Como comisionado del Departamento de Policía de la ciudad de Nueva York, Lee P. Brown enfrenta dos enormes desafíos. La primera es el crimen. En 1989, en la ciudad de Nueva York, se denunciaron 712.419 delitos, entre ellos 1.905 asesinatos, 93,377 robos y 3.254 violaciones. Como Brown se apresura a señalar, la situación se ha agravado tanto que la gente de las ciudades tiene miedo. Según Brown, es comparable a una emergencia sanitaria nacional, con causas profundamente arraigadas en los sistemas sociales y económicos estadounidenses y con soluciones que superan la capacidad de la policía de proporcionar por sí sola.
El segundo desafío de Brown es la gestión. El Departamento de Policía de la Ciudad de Nueva York consta de 26.756 uniformados y 9.483 no uniformados y tiene más del doble del tamaño del Departamento de Policía de Chicago, el siguiente más grande del país. Sus activos incluyen más de 2.000 coches de policía, 625 scooters, 83 motocicletas, 10 barcos, 5 helicópteros, 107 caballos, 26 perros y 4 robots. Su presupuesto para 1990 fue$ 1,6 millardos, 94% de los cuales se destinaban directamente a sueldos y servicios de personal.
Lee Brown ha decidido combinar estos dos desafíos redefiniendo totalmente la misión y el estilo operativo del departamento. Según Brown, la policía «tradicional», en la que los agentes responden a las llamadas del 911 y patrullan en automóviles, es inadecuada para el desafío del crimen y una mala administración de los recursos policiales.
En cambio, Brown aboga por un nuevo enfoque: la «policía comunitaria». El concepto es sencillo en algunos aspectos, un retroceso a los días del policía en el ritmo. Pero, en la práctica, el cambio de Brown a la policía comunitaria representa una empresa tan ambiciosa y arriesgado como cualquier esfuerzo de reestructuración o cambio corporativo importante. El paso a la policía comunitaria requiere un cambio en las operaciones: la policía camina, conoce a la gente de la comunidad y resuelve problemas en lugar de viajar en patrullas y responder a las llamadas del 911. Pero, lo que es más fundamental, implica la creación de una nueva cultura para el departamento de policía, nuevas prácticas de recursos humanos, que incluyen la contratación, el ascenso, el reconocimiento y la formación extensiva y el reciclaje de oficiales y gerentes. Significará un cambio en el modelo paramilitar de mando y control de la gestión policial y la creación de una nueva asociación entre la policía y las personas de los barrios que protegen, el sector privado y otros departamentos del gobierno de la ciudad.
Lee Brown llega al desafío con una maestría en sociología, un doctorado en criminología y un historial de logros en administración policial y enseñanza. Antes de su nombramiento en enero de 1990 por el alcalde de la ciudad de Nueva York, David Dinkins, Brown había servido como comisionado de seguridad pública en Atlanta, Georgia, jefe de policía en Houston, Texas, y director del departamento de servicios de justicia en el condado de Multnomah, Oregón. Actualmente es presidente de la Asociación Internacional de Jefes de Policía.
La entrevista fue realizada en la oficina del comisionado Brown por el director editorial de HBR, Alan M. Webber.
HBR: ¿Cómo evalúa hoy el desempeño de los departamentos de policía en las ciudades estadounidenses?
Lee P. Brown: Nuestro papel tradicional es arrestar y encarcelar a la gente, y eso se nos da muy bien. Estamos arrestando a personas en cifras récord. De hecho, el hacinamiento en las cárceles es el mayor problema en la mayoría de los estados. En la ciudad de Nueva York, arrestamos a más de 300.000 personas al año. Hace unos años, el sistema penitenciario de la ciudad de Nueva York tenía capacidad para 6.000 reclusos. Hoy tenemos más de 21.000 reclusos en nuestras cárceles y más de 55.000 en las prisiones estatales.
El hecho es que la delincuencia es más alta ahora que nunca, y la policía sabe que las cosas no funcionan. Si le preguntas a los policías de todo Estados Unidos: «¿Estás contento con lo que estás haciendo?» cualquiera que sea honesto responderá, «no». El mercado también lo sabe. Si fuéramos una empresa, habría que decir que nuestra cuota de mercado está disminuyendo. Las personas que pueden pagarlo están contratando seguridad privada; hay más personal de seguridad privada en la actualidad que la policía del sector público. La razón es sencilla. La gente no está satisfecha con el servicio policial que recibe.
Cualquier persona lógica y pensante te diría que los enfoques tradicionales no están resolviendo el problema. Nuestro legado no debería ser más cárceles. Debemos analizar los factores subyacentes que producen la delincuencia. Y si hablamos en serio, debemos comprometernos a lidiar con ellos. Eso significa un empleo significativo para todos los estadounidenses. Eso significa un sistema educativo que produce personas que saben leer y escribir, para que puedan conseguir un trabajo. La educación es fundamental y, sin embargo, un gran número de nuestros jóvenes están distanciados y alejados del sistema escolar. Seguimos educando a personas con mentalidad de producción masiva. Pero Estados Unidos ya no es una sociedad de producción masiva.
Si no abordamos las causas de la delincuencia, espero que dentro de 20 años sigamos teniendo un problema importante. Seguimos teniendo hacinamiento en las cárceles. La gente seguirá perdiendo la vida. Y no a los niveles que hemos alcanzado con esos problemas ahora, sino peores.
