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Crisol: Obligado a apagarse

Lo que un empresario de viajes chino aprendió de la crisis del SARS y sus consecuencias.
Crisol: Obligado a apagarse

El primer momento definitorio de la carrera de Zhang Mei llegó a finales de 1999, cuando renunció a su lucrativo trabajo de consultoría para lanzar una pequeña empresa de viajes en su China natal. En diciembre, el MBA de Harvard llevaba trajes de negocios para las reuniones de la sala de juntas de Nueva York; para julio, ella estaba en jeans, en el piso de su diminuta oficina de Pekín, desenredando cables telefónicos.

El segundo punto de inflexión —y más importante— se produjo casi cuatro años después, cuando el brote de SARS (síndrome respiratorio agudo grave) azotó Asia, golpeando a una industria de viajes que aún se estaba recuperando de los ataques terroristas del 11 de septiembre y casi mató al incipiente negocio de Zhang. Nada en su formación le había enseñado a manejar la crisis. Pero ella logró mantener la empresa en marcha, y hoy WildChina es un líder en su campo.

Mirando hacia atrás, Zhang ve que su primer gran movimiento la convirtió en empresaria. Pero fue la experiencia del SARS la que le enseñó a ser CEO.

«Tenía grandes esperanzas en el negocio», recuerda, «y desde el principio me pregunté: ¿Soy un buen gerente? ¿Soy un líder inteligente?»

Después de 2003, sin embargo, fue probada en batalla: «Estos eventos extraordinarios ocurren una vez en una década, y tengo suerte de que conseguí los míos temprano».

Una nueva dirección

Zhang creció en Dali, en la provincia china de Yunnan, estudiando inglés por insistencia de su padre, un electricista que nunca había asistido a la secundaria. Fue a la Universidad de Yunnan y luego trabajó como traductora, hasta que un banquero tailandés que había conocido en un evento de negocios la animó a postularse al programa de MBA de Harvard, y prometió pagarle la matrícula si se incorporaba a su empresa después de graduarse. Una vez inscrita, se fijó en una carrera corporativa, «hacer el trabajo mientras otras personas se encargaban de los detalles», y estaba encantada de aterrizar en McKinsey, en un puesto que requería viajes extensos y le permitía pagar al banquero en lugar de trabajar para él.

Pero la consultoría la dejó insatisfecha. Quería más libertad y aún más viajes. También quería hacer algo bueno por China. McKinsey le dio una asignación pro bono: elaborar estrategias sobre desarrollo económico y conservación en la provincia de Yunnan en nombre de Nature Conservancy, una ONG con sede en Estados Unidos. A Zhang le gustaba el trabajo sin fines de lucro, pero no quería hacer carrera. En cambio, se le ocurrió una idea de negocio: lanzar una empresa de viajes para ofrecer recorridos sostenibles y socialmente responsables por destinos y comunidades chinas.

Ella hizo una prueba, guiando a dos ejecutivos de Nature Conservancy y dos Washington Post periodistas en el Tíbet, impresionando tanto a uno de ellos que pronto se casó con ella. Y luego Zhang hizo su mudanza, trasladándose a Shanghái y tomando un trabajo en el sitio web de viajes Ctrip para aprender la industria mientras perfeccionaba su plan de negocios. Unos meses más tarde, armada con sus propios ahorros y pequeñas inversiones de amigos y familiares, se unió a su nuevo marido en Pekín y lanzó WildChina.

«No tenía ni idea de lo que estaba haciendo y nunca me percibí como vendedora, pero me volví muy buena vendiendo mi idea a inversores, personal, clientes», dice. «Ni siquiera me importaban todos los detalles mundanos del espíritu empresarial al principio: mover la mesa y comprar el bote de basura. Acabo de tener una condena».

Con un personal pequeño, joven y entusiasta, una lista creciente de clientes principalmente estadounidenses y recorridos centrados en todo, desde ir de ciudad en ciudad hasta observación de aves, la compañía obtuvo beneficios en su primer año. Luego vino la parada de viaje después del 11 de septiembre. «Definitivamente pensaba que el negocio podría haber terminado: buena idea, mal momento», recuerda el marido de Zhang, John Pomfret. Pero la desaceleración sirvió en última instancia como un impulso para mejorar su estrategia. «Nuestro negocio se había centrado en los viajeros estadounidenses, y esa fue la primera vez que empezamos a pensar en vender también en otros mercados», dice Guido Meyerhans, un colega de McKinsey que había invertido en WildChina. A principios de 2002, las reservas estaban de nuevo en marcha. Aún así, la experiencia no preparó completamente a Zhang para la próxima crisis más dolorosa.

