Criando a Haier

Hace veintidós años, la fábrica de refrigeradores Qingdao fue un basurero, sus trabajadores no fueron remunerados, y sus productos eran de mala calidad. Hoy se llama Haier. El gigante del aparato-electrodoméstico es la compañía global más conocida de China, y su CEO ha demostrado que es uno de los expertos del mundo en el cambio líder y sobreviviente.
Criando a Haier
Resumen.

Reimpresión: R0702J

El liderazgo de Zhang Ruimin del reconocido Grupo Haier comenzó antes de que la empresa china llevara ese nombre. Hace más de 20 años, Zhang fue nombrado director de la Fábrica de Refrigeradores de Qingdao, que enfrentaba una enorme deuda y no parecía probable que sobreviviera, y mucho menos prosperara. El principal desafío en esos primeros días era levantar la moral de sus trabajadores, que habían estado sin remuneración durante meses y se habían desanimado profundamente. Zhang pidió dinero prestado para poder ponerse al día con la nómina y hacer otras mejoras, y sus empleados se animaron.

Una vez que había ganado su buena voluntad, explica Zhang en este relato en primera persona, comenzó a exigir un buen trabajo. Hasta ese momento había muy poca disciplina en la fábrica. Las normas y reglamentos existían por escrito pero nunca se habían respetado seriamente. Zhang garantizó el pago de los salarios, pero solo con la condición de que la gente obedeciera las políticas que estableció, algunas tan simples como «robar propiedad de la empresa está prohibido». Aquellos que violaron las reglas de la fábrica podrían recibir deméritos o incluso privarse de la pertenencia a la fábrica (es decir, ya no se les permite formar parte de la propiedad colectiva de la empresa). Lejos de intimidar a los empleados, este aumento de la disciplina dio a las personas una sensación de seguridad y esperanza.

Ahora que Haier es una operación de clase mundial que compite en los mercados globales, el enfoque de Zhang como director ejecutivo ha pasado de ser un ejemplo sólido a dar a los empleados espacio para tomar sus propias decisiones y alcanzar sus objetivos. Con ese fin, se esfuerza por crear una estructura organizativa que sea lo más plana y que tenga el menor número de límites posible. También está haciendo hincapié en lo que servirá al mercado, no lo que agradará a alguien más arriba en la jerarquía de la empresa. Los empleados, cree, deben sentir que tienen un cliente al que responder, más que un superior.


Las personas respetan el liderazgo de una organización por diferentes motivos en periodos diferentes. Cuando empiezas un negocio, tus empleados están dispuestos a seguirte si das un buen ejemplo y soportas más dificultades que ellos. En mis primeros días en Haier, cuando iba de viaje de negocios, a menudo tenía que salir de inmediato. Si no hubiera asiento disponible en el tren, gastaría dos yuanes para alquilar un pequeño taburete de campamento y sentarme en el pasillo. Eso fue visto y escuchado por los empleados.

Más tarde, es la convicción lo que atrae a la gente. Cuando empezamos a construir el Parque Industrial Haier en la década de 1990, la gente se detuvo, esperando que surgieran problemas. Pero como les quedó claro que no escatimaría ningún esfuerzo para hacerlo realidad, todos se sumaron.

Creo que hoy lo que necesitan los empleados de Haier es que se les permita tomar decisiones por sí mismos y no sentir que me siguen en su trabajo. El filósofo Lao-tzu dijo: «En la más alta antigüedad, la gente no sabía que había gobernantes». Creo que su significado es que un líder cuya existencia es desconocida para sus subordinados es realmente el más brillante.

Cinco gatos de pescado

Cuando tomé el puesto de director de la fábrica de refrigeradores de Qingdao en diciembre de 1984, la existencia de la empresa estaba en juego. De hecho, la mayoría de la gente pensaba que su situación era desesperada. La deuda neta de la fábrica se situó en 1,47 millones de RMB, y ese mismo año fui el cuarto director nombrado. Los tres anteriores se habían ido solos o habían sido expulsados; nadie podía asumir la responsabilidad. Más de 800 trabajadores esperaban ansiosamente un pago atrasado de varios meses. No es de extrañar que la tasa de rotación de empleados fuera alta. 51 trabajadores más solicitaron un traslado a otra empresa cuando se anunció mi nombramiento.