Dices que estás perdiendo cuota de mercado. ¿Cómo ve el público, su cliente, la situación delictiva?
El miedo al crimen es un problema enorme en Estados Unidos hoy en día. En las grandes ciudades, la gente tiene miedo. Tienen miedo de andar por las calles. Hace veinte años, si hablabas con empresarios sobre lo que les preocupaba, decían robo interno. Ahora les preocupa la seguridad de sus empleados de camino al trabajo, al trabajo y de camino a casa.
¿Por qué se han deteriorado tanto las cosas?
Abandonamos nuestras ciudades a los verdaderamente desfavorecidos. La tasa de desempleo de los jóvenes negros sigue siendo el doble que la de los blancos. Y eso está profundamente relacionado con nuestro grave problema delictivo. La principal causa de muerte de jóvenes negros de 15 a 24 años es el homicidio. Los Centros para el Control de Enfermedades lo han llamado epidemia. Es más probable que maten a los jóvenes negros que nuestros soldados durante un período de servicio en la guerra de Vietnam.
Más de 2.000 homicidios ocurrieron en la ciudad de Nueva York el año pasado. Más de 20.000 homicidios en Estados Unidos. Si tantas personas perdieran la vida a causa de una sola enfermedad en un año, lo consideraríamos una emergencia, un problema de salud nacional. Comenzaríamos a examinar los factores detrás de las estadísticas para aislarlos y encontrar una solución. Por ejemplo, lo que el mosquito era para la malaria, el arma y el entorno del joven negro son para el homicidio. Ahora, no sigues matando al mosquito, sino que vacías el pantano. Tenemos que drenar el pantano de armas. Tenemos que enseñar resolución de conflictos en nuestras escuelas. Necesitamos utilizar las salas de emergencia de la ciudad para intervenir temprano en la vida de las víctimas habituales de violencia y abuso.
¿Por qué no es simplemente un problema policial?
Los problemas sociales de este país van mucho más allá de la capacidad de la policía para afrontarlos por sí misma. En los Estados Unidos, no tenemos una política de pleno empleo en la que todos los estadounidenses que deseen trabajar y puedan hacerlo puedan conseguir un empleo. De hecho, como cuestión de política, este país considera que es necesario tener siempre un cierto porcentaje de desempleados. Como resultado, tenemos una clase inferior en nuestras ciudades que generalmente está formada por minorías.
Además, hemos sufrido un declive moral como resultado de cambios fundamentales en la estructura familiar estadounidense. Hoy la casa se parece más a un dormitorio. Entra, comes, duermes y sigues tu propio camino.
En Estados Unidos, lidiamos con los fracasos sociales utilizando el sistema de justicia penal para barrer los escombros bajo la alfombra. Barremos los escombros en la cárcel. Acarcelamos a más ciudadanos que cualquier otro país del mundo. Pero eso hace que el problema sea más difícil de resolver. Los problemas sociales son las verdaderas causas de la delincuencia en las que todos debemos trabajar si nos preocupa nuestro futuro.
Actualmente eres el presidente de la Asociación Internacional de Jefes de Policía. ¿Cómo se compara Estados Unidos con el resto del mundo?
Hay una enorme diferencia entre la delincuencia y la violencia en los Estados Unidos y en otros países. Otros países no crean una clase inferior. En Japón, por ejemplo, el sector privado amortigua la insensibilidad del mercado. No tienes el tipo de desempleo en Japón que vemos en Estados Unidos. El gobierno se ocupa de la gente de los países escandinavos.
Estuve en Japón. No habían visto cocaína crack en todo el país. La tasa de homicidios en Tokio fue de 0,8 por 100.000 en 1989 en comparación con 22,7 por 100.000 en la ciudad de Nueva York. Cada año hay más asesinatos en Nueva York que en todo Japón. Las armas no están disponibles. En su cultura, la gente obedece la ley. Su estructura familiar sigue intacta.
No tienes que ir a Japón para ver las diferencias nacionales. Ve a Toronto. Vete a Alemania. Sus sistemas educativos están mucho más avanzados y, de nuevo, no se ve la proliferación de armas ni el vínculo entre las drogas y la violencia que experimentamos.
¿Qué crees que marca la diferencia?
Estados Unidos tiene tres problemas graves. En primer lugar, en la mayoría de las grandes ciudades, 40% hasta 50% de los que empiezan la escuela nunca terminan. De los que sí terminan, 25% son analfabetos funcionales. No saben leer, no saben escribir. En segundo lugar, el lugar de trabajo está cambiando. Tenemos un descenso significativo de los puestos de trabajo en la industria. Unos 80% de los estadounidenses se ganan la vida en una ocupación de servicios, a menudo vinculada a la alta tecnología. Cuando se unen estos dos puntos, se obtiene un sistema educativo que no está produciendo personas con los conocimientos y las habilidades necesarias para entrar en el nuevo lugar de trabajo. En tercer lugar, tenemos una epidemia de drogas en Estados Unidos. Las drogas son el problema doméstico número uno de los Estados Unidos. A menos que encontremos el problema de las drogas, seguirá cambiando a Estados Unidos tal y como lo conocemos hoy.
¿Cuál es el impacto de los medicamentos?
Las drogas han cambiado la complexión del crimen en Estados Unidos. Estamos desarrollando una cultura que tolera la violencia. Tenemos una sociedad cada vez más insensible a la violencia en la comunidad minoritaria. El público se excita cuando la violencia afecta directamente a la clase media.