Segundo choque

Los primeros informes de un brote mortal de SARS en la provincia china de Guangdong, a unas 1.400 millas al sur de Pekín, surgieron en febrero de 2003. En marzo, la Organización Mundial de la Salud emitió una alerta global y países extranjeros comenzaron a publicar advertencias de viaje para China. Pero en parte debido a que los funcionarios chinos afirmaban tener la situación bajo control, Zhang y sus empleados continuaron como de costumbre. «Era temporada alta, los clientes seguían llegando, y la noticia era sobre lo limitados que eran los casos de SARS», recuerda. «Así que no hicimos ningún plan de contingencia».

En abril, sin embargo, las cancelaciones estaban llegando a cántaros y, a finales de ese mes, Beijing fue declarada zona de peligro. Zhang pensó que podía terminar las giras en curso y luego redirigir a su personal a la planificación y capacitación hasta que se reanudaran las reservas. «Entonces un día», recuerda, «los contratistas que renovaban nuestra oficina dijeron: ‘No podemos entrar’». No querían arriesgarse a contagiarse al viajar en autobús. «Ahí es cuando me he dado cuenta: esto es serio».

Con retraso, Zhang y su director de operaciones, Jim Stent, comenzaron a considerar la amenaza para sus propios empleados, a cancelar todos los viajes ya en marcha y a desarrollar modelos de lo que una pandemia podría hacer en su balance general. Los salarios del personal eran bajos para los estándares occidentales, pero podrían haber consumido las reservas de la empresa en un plazo de seis meses a falta de nuevos ingresos. Zhang quería comprarse al menos un año, por lo que optó por medidas drásticas: WildChina cesaría sus operaciones de inmediato. Tanto ella como el COO suspenderían sus ingresos indefinidamente. A la docena más o menos de otros empleados se les pidió que renunciaran al 75% de sus ingresos hasta el otoño, esencialmente tomando vacaciones con un salario del 25%. Una vez que la empresa vuelva a abrir, si lo hiciera, todos serían reembolsados íntegramente. Todos estuvieron de acuerdo.

Zhang optó por medidas drásticas: WildChina cesaría las operaciones, ella y el COO suspenderían sus ingresos, y todos los demás empleados se irían de vacaciones con un salario del 25%.

Jia Liming, la primera empleada de Zhang en WildChina, recuerda haber terminado el viaje de observación de aves planeado desde hace mucho tiempo que había estado guiando una semana antes y luego asistir a una fiesta de despedida de empleados, celebrada en un parque de Pekín ya que la amenaza del SRAS se consideraba menos grave en el exterior. «Pensamos que se había acabado», dice.

Por su parte, Zhang se mantuvo tranquila. Pero «era difícil de soportar», dice. «La ciudad estaba bloqueada y parecía que el mundo entero se estaba acabando. Aun así, había pasado el 11 de septiembre, así que confiaba en que podíamos volver».

De hecho, a mediados del verano, tras más de 8.000 casos de infección y casi 800 muertes, el SARS parecía haberse contenido y las reservas comenzaron a aumentar de nuevo. Zhang y Stent decidieron reabrir mucho antes de lo que esperaban, el 1 de agosto, y volvieron a llamar a todo el personal.

Pero no fue tan fácil. El mejor desempeño de Zhang en términos de ventas y servicio al cliente, una joven que había contratado en 2001 y que llegó a ver como protegida, se negó. «Ella dijo que quería más tiempo para caminar alrededor de otra montaña», dice Zhang. «Dije que no. Le había prometido a un cliente una propuesta para el 5 de agosto. Dos semanas después, no apareció. Al final volvió, sonríe, y tuve que decirle que había renunciado a su posición».

La mujer pronto lanzó un competidor regional a WildChina, y durante los próximos meses varios otros empleados se fueron porque extrañaban viajar de forma independiente. «Fue decepcionante porque había pagado bien a estas personas y les había dado oportunidades», dice Pomfret.

