Stephen Greer contrató al primer gerente general para las operaciones mexicanas de su compañía de rápido crecimiento después de varias noches bebiendo tequila con el hombre en Guadalajara. Impresionado por los contactos del candidato en la industria y la aparente honestidad, Greer pensó que había encontrado a la persona perfecta para ayudarlo a expandir su empresa de procesamiento de chatarra con sede en Hong Kong, Hartwell Pacific, hasta nueve meses después, cuando se dio cuenta de que el nuevo empleado lo estaba estafando por miles de dólares. El segundo gerente general en México no estuvo en el trabajo mucho más tiempo antes de que los proveedores comenzaran a decirle a Greer que estaba tomando sobornos. El tercero creó una cuenta bancaria falsa de proveedor a nombre de su esposa y desvió más dinero. Y mientras esto ocurría en México, Hartwell Pacific estaba experimentando un hurto similar en Malasia. En resumen, el fraude y el robo en los mercados emergentes le costaron a la compañía varios millones de dólares y pusieron en peligro a su fundador. «Cuando tenía 28 años, ya era multimillonario. Cuando tenía 30 años, estaba casi en bancarrota», dice Greer. «Eso sucedió porque perdimos el control de nuestro negocio».
Las economías en desarrollo ofrecen algunas de las mejores oportunidades de crecimiento de la actualidad. Pero la experiencia de Greer es un claro ejemplo de lo que puede salir mal cuando un emprendedor se expande sin entender los contextos culturales y legales locales. Greer no se dio cuenta de que el corolario de los salarios locales baratos es una población pobre que puede verse tentada a complementar los cheques de pago robando a los empleadores. Subestimó el riesgo de que los gerentes locales, que a menudo no están bien supervisados por la sede, exijan sobornos o paguen precios inflados por los suministros de familiares o hagan la vista gorda a los empleados que se están alejando con el inventario. «Nuestro trabajo es dificultar que la gente nos robe. En un país pobre, van a caer en la tentación», dice Greer. «Dejamos la cartera en el suelo».
Hasta que surgieron los problemas, Hartwell Pacific y su fundador disfrutaban de un impresionante aumento. Greer, nacido en Pittsburgh, se graduó de Penn State en 1991. Después de una decepcionante búsqueda de trabajo en Wall Street, cambió un boleto de viajero frecuente de su padre y se mudó a Hong Kong, navegando en el sofá con amigos mientras intentaba iniciar un negocio. Se decidió por el comercio de chatarra. Tras la crisis económica asiática de 1997—1998, pasó al reciclaje de chatarra, un negocio complejo que requiere almacenes, maquinaria y una gran base de empleados. Se expandió a Malasia, Tailandia, China, Filipinas y México. En 18 meses a finales de la década de 1990, Hartwell Pacific pasó de tener dos empleados a 200 y abrió ocho operaciones en siete países.
Cuando las empresas crecen tan rápido, a menudo surgen problemas. Doug Tatum, consultor financiero y autor del libro de 2007 Tierra de nadie, compara esto con la desgarrada fase adolescente del desarrollo humano. Para las pequeñas empresas, la incomodidad se manifiesta a medida que superan su financiación existente o superan las capacidades de sus gerentes. Estas organizaciones son, como dice Tatum, «demasiado grandes para ser pequeñas pero demasiado pequeñas para ser grandes».
Los problemas pueden ser aún más agudos en las economías en desarrollo. «La gente ve un buen modelo de negocio, mano de obra barata y un mercado sin explotar, y ve grandes ventajas», afirma Robert Brenner, vicepresidente de Kroll, una firma de consultoría de riesgos globales. Pero no tienen en cuenta las reglas sociales muy diferentes con respecto a la propiedad de la empresa, el soborno y, lo que es más importante, la aplicación de leyes y contratos. Y la distancia impide una supervisión cercana. «Es difícil entender tu idea cotidiana de lo que está pasando, si el inventario sale por la puerta, si las cifras de ventas son reales», dice Brenner. Describe una gran empresa de artículos de lujo que pensaba que su fábrica en el sudeste asiático funcionaba dos turnos al día. De hecho, el gerente local estaba realizando un tercer turno, fabricando productos que competían con los de su empleador.
Para Hartwell Pacific, la mayor tensión fue la falta de sistemas de control. Greer estaba tan centrado en los nuevos mercados que pasó por alto sutilezas como los procedimientos contables, las auditorías de inventario y los controles de referencia para los nuevos empleados. «Quería crecer rápido y pensó que era una situación en la que podría arreglarlo más tarde», dice su esposa, Mei Greer, quien fue la directora financiera durante ese tiempo. «No dejaba de pensar que si podía controlar el mercado, podríamos seguir avanzando. Pero no podíamos ponernos al día con él y no teníamos a la gente adecuada».
Cuando finalmente se dio cuenta de la magnitud del fraude en su naciente imperio, Greer se retiró, liquidando finalmente la operación en México. También instituyó un sistema de supervisión estrecha. Nombró gerentes financieros locales que informaban directamente a la sede, creando controles y contrapesos en los gerentes generales locales. Empezó a exigir tres firmantes para todos los cheques de la compañía. Instaló detectores de metales para evitar robos. Una vez al mes, los gerentes locales volaban a la sede central, donde comparaban los ingresos, los costos y el rendimiento general. Si una planta parecía estar pagando de más por los suministros, o si los ingresos parecían estar fuera de línea con el inventario, Greer comenzó a hacer preguntas difíciles, las que debería haber estado haciendo todo el tiempo.
Después de descubrir robos y fraudes en las operaciones lejanas de su compañía, Stephen Greer comenzó a hacer preguntas difíciles.
A nivel personal, dice Greer, era demasiado confiado antes del fraude y demasiado sospechoso —tal vez incluso un poco paranoico— inmediatamente después. Pero su ingenuidad inicial, cree, sí sirvió para un propósito: «Si hubiera sido demasiado desconfiado, nunca habría tomado la decisión de incorporar, formar un equipo y expandirme a países donde no podía hablar el idioma. Se necesita optimismo y fe en las personas para lograrlo». En A partir de Scrap, un libro de memorias de sus 12 años construyendo el negocio, Greer escribe que una de sus mayores lecciones fue la necesidad de equilibrar el crecimiento con el control, para dar independencia y supervisión a los empleados remotos. «Aprendí a amar la burocracia, porque es mejor que la bancarrota», dice. «Las personas necesitan libertad para pensar y actuar, pero deben ser conscientes de que sus acciones y desempeño se están midiendo».
Es fácil para Greer mirar hacia atrás en este episodio, porque la historia de Hartwell Pacific tiene un final feliz. Poco después de lidiar con el fraude en sus operaciones lejanas, los mercados globales de materias primas comenzaron a crecer. En 2005, la empresa tenía unos ingresos anuales de más de 200 millones de dólares y era sólidamente rentable. Greer vendió Hartwell Pacific a una empresa australiana de reciclaje que cotiza en bolsa; no revelará el precio pero dice que las ganancias «prepararon a mi familia de por vida». Como parte del acuerdo, permaneció durante tres años para dirigir las operaciones asiáticas.
Desde 2008 Greer ha sido asesor senior en Oaktree Capital, una firma de capital privado que busca adquirir una empresa y nombrarlo como su CEO. Si eso sucede, dice, su experiencia cercana a la bancarrota le será de gran utilidad; piensa que es la mejor opción para un MBA, que nunca pudo seguir. Y si tiene la oportunidad de dirigir a otra empresa a los mercados emergentes, presumiblemente comprobará las referencias antes de contratar a alguien que conoce en una cantina de Guadalajara.