La epidemia del crack ha precipitado una explosión de delitos violentos, diferente a todo lo que hemos experimentado. Hay una proliferación de armas ilegales en las calles. En la ciudad de Nueva York, confiscamos más de 17.000 armas ilegales el año pasado. Ahora incluso tenemos niños pequeños aterrorizados, gravemente heridos y que pierden la vida.
Pero las implicaciones futuras del uso generalizado del crack son aún más aterradoras. En la ciudad de Nueva York, por ejemplo, 50% de los usuarios de crack hoy en día son mujeres. Van a tener bebés, y esos bebés están entrando en el sistema escolar. No conocemos todas las implicaciones para la salud y la educación de estos niños. Pero sí sabemos que nacen más pequeños que otros bebés, la circunferencia de sus cabezas es más pequeña, sus cerebros son más pequeños. No sabemos hasta dónde va a llegar el daño.
¿Qué se debe hacer para entender el problema de las drogas? ¿Se trata de contratar más agentes de policía?
Sí, necesitamos departamentos de policía con el personal adecuado, pero necesitamos mucho más. No debemos hacer menos para abordar el problema del crimen de lo que hemos hecho para ganar la guerra en Oriente Próximo. Debemos dedicar todos los recursos necesarios para marcar la diferencia. Pero no es factible ni deseable pensar en aumentar continuamente el número de agentes de policía. En primer lugar, no podíamos permitírnoslo. Sencillamente, no tenemos el dinero. No importa cuántos oficiales tuvieras, nunca podrías tener suficiente para usar las técnicas policiales tradicionales para disuadir la delincuencia.
¿Por qué crees que la policía tradicional no va a hacer el trabajo?
Tienes que entender los dos principios clave de la policía tradicional. La primera es poner a los agentes de policía en patrullas y hacer que respondan a los incidentes, a las llamadas al 911. La segunda es hacer que los oficiales patrullen aleatoriamente sus ritmos para que los delincuentes potenciales nunca sepan dónde aparecerán los oficiales. Se supone que eso actúa como elemento disuasorio de la delincuencia.
Lo que pasa en realidad es muy diferente. En primer lugar, terminamos con agentes de policía gestionados por teléfono. Solo responden a los incidentes, en lugar de tomar medidas para resolver los problemas subyacentes. Los agentes de policía siempre están bajo presión para volver a subir a sus coches y estar disponibles para otra llamada. Como resultado, un pequeño porcentaje de la población, las personas que siguen haciendo llamadas al 911, consume una gran mayoría de los recursos policiales.
Segundo, las patrullas aleatorias solo producen resultados aleatorios. Es lógico: si no tienes un oficial de policía que cubra cada parte de la ciudad todo el tiempo, la posibilidad de que un oficial de patrulla se encuentre con un crimen en curso es muy pequeña. La investigación respalda esta conclusión. Hay varias décadas de estudios que demuestran que las patrullas aleatorias no hacen ninguna diferencia. El más dramático es un estudio de Kansas City que analizó tres áreas de la ciudad. En un área, intensificaron la patrulla. En otro, usaron el nivel normal de patrulla. En el tercero, no patrullaban en absoluto. No hubo diferencia en términos del nivel de delincuencia real ni de la percepción de la delincuencia por parte de los residentes de las tres áreas.
Pero se suponía que el 911 proporcionaría un mejor servicio. ¿Por qué las llamadas al 911 son un problema ahora?
Desafortunadamente, el 911 se ha convertido en el punto de acceso público a todos los servicios gubernamentales, no solo a las emergencias reales. En la mayoría de las ciudades se supone que debería haber una respuesta rápida a cada llamada al 911. Ahora los agentes de policía en patrullas regulares gastan 90% de su tiempo respondiendo a las llamadas al 911. En 1989, en la ciudad de Nueva York, recibimos casi 8,3 millones de llamadas al 911. Eso se convirtió en casi 4,3 millones de transmisiones de radio para nuestros oficiales, o más de 11.700 carreras al día. Y el público ha empezado a exagerar los problemas que denuncian, pensando que eso hará que un policía llegue más rápido. Si quieren un oficial porque hay una fuerte discusión en el apartamento de al lado, llamarán al 911 e informarán de un tiroteo, pensando que eso nos hace llegar más rápido. El resultado de todas estas llamadas es que la policía no tiene tiempo de hacer nada más, de conocer a la gente de su zona, de resolver problemas. Pero en realidad hay muy pocas llamadas que necesitan una respuesta rápida; una situación que pone en peligro la vida, por ejemplo, o si existe la posibilidad de atrapar a alguien cuando se está produciendo un delito.
Cuatro horas en el lado oeste: escuchando las bases de: Alan M. Webber
Si este enfoque de la policía no funciona y no funciona, ¿cómo se ha aceptado en todas las ciudades de EE. UU.?
Cuando empezamos a tener policías en Estados Unidos, teníamos un estilo policial más orientado a la comunidad, ejemplificado por el viejo policía que conocía a la gente. Era parte integral de la comunidad. Pudo mantener el orden y la mayor parte de la comunidad lo respetaba. Quizás no en la comunidad negra, donde la policía formaba parte de un sistema de discriminación y segregación, pero en la mayor parte de la comunidad, el policía era respetado.
