nicho de mercado o eran conscientes de un «retraso» gerencial que permitía a la nueva empresa obtener un lugar especial en el mercado.

Por lo tanto, el aspirante a empresario no debe dejar de lado el tamaño del mercado; debe hacer un estudio de mercado para cualquier nuevo negocio antes de realizar una inversión importante.

¿Es suficiente un producto?

Además de intentar determinar el tamaño potencial del mercado, los empresarios deben evaluar cuidadosamente el producto o los productos que se proponen vender.

En primer lugar, los futuros empresarios deben tener en cuenta el número de productos que pretenden vender. Las empresas de un solo producto suelen empezar a producir algún invento y, posiblemente, a mostrar al mundo lo inteligente que es el inventor. Sin embargo, las empresas de un solo producto tienden a encontrar problemas tecnológicos, es decir, los competidores pueden dejar obsoletas rápidamente. Por supuesto, si el producto que representa toda la línea de una nueva empresa es de baja tecnología, la obsolescencia tecnológica suele ser menos probable que el producto sea de alta tecnología.

Lo preferible a intentar basar un negocio en un solo producto es vender varios productos. Por múltiples productos no me refiero a meras variaciones del producto básico. En cambio, me refiero a productos que posiblemente se puedan producir en la misma planta de fabricación y probablemente mediante el mismo proceso de fabricación, pero que se perciben como productos diferentes.

Por ejemplo, una empresa que fabrica una nueva línea de lámparas puede tener las instalaciones para fabricar un tipo de lámpara completamente diferente, con el fin de protegerse tanto de la obsolescencia tecnológica como de un cambio en el gusto del mercado, o un producto totalmente diferente que pueda encajar con el conjunto de la empresa estrategia de marketing.

El aspirante a emprendedor debería considerar las tres preguntas siguientes: En primer lugar, ¿qué pasaría con la nueva empresa si hubiera un avance tecnológico por parte de la competencia? En segundo lugar, si ser un negocio de un solo producto parece limitar las ventas y los beneficios potenciales, ¿qué productos adicionales podría producir la empresa para proporcionar el crecimiento que se espera? En tercer lugar, ¿qué tipo de productos de segunda generación resultaría del primer conjunto de productos?

Evitar productos de venta única

Recuerdo una empresa que se fundó para vender cintas y libros a los hospitales. Expertos tanto en materiales audiovisuales como en ciencia tecnológica produjeron los materiales que iban a utilizarse para formar al personal hospitalario en materias específicas. El producto fue de primera categoría en todos los sentidos. El mercado potencial incluía todos los hospitales del país y, quizás, del mundo.

La nueva compañía comenzó en medio de mucha fanfarria y emoción. Desafortunadamente, los propietarios no se dieron cuenta de que tenían que hacer un esfuerzo de venta sustancial para vender cada unidad, y el precio no justificaba el oneroso esfuerzo que implicaba.

Por si este problema no fuera suficiente, otro factor más devastador estaba en acción: no hubo repetición de ventas. No era que a los clientes no les gustara el producto, porque sí; pero cada hospital solo necesitaba un artículo. Si el producto hubiera sido una computadora o una máquina considerable con un precio de venta elevado, la falta de pedidos repetidos no habría sido un problema. Pero el precio total de venta, con todos los adornos y complementos, fue de solo varios cientos de dólares.

Muy superior a un producto de venta única es aquel que produce ventas complementarias o repetidas. Si el cliente es un fabricante, los pedidos repetidos de cientos o miles de unidades podrían desarrollarse en los próximos años. Si el cliente potencial es un minorista importante (un Sears o Penney’s), un distribuidor o un mayorista, entonces una conversación convincente sobre ventas podría persuadirlo de tomar la línea de productos y realizar interminables pedidos futuros. (Tenga cuidado con el problema de un solo cliente. Aparte de los posibles problemas de marketing, un «factor de concentración» en las cuentas por cobrar de una empresa podría convencer a los bancos de evitar financiar tales cuentas por cobrar).

El futuro propietario debe ver el negocio como una red distributiva de productos, de modo que las sucursales de la red no solo permanezcan después de la venta, sino que también se fortalezcan a medida que crece el número de clientes. Esta perspectiva implica una conceptualización filosófica del negocio diferente a la del típico inventor ambicioso, que probablemente está pensando en (1) el producto, y (2) cómo este maravilloso producto lo enriquecerá.