Los meses siguientes en WildChina estuvieron a la cabeza: llegar a nuevos clientes en los sectores corporativo y educativo; vender, planificar y ejecutar viajes; contratar y capacitar a nuevos empleados; y reponer las reservas para pagar los salarios retrasados de los empleados y el crecimiento de los fondos. «Tuvimos que apurarnos», dice Zhang. Pero dio sus frutos. «2004 fue uno de los mejores años que hemos tenido, en términos de beneficios y nuevos proyectos».

Viajero experimentado

Hoy, «un poco mayor, un poco más sabio» —y después de haber renunciado como CEO a finales de 2004 para seguir a Pomfret a los Estados Unidos, donde tenía un nuevo trabajo—, Zhang señala algunas maneras en que la crisis del SARS la ayudó a convertirse en una mejor líder.

En primer lugar, le enseñó la importancia de la planificación de escenarios y la comunicación proactiva con el personal y los clientes en situaciones de crisis. «Respondí a las preguntas de los clientes durante el SARS», dice, «pero no tomé medidas hasta mayo, momento en el que estaba un poco arrinconada». Desde entonces, WildChina ha establecido pautas de respuesta a las crisis. «El número uno es hacer una llamada de juicio lo antes posible», dice Zhang, quien sigue siendo presidenta y copropietaria y supervisa el marketing desde su oficina suburbana de Maryland. Por ejemplo, cuando estallaron los disturbios en el Tíbet durante los Juegos Olímpicos de Pekín 2008, la empresa emitió un comunicado de prensa y envió instrucciones al personal y a los guías al día siguiente. Meyerhans señala que los empleados también están en contacto más estrecho con los funcionarios del gobierno provincial para garantizar el acceso a la información más precisa. «Una vez que empiezas a preceder a las preguntas de los clientes, sienten que tienes el control», explica Zhang.

Las consecuencias del SARS por parte de los empleados también fueron educativas. Cuando la gente en la que Zhang había confiado la abandonó, se dio cuenta de que necesitaba pensar más a quién estaba reclutando y por qué. En los primeros años de WildChina, explica: «Buscaba al viajero apasionado y de espíritu libre. Debería haber estado buscando al profesional de servicio al cliente, de la industria de viajes, alguien que realmente obtenga satisfacción al servir a otras personas». También estaba dando promociones y aumentos salariales demasiado rápido, sobre una base ad hoc, sin establecer puntos de referencia para el avance, incluido el compromiso a largo plazo con la empresa.

Zhang se dio cuenta de que necesitaba pensar más a quién estaba reclutando y por qué.

Después del SARS, Zhang construyó un tipo diferente de equipo, incluyendo gerentes más experimentados que podían manejar las operaciones diarias cuando se fue en 2004. «Uno de sus mayores logros», dice Meyerhans, «fue hacer esa transición tan suavemente, basada en la confianza que tenía en los empleados que había contratado».

Más ampliamente, piensa que los dos primeros éxitos del 11-S y el SARS obligaron a Zhang a ser un ejecutivo más creativo y seguro, diversificando y expandiendo la compañía cada vez. «Teníamos individuos y grupos pequeños de alto valor neto, pero es un negocio difícil de controlar y crecer, así que empezamos a construir el negocio corporativo y educativo», además de dirigirnos a diferentes regiones geográficas, explica. Y Zhang ha insistido en los años transcurridos desde que WildChina se apega a esa estrategia con visión de futuro. Durante la reciente crisis financiera, por ejemplo, incluso cuando los competidores se redujeron, «me doblé», dice. «Invierte más del 50% de nuestros beneficios en marketing y IT. Sabía que el ascenso de China, su turismo y nuestro negocio durarían más que la recesión».

Un último beneficio de perdurar el período del SARS, sin ingresos, fue que reforzó la pasión de Zhang por su empresa. «Pasas por momentos de duda», recuerda. «Cuando las ganancias no son grandes, dices: ‘Vaya, ¿cómo trabajé otro año sin venganza? ‘ Pero estoy en esto porque lo disfruto. Mientras tenga un nivel de confort que alcance el umbral mínimo, puedo buscar satisfacción en otras áreas, como el impacto social. No quiero volver a la consultoría».


Escrito por
Alison Beard




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