Eso cambió a causa de la corrupción, porque los políticos interfirieron en las operaciones de la policía y, por la movilización, pusieron a los policías en los coches. Adoptamos el modelo profesional de la policía, un enfoque que separó intencionalmente a la policía de la comunidad. Es la vieja mentalidad de «Dragnet» que solías ver en la televisión: «Todo lo que queremos son los hechos, señora, solo los hechos». No queremos saber nada de ti. Acabamos de llegar en nuestros coches y solo queremos los hechos. Junto con esa mentalidad, se produjo un movimiento hacia la gestión basada en el mando y el control, un enfoque paramilitar de la gestión.
¿Cómo funciona el enfoque de mando y control en la policía?
Los gerentes de las empresas saben todo sobre las pirámides organizativas y las líneas rígidas de informes. Como organizaciones paramilitares, los departamentos de policía siguen el mismo modelo pero en mayor medida. La cultura de mando y control del departamento de policía no trata a los oficiales como personas inteligentes, creativas y confiables. Les permite muy poca discreción. Está diseñado para asegurarse de que no se metan en problemas, no avergüenzan al departamento y no meten en problemas a sus supervisores.
Recuerdo cuando era policía en la década de 1960. Estaba tan frustrado que incluso escribí un artículo titulado «Oficiales de policía con educación universitaria: un problema imprevisto». Aquí estaba yo, una persona con educación universitaria, una persona bastante inteligente, y pensé que tenía mucho que ofrecer. Pero no tuve la oportunidad de usar nada de eso. Todo lo que hice me lo recetaron. No podía usar mi entrenamiento de ninguna manera significativa. Es el modelo paramilitar. Todo debería ser predecible. Necesitamos reglas y reglamentos que lo cubran todo. Y si un oficial de policía viola uno, entonces el sistema lo atrapa. Es un enfoque que no permite que los oficiales sean creativos, utilicen su inteligencia o se arriesguen a resolver problemas.
¿Qué defiendes como enfoque de gestión alternativo?
Miro la misión policial en un contexto más amplio que el que dicen los libros de texto sobre la protección de la vida y la propiedad mediante arrestos. La policía es una organización de servicio para la ciudad que no cierra a las 5:00 p.m. Tenemos servicio las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Así que mi misión es utilizar los recursos del departamento para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos de esta ciudad. Para mí, eso significa policía comunitaria. Significa que un policía vuelve al ritmo, como solía ser.
Hay dos principios principales en la policía comunitaria. La primera es la resolución de problemas. Es el mismo principio que utilizan las empresas para empoderar a los trabajadores. Los oficiales están capacitados y capacitados para resolver problemas, en lugar de limitarse a responder a los incidentes una y otra vez. El segundo es la participación ciudadana, ampliando los recursos que la policía tiene a su disposición. De nuevo, al igual que las empresas están encontrando nuevas formas de que los clientes participen en las mejoras, tenemos un recurso prácticamente sin explotar de grupos comunitarios, el sector privado y otras agencias municipales, todo lo cual puede ayudarnos a resolver problemas comunitarios.
La gente de hoy está más preocupada por lo que sucede en los barrios y, al mismo tiempo, confía menos en el gobierno y hace más por sí misma para mejorar la calidad de vida. Se dan cuenta de que la delincuencia es un problema comunitario, no solo un problema policial. Y si la delincuencia es un problema comunitario, entonces es lógico que toda la comunidad tenga la responsabilidad de abordarlo.
Hasta el momento, ¿cuál ha sido la experiencia con la policía comunitaria en todo el país?
La policía comunitaria nunca se ha intentado, no de la forma en que lo intentamos. No muchos jefes de policía han intentado cambiar la cultura de su organización. La mayoría de ellos son productos de sus propios departamentos. El éxito se basa en su capacidad de conformar. Por lo tanto, el cambio no ha sido una prioridad máxima. De hecho, al entrar como forastero, creo que tengo más posibilidades de tener éxito con la policía comunitaria. Tengo más experiencia con otros departamentos de policía. Sé lo que debería ser una agencia policial y lo que se ha intentado en otros lugares. Y no tengo equipaje. Puedo proteger la integridad operativa del departamento de interferencias políticas. Una de las cosas buenas del trabajo del comisario de policía en Nueva York es que es un puesto independiente. El alcalde no intenta interferir en el funcionamiento del departamento, y nadie más puede hacerlo. Independientemente de lo que alguien pueda pensar, no hay ningún político que pueda reasignar a un oficial, disciplinar a un oficial o ascender a un oficial. Los oficiales nunca deberían tener que preocuparse por la política de hacer su trabajo.
¿No ha habido experimentos para implementar la policía comunitaria?
Hasta ahora, la policía comunitaria se ha visto como un programa. Hace unos años, Nueva York intentó «vigilar en equipo». Bajo él, un pequeño número de personas estaban haciendo policía comunitaria. Pero el resto de la organización se dedicó a sus asuntos, haciendo todo lo demás exactamente como se había hecho antes. También hemos tenido «Estaciona, camina y habla», donde los oficiales estacionan sus autos, salen, caminan y hablan con la gente. También hemos iniciado un programa que llamamos «Bloqueo de policías», en el que a cada oficial se le asigna uno o más bloques.