Una vez que una empresa tiene un cliente habitual, puede vender productos adicionales durante la misma llamada de venta o ampliar el catálogo que el cliente utiliza para hacer pedidos repetidos. Uno de los activos más preciados y valiosos que posee cualquier empresa es su lista de clientes. Una empresa que pueda mantener contentos los nombres de esa lista e incluso expandir la lista crecerá por sí misma. Cuantos más productos se puedan bombear a través de esa cartera de clientes, más crecerá la empresa.

Un producto demasiado simple

¿Cómo puede un producto o servicio ser demasiado elemental? Al observar los innumerables ejemplos de ideas de productos, uno se pregunta con frecuencia: «Vaya, eso es tan simple, ¿por qué no se me ocurrió?»

La simplicidad se vuelve negativa solo si una idea de negocio es tan básica que se requiere poca experiencia en gestión o marketing para tener éxito. Después de todo, ¿qué impedirá que todos los Tom, Dick y Harriet dupliquen su negocio si su empresa parece tener éxito?

Un ejemplo de este problema es un negocio recientemente propuesto que vendería un programa informático de un sistema de archivo y recuperación para ayudar a los concesionarios de automóviles a encontrar los automóviles necesarios en los concesionarios de un estado en particular. Si bien la idea tenía sentido como producto, era el tipo de cosas que casi cualquier programador podría haber escrito en un día o así.

Si el empresario se puso en marcha con este programa como producto, ¿qué impediría a otra empresa, o al representante regional del fabricante de automóviles, duplicar el servicio y subestimar la empresa inicial? «Oh, tendremos tanta ventaja, los demás nunca podrán atraparnos» es la respuesta típica. Esto suele ser una exageración grave o un error. Incluso si la ventaja permite que el nuevo negocio se vaya a la playa, ¿qué sucede cuando la competencia llega a la carga o se inunda?

Dentro y fuera de moda

Finalmente, ningún producto es menos comercializable que la idea candente del año pasado. La lista de ideas que alguna vez fue boga es larga: gimnasios deportivos, calculadoras portátiles, ciertos programas informáticos, vehículos recreativos y parques de casas móviles, por nombrar algunos. Lo que importa, entonces, es que la idea actual del producto no está fuera de moda.

Por simple que parezca ser este principio, invariablemente aparece alguien tratando de vender la roca favorita del año pasado y luego se pregunta por qué parece tan difícil. Si el empresario va a intentar la versión empresarial del surf, entonces será mejor que esté en la ola y no un poco atrás.

Evaluación de la intensidad del capital

Las nuevas empresas pueden variar mucho en cuanto a la cantidad de costos «hundidos» que podrían requerir. Iniciar ciertos negocios implica recaudar enormes sumas de dinero para construir una planta (como la fábrica de automóviles deportivos de John Z. de Lorean en Irlanda del Norte), lanzar un satélite (COMSAT) o comprar una flota de aviones a reacción (Federal Express). Para muchas personas con un historial considerablemente más corto que los empresarios que fundaron esas empresas, los grandes desembolsos iniciales de capital podrían aumentar considerablemente las pérdidas potenciales.

Una vez que un producto ha sido probado en el mercado y de otras formas, puede tener sentido invertir grandes cantidades de capital. Pero si un nuevo negocio requiere una inversión considerable ante al averiguar si el producto se venderá y, a su vez, será rentable, creo que el propietario potencial y sus patrocinadores financieros deberían reconsiderar si la recompensa vale la pena apostar.

Los empresarios también podrían preguntarse si existe alguna forma de reducir los costos hundidos. Por ejemplo, ¿se puede subcontratar la producción a alguien que ya tiene las instalaciones para fabricar el producto? De esta manera, pueden demostrar razonablemente la demanda del mercado antes de que se añadan las costosas instalaciones.

El punto no es que una start-up solo deba implicar pequeñas cantidades de dinero; esto podría garantizar el fracaso. Por el contrario, los emprendedores deben excluir las ideas que requieren inversiones «hundidas» considerables antes de que puedan justificarse por el rendimiento de las ventas.

Fijar precios

La cuestión de la rentabilidad básica hunde muchas empresas nuevas, ya sea porque el futuro propietario no consideró el tema o porque exageró las ganancias potenciales para parecer más atractivas para los capitalistas de riesgo. El aspecto más importante de la rentabilidad básica es el beneficio bruto, es decir, las ventas menos el costo de los bienes vendidos.