Pero como cualquier programa de cambio en cualquier empresa, no puedes mantener el mismo sistema de capacitación, sistema de evaluación, sistema de recompensas y esperar cambiar la forma en que vigilas la ciudad. Mi objetivo es cambiar todos esos sistemas para que apoyen la policía comunitaria y no apoyen nuestra forma tradicional de hacer negocios.
¿Qué señalarías si quisieras que la gente tuviera una idea de cómo es la policía comunitaria y cómo funciona?
El Programa de Oficial de Patrulla Comunitaria, o CPOP, es el que más se ha acercado a la policía comunitaria. Se probó por primera vez en 1984 en una comisaría, y cuando llegué aquí todas las comisarías tenían 10 agentes del CPOP. El CPOP se considera un programa de patrulla a pie.
Ahora, no pretendo tomar el CPOP tal como está y decir que es la policía comunitaria. Quiero que todos los oficiales de este departamento operen bajo el concepto de policía comunitaria, no solo los patrulleros. Eso significa detectives, significa narcóticos. Significa abandonar y eliminar muchas de las unidades especializadas. De hecho, mediante la reasignación de personas de unidades especiales y la reestructuración de toda la fuerza de patrulla, aumentaremos el número de agentes que participan en la policía comunitaria en más de 30 veces con respecto a cuando empecé.
¿Tienes un plan para implementar la policía comunitaria en Nueva York?
Recientemente completamos un plan de dotación de personal que requiere que 17.400 agentes y 3.999 detectives presten servicios con la policía comunitaria como nuestro estilo dominante. Pero no alcanzaremos ese nivel hasta dentro de cuatro años, y no tengo intención de esperar cuatro años para implementar la policía comunitaria. Por esa razón, inicié un proceso de planificación estratégica y en enero produje un informe titulado «Policing New York City in the 1990s: The Strategy for Community Policing».
Nuestro plan es tomar un recinto, el 72, que se encuentra en la sección Sunset Park del Bronx, y convertirlo en un recinto modelo. Es donde empezamos el proyecto piloto de CPOP, así que volveremos a donde empezamos. Lo dotaremos al nivel que tendremos en toda la ciudad en cuatro años e implementaremos completamente la policía comunitaria en esa comisaría. Esto significa formación, nuevas funciones y análisis de diferentes sistemas de evaluación del desempeño. Eso significa un nuevo sistema de recompensas. Eso significa integrar todo lo que hay en la comisaría en la filosofía de la policía comunitaria y obtener una instantánea de cómo será todo en cuatro años. En los otros 74 recintos, implementaremos todos los aspectos posibles de la policía comunitaria con los recursos existentes.
En realidad, no existe un manual que describa cómo implementar la policía comunitaria. Escribimos el manual aquí en Nueva York. Lo estamos cambiando todo, desde el papel del oficial de policía hasta el papel del comisario.
La gestión estratégica de la policía por: Mark H. Moore
La cultura policial es muy poderosa y da prioridad a la realización de arrestos. ¿Cómo responde a las críticas de algunos agentes de que la policía comunitaria no es un trabajo policial «real»?
La policía comunitaria no es blanda con la delincuencia. La policía comunitaria es más dura con la delincuencia que la policía tradicional porque es más inteligente. Un buen oficial de policía comunitaria hará más arrestos que el oficial de palizas normal porque obtendrá más información.
Permítanme darles un ejemplo de Houston. Tuvimos un oficial que probó la policía comunitaria en un barrio donde ni siquiera había sentido de comunidad. Reunió a la gente con tanto éxito que incluso le dieron un nombre a su vecindario. En cierto modo, creó la comunidad.
En esta zona, hubo una serie de allanamientos donde los ladrones estaban armados y no dudaron en disparar. Bajo la policía tradicional, el barrio habría culpado a la policía: «¿Qué te pasa? ¿Por qué no puedes atrapar a estos tipos?» En cambio, la comunidad se organizó sola. La gente repartió volantes que describían el patrón de los crímenes y qué buscar. Como resultado, un ciudadano llamó por circunstancias sospechosas y atrapamos a los ladrones. En lugar de culpar a la policía, los ciudadanos se unieron a la policía.
Eso nunca habría ocurrido bajo la policía tradicional. Bajo la policía tradicional, habría habido mucha gente asustada, mucha gente señalando con el dedo, pero ningún progreso hacia la solución del problema. La policía comunitaria se basa en la comprensión de que la mayoría de los delitos se resuelven con información procedente de las personas. Cuanto mejor sea tu relación con la gente, más información obtendrás.
¿Por dónde comienza el proceso de pasar a la policía comunitaria?
En la policía, como en los negocios, el cambio siempre comienza con una visión. Mi visión es la policía comunitaria como nuestro estilo dominante. Entonces, debemos cambiar nuestra cultura para que coincida con nuestra visión. Los valores juegan un papel importante en ello. Toda organización tiene valores. En las agencias policiales, por lo general se desarrollan sin ninguna aportación de la gerencia. Quiero que todos en nuestra organización entiendan cuáles son nuestros valores. Así que las escribiré y las distribuiré por todo el departamento. Se convertirán en la base de todo lo que sigue.
Después de eso, empezaremos por la parte superior para hacer estos cambios. No se puede esperar que los policías que están en el ritmo tengan éxito si sus supervisores y gerentes no entienden ni apoyan el cambio. Así que mi estrategia ha sido empezar con mi equipo ejecutivo, cambiar su mentalidad. Cada miembro de mi equipo ejecutivo es responsable de una parte de la organización. Uno tiene patrulla, otro narcóticos, otro detectives, otro recursos humanos. Quiero que todos tengan una mentalidad corporativa, para que sean responsables del bienestar de todo el departamento, no solo de su área particular.
Por ejemplo, cuando me convertí en comisionado, los convoqué a todos para las reuniones semanales del personal ejecutivo. Era la primera vez que se reunían regularmente como grupo. A medida que implementemos la policía comunitaria, mantendrán sus áreas de responsabilidad, pero ya están empezando a preguntarse cómo encajarán las nuevas iniciativas en cualquier área con el cambio a la policía comunitaria en todo el departamento.
¿Cuál es el siguiente paso en el proceso de cambio?
Tenemos que cambiar nuestro sistema de reclutamiento. Contratamos hoy por eliminación. No seleccionamos; eliminamos. Ponemos a las personas a pruebas diseñadas para eliminar candidatos. Al final, quienquiera que quede, contratamos. Quiero cambiar eso para que seleccionemos a personas que tienen características que encajan con la policía comunitaria.
Quiero atraer a personas mejor educadas, personas que estén mejor preparadas para hacer frente a problemas que a menudo desafían soluciones fáciles. Alguien que entiende la sociología puede entender la dinámica de los grupos y los problemas de la comunidad. Alguien que entiende la psicología es capaz de entender mejor las complejidades de la mente humana. Esas habilidades son buenas para el trabajo policial. También quiero atraer a personas que vengan a la policía más con espíritu de servicio y menos con espíritu aventurero. No buscamos personas que simplemente busquen acción.
Conozca a Michael Smith, oficial del CPOP, 50th Precinct por: Alan M. Webber
¿Pretendes cambiar la composición de la fuerza?
La composición de la policía debe reflejar la composición étnica de la comunidad. Cualquier ciudadano debería poder mirar al departamento de policía y decir: «Eso me refleja». Eso debería ser cierto en las filas y en todo el camino. Y debería ser cierto para los hispanos, los asiáticos, los negros, los judíos, las mujeres; debe haber una amplia diversidad. No tenemos eso ahora. Uno de mis objetivos es atraer a personas que históricamente no han sido buscadas. Otro objetivo es asegurarse de que todos los agentes de policía de Nueva York tengan la capacidad de trabajar en cualquier lugar de la ciudad. Para ello, debemos proporcionar formación cultural y sensibilización. No podemos esperar que alguien que viene del alto estado de Nueva York, creció en un barrio totalmente blanco y fue a una escuela para blancos entienda lo que es vivir en Harlem. Tenemos que darles la formación que necesitan para hacer su trabajo.
¿Cómo responde a la preocupación expresada por algunos de que las normas pueden verse afectadas en un intento de atraer a más minorías al departamento?
Rechazo absolutamente la idea de que hay que bajar los estándares para conseguir minorías. De hecho, si nos fijamos en los niveles educativos de nuestro pueblo, las minorías están mejor educadas que los blancos. La verdadera pregunta es, ¿cómo elevas los estándares para todos? ¿Puedo decir que todos los que ingresan al Departamento de Policía de la Ciudad de Nueva York deben tener un título de cuatro años? Probablemente no. Pero puedo decir que cualquiera que quiera ser policía de Nueva York debe tener dos años de universidad.
Mi objetivo es crear un flujo continuo de personas que pasen por el sistema universitario aquí en Nueva York y se conviertan en agentes de policía. Tenemos un programa de cadetes que contrata a jóvenes universitarios y les da un estipendio para que cuando terminen la universidad puedan convertirse en oficiales de policía. Quiero ampliar esto a programas universitarios de dos años donde hay más minorías y aumentar el número de estudiantes en el programa de un par de cientos a 1.000. También apoyo la legislación federal que otorga préstamos a estudiantes para la universidad. Después de cuatro años de servicio como agentes de policía, se condona el préstamo.
Además de los cambios en la contratación, ¿planea otros turnos de personal como parte de la policía comunitaria?
Tenemos que cambiar por completo la forma en que formamos a las personas, tanto a nivel de entrada como en servicio. Uno de mis primeros pasos fue traer a un nuevo director de capacitación porque a medida que pasamos a la policía comunitaria, la capacitación es fundamental. Tenemos que desprogramar a las personas de donde están y reprogramarlas hacia donde vamos. La policía está haciendo ahora lo que les hemos enseñado a hacer, lo que les hemos enseñado a hacer. No saben nada diferente. Bajo nuestra formación tradicional, gastamos 90% de nuestro tiempo entrenando a oficiales para que hagan lo que gastan 15% de su tiempo haciendo, es decir, hacer arrestos, hacer cumplir la ley.
No enseñamos a los oficiales jóvenes las técnicas de análisis de problemas, de identificación y elaboración de estrategias para resolverlos. No les enseñamos cómo organizar un barrio para hacer frente a los problemas del barrio. No enseñamos a los oficiales cómo ayudar a los vecindarios a desarrollar su propia capacidad para mejorar la calidad de vida.