Si una empresa está entrando en un nuevo campo, es probable que las expectativas de beneficios sean muy diferentes de las expectativas de beneficios de una empresa que ingresa a una industria establecida. La regla general que utilizan algunos gerentes exitosos para una empresa que crea un nuevo producto innovador es un precio de venta de al menos cuatro a cinco veces el costo de los bienes vendidos, es decir, un beneficio bruto del 75%.% hasta 80% de ventas.

La lógica de fijar los precios de un producto para alcanzar este nivel de beneficios brutos es bastante clara. Al principio, es de suponer que la nueva empresa no podrá suministrar la misma cantidad de producto o servicio que más adelante, cuando la capacidad sea mayor. Por lo tanto, una política de precios de «skimming» puede estar en regla desde el principio, mientras que los precios de «penetración» se pueden utilizar cuando se desean ventas mucho mayores. Después de todo, si una estructura de precios da como resultado un beneficio bruto escaso ante salta la competencia, ¿qué pasará con el beneficio bruto? después empresas competidoras invaden el mercado?

Pero, ¿cómo se establece el precio del producto para devolver un mínimo de 75?% hasta 80% beneficios brutos? Teóricamente, tanto el precio como el volumen de producción se basan en estudios de mercado. Sin embargo, con muchas empresas emergentes, suele haber poco o nada de dinero disponible para estudios de mercado con el fin de determinar la estructura de precios óptima.

Por lo general, la estrategia de precios incluye una gran cantidad de conjeturas puras, lo que puede llevar a un error fatal: engañarte a ti mismo o a otros. Cuando haces las proyecciones financieras proforma y los beneficios brutos de las expectativas de precio-cantidad predeterminadas parecen un «poco delgadas», la tentación es decir: «Oh, estoy seguro de que podemos vender tantas a un precio más alto».

El precio de venta debe tener poco o nada que ver con el costo del producto. El precio debe ser el resultado de la percepción de los compradores potenciales de que el valor intrínseco del producto es igual o superior al precio de venta. Simplemente no importa cuánto cuesta hacer algo (o, si es un servicio, entregar); la pregunta es, ¿cuánto pagará un cliente, en las cantidades especificadas? (Los contratos gubernamentales pueden ser una excepción).

Existen muchos ejemplos de productos que son realmente creativos, pero por los que los compradores no están dispuestos a pagar el precio que haría del producto (y de la empresa) un éxito económico. Un excelente sistema estéreo para automóviles era tan bueno que la calidad iba más allá del rango de audición normal. «Claro que cuesta más», dijo la dirección del fabricante de equipos de música en apuros, «¡pero vale mucho más!» ¿Vale tanto más para quién? Los compradores no percibían que el producto valía «mucho más»; de hecho, no sabían cuán superior era realmente el producto.

Otro escollo de precios que se debe evitar es el «síndrome de Cadillac». Algunos aspirantes a emprendedores hacen a un lado el problema vital del volumen de precios y su relación con el beneficio bruto con la explicación de que «Somos el Cadillac del sector». Construir un negocio sobre una estructura de rentabilidad que implique precios excesivamente altos puede implicar un mercado tan pequeño que el total el beneficio bruto en dólares, aunque sea un buen porcentaje, hunde el negocio.

Para muchos inventores que se enamoran de sus inventos, el fracaso financiero suele ser de importancia secundaria al éxito artístico (a menos que esté en juego su dinero). El hecho de que su producto está en el mercado es, en sí mismo, suficiente éxito.

De beneficios exprimidos

Una empresa no necesita ser productora de un producto nuevo o innovador para ser una start-up exitosa. Muchos emprendedores crean negocios para producir productos o prestar servicios en mercados establecidos. Pero, ¿qué pasa con la estructura de beneficios existente en ese mercado antes de la entrada de la nueva empresa?

En economía hablamos de un «beneficio normal» como la estructura precio-cantidad que permite obtener beneficios suficientes para evitar que las empresas de un sector se vayan, pero no lo suficientemente elevadas como para inducir a las empresas a entrar en el campo. ¿Cuántos empresarios son lo suficientemente brillantes como para saber la diferencia, conocer los hechos económicos reales sobre esto o, francamente, incluso están lo suficientemente preocupados como para preocuparse?

Los problemas de intentar entrar en ciertos mercados establecidos se ilustran en un nuevo negocio iniciado hace varios años en una rama especializada de la industria de las bombas. El gerente exitoso que inició la empresa, lamentablemente, eligió un segmento industrial tan competitivo que los beneficios brutos típicos de la industria eran del 18%.% al 20%. Ya es bastante difícil tener un negocio manufacturero rentable con un beneficio bruto escaso, pero considere qué pasaría con el beneficio bruto de las empresas establecidas cuando una empresa adicional se introdujera en el mercado. Pero la esperanza es eterna. «Nuestra empresa será diferente», dijo el gerente.

El negocio de los restaurantes en el sur de California ilustra aún más esta situación. Los propietarios de restaurantes lamentan que el mercado sea tan competitivo que los menús no pueden tener un precio lo suficientemente alto como para ofrecer niveles de beneficios realistas. Si alguien tiene una idea para un nuevo restaurante, es muy probable que el romance de la nueva idea supere la objetividad sobre la rentabilidad futura.

Papel de la rentabilidad futura

La rentabilidad también es importante en lo que se refiere al porcentaje de la empresa que el futuro propietario tendrá que dar a los inversores que suministrarán el capital start-up. ¿Qué parte del nuevo negocio deberían obtener los inversores si ponen todo el dinero y el empresario aporta su tiempo y talento y la idea básica (producto) para la empresa? Esta es una pregunta antigua para la que no hay una respuesta perfecta.

Los capitalistas de riesgo profesionales suelen buscar entre cinco y diez veces su inversión en cinco años. El siguiente procedimiento podría utilizarse para dividir la propiedad de acciones de la nueva compañía:

En primer lugar, acordar algún tipo de múltiplo (relación precio-beneficio) de las ganancias de la empresa durante cinco años. Esto puede parecer cuestionable para algunos, pero la forma en que se hace en la práctica es utilizar la relación precio-beneficio actual para un negocio comparable. (Por ejemplo, ambas empresas fabrican equipos dentales y productos relacionados). Si este múltiplo es, digamos, 15 veces las ganancias y las ganancias del quinto año se proyectan en$ 500.000 después de impuestos, entonces la firma debería valer$ 7,5 millones.

Ahora, si se necesita$ 400.000 de los inversores para iniciar el negocio, luego de cinco a diez veces esta inversión sería$ 2 millones a$ 4 millones. Ahora, si comparamos el$ 2 millones a la$ 7,5 millones, luego unos 27% de las acciones se entregarían a los inversores para que puedan obtener cinco veces el beneficio de su inversión. Pero si los inversores exigen diez veces su dinero, entonces alrededor de 53% de las acciones tendrían que ser entregadas.

(Me gustaría desalentar cualquier cosa de más de 49%, pero el propietario potencial no debe engañarse a sí mismo pensando que 51% garantiza el control. No lo hace. Si las cosas salen mal, los capitalistas de riesgo profesionales tienen formas de tomar el control aunque posean menos de la mayoría de las acciones).

Por lo tanto, cuanto más rentable sea el negocio proyectado, menor será el porcentaje de propiedad que habrá que ceder a los inversores. Cuando el aspirante a emprendedor analiza la rentabilidad futura de una propuesta de start-up, debe formular estas preguntas: «¿Esta idea generará mayores beneficios futuros que todas mis otras ideas nuevas de emprendimiento? ¿Realmente quiero pasar años de mi vida desarrollando una empresa con una rentabilidad anémica, especialmente si eso significa dar la mayor parte a los patrocinadores financieros?»

Hacer que el trato sea comprensible

No lograr que la idea de una nueva empresa sea comprensible para inversores, acreedores y clientes potenciales puede condenar la empresa antes de que comience.

Recuerdo haber intentado ayudar a dos amigos, que tenían una formación académica y laboral impresionante, en un negocio inmobiliario. Pero su idea implicaba un esquema financiero extraordinariamente complicado. Llevamos la propuesta a otro amigo que conocía bastante bien los bienes raíces. Después de casi tres horas de explicación, finalmente dijimos: «Bueno, ¿qué te parece?» «Brillante», dijo, «pero nunca volará. ¿Cómo vas a recaudar el dinero de un grupo de gente poco sofisticada cuando me llevó varias horas descubrir lo que estás haciendo?»

En otro caso, un hombre de unos veintitantos años vino a verme para comenzar un tipo de garaje especializado para reparar automóviles. La idea parecía estar bien para un negocio del tipo mamá y papá, pero estaba proponiendo una sociedad limitada con una corporación como socio general.

Si bien no hay nada intrínsecamente malo en su enfoque, probablemente no sea apropiado para un garaje pequeño. No es sorprendente que hubiera estado tratando de armar su nueva empresa durante más de un año. Le sugerí que pidiera prestado a un familiar$ 40.000 en su vivienda y prestársela en un subordinado y, para el saldo, solicitar un préstamo de la Administración de Pequeñas Empresas.