Tenemos que hacer que esto forme parte del entrenamiento de todos. Voy a ir a cada una de nuestras 75 comisarías para explicar la policía comunitaria. Envío regularmente cintas de vídeo que se reproducirán en cada lista, explicando diferentes aspectos de la policía comunitaria. Hablo con cada nueva clase que ingresa a la Academia de Policía. Cuando los oficiales son ascendidos a sargento, hablo con la clase de sargento. Cuando son ascendidos a teniente, hablo con la clase de tenientes. Cuando los asciendan a capitán, hablo con la clase de capitanes. A medida que implementemos la policía comunitaria, utilizaremos a las personas que realmente lo están haciendo como defensores y expertos. Son ellos los que saben que funciona. Son ellos los que difundirán el mensaje. Ellos son los que mejorarán nuestra comprensión actual de cómo hacerlo.
Si el cambio es de arriba hacia abajo, ¿cómo lo llevarás a las filas?
Lo llevaremos a las filas mediante un entrenamiento intensivo. Estoy organizando sesiones ejecutivas en las que traemos a personas de todos los rangos para que nos ayuden en el proceso. Lo estamos haciendo ahora mismo para diseñar un programa de formación. Traemos al policía al ritmo. Traemos a su supervisor, al gerente y a mi personal ejecutivo, y preguntamos: «¿Qué conocimientos, habilidades y habilidades se necesitan para servir como oficial de policía en este departamento bajo nuestro nuevo estilo de vigilancia policial?» Cuando tengamos una respuesta, se la daremos a nuestro personal de formación para que la use en la revisión del plan de estudios. En última instancia, todos recibirán capacitación en policía comunitaria.
Hablaste de contratación y formación. ¿Hay otros cambios fundamentales en la gestión del departamento?
También tenemos que cambiar el sistema de recompensas. En la mayoría de las agencias policiales, las recompensas se basan en el valor Si estás en un tiroteo, si te disparan o disparas a otra persona, si capturas a una persona peligrosa, obtienes un reconocimiento especial. Por lo general, el logro de una recompensa conlleva mucho peligro y emoción.
¿Qué hay de recompensar a la gente por pensar y ser creativa? Recientemente concedimos un premio a un oficial que hizo una sugerencia sobre la concesión de licencias a taxis de librea sin licencia que le ahorrarán a la ciudad unos cuantos millones de dólares a corto plazo. Ese oficial no tenía que hacer eso. Pero era una persona creativa y pensante. Vio un problema y se le ocurrió una solución. Nuestro sistema de recompensas debe reconocer a las personas que resuelven problemas, que usan la mente, que piensan.
También cambiaremos todo nuestro sistema de evaluación del desempeño. Bajo nuestro sistema tradicional, evaluamos a los oficiales en función de cuántas detenciones realizan y cuántas citaciones emiten. Pero la evaluación definitiva no debería ser el arresto sino la ausencia de arrestos, cuando no hay delito. Si no tienes ningún delito en tu ritmo, entonces estás haciendo el trabajo que deberías hacer. Hay tranquilidad en la comunidad.
Bajo la policía comunitaria, ¿qué clase de policía quieres?
Quiero oficiales que sean generalistas, que se encargarán de una pequeña zona de la ciudad. Todo lo posible debe manejarse a este nivel de barrio. Incluso a los detectives se les deben asignar responsabilidades vecinales, en lugar de solo a unidades especiales. El oficial de policía se convierte en administrador de una zona. Y el papel del supervisor de primera línea hasta el comisario es asegurarse de que los agentes de policía tengan los recursos para resolver los problemas en sus áreas.
Eso significa que vamos a minimizar el número de capas entre el oficial de la patrulla y el comisario. Vamos a reducir la burocracia y la especialización. No queremos muchas capas burocráticas que solo nos impidan hacer el trabajo. En general, pondremos énfasis en mejorar el papel de los oficiales que están ahí fuera, darles responsabilidad y autoridad, permitirles correr riesgos y no castigarlos por cometer errores inocentes.
Hablaste antes sobre el estilo de gestión de mando y control. ¿Cambiará eso bajo la policía comunitaria?
Tenemos que confiar en nuestros policías. Contratamos personas inteligentes, creativas. Pero no les damos la capacidad de usar esa creatividad e iniciativa debido a nuestra gran preocupación por el mando y el control. Tenemos que darles la oportunidad de hacer lo correcto y al mismo tiempo entender que a veces cometen errores. Pero hay dos tipos diferentes de errores: errores de la mente y errores del corazón. Si haces algo por malicia, tienes un problema conmigo. Pero si estás tratando de hacer tu trabajo y cometes un error inocente que puede violar una regla, debes tener en cuenta toda la circunstancia. Si queremos que la gente corra riesgos, tenemos que tolerar los errores. En última instancia, queremos que nuestros oficiales reconozcan que son profesionales y que la organización los trate como profesionales.
¿Cuál dirías que es el foco central de todos estos cambios?
La policía comunitaria faculta al oficial de patrulla. Bajo la policía comunitaria, el oficial se convierte en la persona más importante del vecindario. El policía de la zona es el jefe de policía de cada barrio. Veo al policía en el ritmo como gerente, no solo contesta llamadas, no solo camina al ritmo, sino que es capaz de hacer análisis de problemas, conocer a la gente, ser accesible. Significa apropiarse de la zona.
La columna vertebral del departamento de policía está patrullando. Sin embargo, hoy todo el mundo quiere salir de patrulla. Todas las ventajas provienen de otros lugares, en asignaciones especiales, en detectives. Para obtener recompensas monetarias, tienes que ser ascendido. Bajo la policía comunitaria, mejoraremos el estatus del oficial de patrulla para igualarlo a cualquier otro en el departamento. Habrá una carrera profesional en patrulla para que la gente pueda pasar carreras enteras en patrulla.