Dar una salida a los inversores

Por último, los emprendedores que forman una nueva empresa deben lidiar con la cuestión de cómo los inversores van a obtener sus beneficios de la empresa.

Desde mediados de la década de 1950 hasta mediados de 1971, las ofertas de acciones públicas proporcionaron una solución frecuente. En el caso típico, la empresa haría una oferta pública inicial «combinada» que incluía algunas acciones vendidas por la empresa (la parte «principal») y algunas acciones vendidas por los accionistas existentes (la parte «secundaria»). Fue a través de esta parte secundaria que los inversores iniciales pudieron recuperar su inversión original más parte de sus ganancias.

Durante el período de diez años comprendido entre 1971 y 1980, cuando el mercado de las ofertas iniciales de acciones públicas era casi inexistente, dar a los inversores una «salida» se volvió bastante difícil. Algunos recibían notas convertibles o billetes con warrants, de modo que las inversiones podían reembolsarse a través de las notas con los beneficios llegando en un momento indeterminado en el futuro, cuando la empresa se hizo pública o después de que fuera adquirida por alguna gran corporación.

No solo era molesta esta forma bastante indirecta de recompensar a los inversores iniciales, sino que los beneficios obtenidos a los inversores fueron considerablemente menores que en la década anterior.

Sin duda, la década de 1980 ha comenzado de manera diferente. Ahora tenemos un mercado de nuevas emisiones bastante activo en el que todo tipo de empresas se hacen públicas. Los coeficientes precio-beneficio de estas empresas varían considerablemente de un sector a otro. Por lo tanto, el aspirante a empresario debe considerar seriamente las perspectivas futuras de la relación precio-beneficio de su empresa. Qué tipo de relación P-E poder el nuevo negocio tiene en el futuro? Obviamente, cuanto mayor sea la Ratio precio-ganancia, mejor será el propietario.

Por supuesto, el mercado actual de nuevas emisiones puede no existir dentro de tres a cinco años. Sin embargo, la existencia misma de un mercado de este tipo cuando se busca financiación puede ser de gran ayuda para obtener capital riesgo. La psicología de la situación parece ser que si hay un mercado de nuevos temas candente hoy en día, todavía habrá de uno a tres a cinco años dentro de ahora. Por el contrario, si no existe un mercado de este tipo en la actualidad, se supone que dentro de tres a cinco años no habrá entre tres y cinco años. Por lógica o ilógica que parezca esta psicología, el futuro propietario debe tenerlo en cuenta a la hora de programar el inicio de una nueva empresa.

¿Es el emprendimiento la mejor manera?

En este punto del proceso de selección, el aspirante a empresario podría considerar un enfoque alternativo: no iniciar una empresa en absoluto. En cambio, ¿qué tal colocar la gran idea nueva en una empresa establecida y dejar que fabrique y comercialice la idea y pague una regalía? Si se lleva demasiado lejos, esta noción impediría la start-up de casi todas las empresas.

Sin duda, esto no es lo que quiero decir. Si un inventor tiene un buen producto, pero no tiene todas las habilidades necesarias para obtener con éxito el capital de riesgo y luego administrar una empresa emergente, colocar el producto en otra empresa —suponiendo que pueda negociar regalías mínimas y adecuadas— podría evitar mucha frustración y posibles fracasos. Además, si el producto tiene éxito económico, este éxito bien podría constituir el historial que los capitalistas de riesgo buscan en un potencial propietario de negocio. Entonces el inventor o empresario puede señalar con orgullo y decir: «Mira cuánto dinero he ganado para otras personas. Ahora quiero hacerlo por mí y por mis patrocinadores». Este es un argumento que a los profesionales y a otras fuentes de capital riesgo les encanta escuchar.

Sin embargo, no espero que este argumento tenga un gran impacto en los empresarios potenciales. Un hombre vino a verme una vez con un contador de píldoras que había inventado, similar a los que se usan bastante ampliamente hoy en día. Revisé la lista de criterios discutidos anteriormente y descubrí que el producto carecía de varios puntos.

Si bien la lógica de poner este dispositivo con una gran corporación que tenía los recursos de marketing necesarios para venderlo a las farmacias parecía convincente, el inventor tenía en mente que iba a tener su propio negocio con su nombre en él. Y eso fue todo. Y cuando se trata de lo esencial, tal vez esto sea lo que hace girar el mundo empresarial.


Escrito por
James McNeill Stancill



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