¿Cómo espera que sus clientes, la gente de la ciudad de Nueva York, respondan a estos cambios y a la policía comunitaria?
A la gente de los barrios les gusta la policía comunitaria porque conocen a sus agentes de policía. Ven que pasa algo. Hay un nivel diferente de responsabilidad. El oficial no solo es responsable ante el departamento de policía sino también ante la comunidad. Los oficiales serán responsables de conocer los problemas relacionados con la calidad de vida y los problemas de delincuencia de un área o vecindario específicos y serán responsables de hacer algo al respecto e informar a la gente de lo que han hecho. La comunidad podrá ver una diferencia real en términos de resolución de problemas, en lugar de enfrentarse a los mismos problemas una y otra vez.
¿Cómo sabrán los oficiales de patrulla qué problemas quiere que persiguen la comunidad?
Históricamente, cuando la policía ha tratado de definir lo que preocupa a la gente, hemos perdido el barco. La policía cree que los ciudadanos están preocupados exclusivamente por delitos graves, como asesinatos, violaciones y robos. Les preocupan esos delitos, pero también les preocupan los problemas de calidad de vida. El tráfico de drogas en el parque, los niños ruidosos que andan en la esquina de la calle, los problemas de las personas sin hogar en el vecindario. Estas cosas pueden ser signos de delincuencia, pueden crear la incivilidad que existe en las esquinas de la ciudad, pueden hacer que la gente se sienta insegura. Estas son las cosas que son importantes para la gente.
Si tuviéramos que emitir el juicio, nos perderíamos el blanco. Siempre hemos fallado en el blanco. Por eso tenemos que empoderar a las personas para que nos ayuden a definir lo que es importante y a definir cómo afrontarlo. ¿Quién sabe más sobre lo que pasa en la comunidad que la gente que vive allí? No solo saben qué causa los crímenes, sino que probablemente también sepan quién los comete.
¿Por qué no puedes usar datos, como las estadísticas oficiales de delitos para determinar las prioridades policiales?
Así como las empresas de hoy buscan nuevas mediciones de desempeño, los Informes de Delitos Uniformes no tienen mucho significado para un departamento de policía. Todo lo que nos dicen es cuántos delitos se denunciaron. Probablemente se cometan dos o tres veces más delitos de los que se han denunciado. En realidad, los Informes Criminales Uniformes miden el grado en que la gente de una ciudad respeta su sistema policial y de justicia penal. Tomemos el ejemplo de Portland, Oregón y Newark, Nueva Jersey. Solía ser que Portland siempre denunciaba muchos más delitos que Newark. Pero todo lo que eso significaba era que había un nivel mucho mayor de confianza en Portland sobre su sistema policial y de justicia penal. Más personas creían que importaba si realmente denunciaban los delitos cometidos. De hecho, los estudios de victimización que preguntan a las personas si han sido víctimas de un delito dan una imagen mucho más precisa. Pero, de nuevo, tienes que ir a la gente y preguntarles, en lugar de depender simplemente de números generados internamente.
¿Cómo cree que debe evaluarse la policía comunitaria?
El crimen es claramente importante, pero no quiero que el departamento de policía sea juzgado únicamente por delitos. Para empezar, no controlamos los factores que producen el comportamiento delictivo. A medida que implementamos la policía comunitaria, con diferentes vecindarios con necesidades diferentes, prioridades diferentes y problemas diferentes, la satisfacción del cliente dependerá de qué tan bien prestemos nuestros servicios para que coincidan con las características de cada vecindario. En última instancia, si queremos medir la satisfacción del cliente con la policía, tendremos que crear nuevas mediciones.
¿Cuál es su desafío de gestión más difícil en la implementación de la policía comunitaria?
La policía, más que cualquier otra agencia, siempre se ha considerado a sí misma como una entidad independiente. En algunas ciudades, ni siquiera se consideran parte del gobierno. Creo que la policía es parte integrante del gobierno, un recurso por el que pagan los contribuyentes, un recurso que debería utilizarse para el mayor beneficio de la comunidad.
Eso no significa que los agentes de policía se conviertan en trabajadores sociales. Significa que los agentes de policía tienen que lidiar con la solución de problemas. Significa que debemos asegurarnos de que los agentes de policía puedan convertirse en defensores de los vecindarios y ayudarlos a desarrollar su propia capacidad para hacer frente a sus problemas. Significa que ampliamos el papel de la policía más allá del enfoque limitado de responder simplemente a las llamadas y hacer arrestos. Significa que empoderamos a las personas para que trabajen con nosotros.
¿Cuál es tu propia medida de éxito?
En algún momento del futuro, quiero que todos en Nueva York sepan quién es su oficial de policía. Literalmente, para poder decir: «El oficial Jones es mi oficial de policía. Es responsable de cuidarme». Quiero que la gente, cuando vea a un oficial de policía, ya sea que esté en un coche, en una moto o a pie, mire si es su oficial de policía. Y quiero que todos los agentes de policía desarrollen la propiedad de su comunidad. Quiero que digan: «No voy a dejar que le pase algo a este barrio. Soy responsable de ello». Quiero ser propietario en ambos sentidos. Una vez que eso ocurra, todo lo demás encajará.