No había tiempo para hablar sin hacer nada. Lo primero en lo que me centré fueron los salarios de los empleados. Cuando pienso en el primer semestre de mi mandato, ese es el desafío que recuerdo vívidamente, porque tenía que afrontarlo todos los meses. No éramos una empresa estatal y, dada nuestra carga de deuda, los bancos no estaban dispuestos a prestarnos dinero. Pero por suerte, se materializó otra opción. La política china de reforma y apertura al mundo exterior significaba que la riqueza se acumulaba más allá de las ciudades, en las zonas de unión urbano-rural. Pude pedir dinero prestado a la brigada de producción cercana.

Ciertamente, los empleados estaban muy contentos de recibir su sueldo, pero yo quería ir más allá. Poco después de mi llegada, cuando llegó el Año Nuevo Lunar chino, pedí prestado de nuevo para comprarle a cada trabajador un regalo de Año Nuevo de cinco gatos de pescado. Puede parecer ridículo ahora, pero ese gesto tuvo un efecto inmediato y positivo. Puso en el corazón de los empleados la esperanza de que nuestra fábrica tuviera una oportunidad. Luego pedí prestados decenas de miles de yuanes más para reemplazar el camión que era el transporte de muchos empleados hacia y desde el trabajo. El camión fue un viaje terrible, especialmente para aquellos que llevaban niños en brazos, así que me hice cargo del gasto adicional de comprar un autobús. De nuevo, fue un pequeño cambio para los estándares actuales, pero tuvo un impacto real en la moral. ¿Cómo podría una fábrica que obviamente estaba mejorando y mejorando estar a punto de fracasar?

Una vez que gané buena voluntad, empecé a exigir un buen trabajo. Había muy poca disciplina en la fábrica hasta ese momento; la gente tendía a hacer las cosas como les pareciera conveniente. Las normas y reglamentos existían por escrito pero nunca se habían respetado seriamente. Expuse las condiciones para las personas: garantizaría el pago de sus salarios todos los meses, pero solo con la condición de que obedecieran estrictamente las disciplinas laborales que establecí. Luego expuse mis nuevas reglas, comenzando con «Está prohibido orinar o defecar en los talleres» y «Está prohibido robar propiedad de la empresa». Eran hábitos reales que hay que combatir.

El gobierno en ese momento no permitía que las empresas despidieran a los trabajadores. Quienes violaron las reglas de la fábrica podrían recibir deméritos o, mucho más seriamente, ser privados de la pertenencia a la fábrica (es decir, que ya no forman parte de la propiedad colectiva de la empresa) y ser puestos en libertad condicional. Una vez, cuando estábamos limpiando un almacén, se vio a algunos trabajadores llevándose materiales. Atrapamos a uno de ellos y en una hora publicamos las consecuencias en el tablón de anuncios de la fábrica: Ese trabajador fue privado de ser miembro de la fábrica y puesto en libertad condicional. Este castigo causó una gran conmoción a la gente.

Sin embargo, mi objetivo principal al establecer una disciplina estricta no era castigar a quienes cometían errores. Sabía que la gran mayoría de los empleados querían, desde el fondo de su corazón, ser buenos empleados. El problema era que el ambiente era demasiado malo para que funcionaran bien. Lejos de asustar a los empleados, una disciplina más fuerte en la fábrica les dota de confianza y esperanza. El cambio de moral se hizo evidente en seis meses.

Todo resulta para mejor

Si quieres generar confianza en los demás, tú mismo debes tener confianza. ¿Por qué tenía fe en que la fábrica prosperaría? La respuesta directa es que sabía que estaba a punto de instalar una nueva línea de producción que mejoraría la calidad y la eficiencia. Lo sabía porque era yo quien había impulsado la nueva línea como gerente del órgano rector de la fábrica, la Qingdao Home Appliance Company. Por la misma razón, cuando el tercer director de fábrica del año anunció su salida, sentí que debía asumir la responsabilidad del cambio. También había pasado varios meses estudiando el mercado nacional de consumo. Sabía que si pudiéramos motivar a nuestros empleados a trabajar de manera más eficiente y mejorar la calidad de fabricación, nuestros productos seguramente encontrarían compradores.

Pero mi confianza también tenía una base más profunda que los datos disponibles. Creo que es un fenómeno común entre la generación que vivió la Revolución Cultural (todavía era estudiante de secundaria cuando empezó) que aprendimos a no retroceder ante las dificultades. No es que nos hayamos vuelto arrogantes o, mucho menos, que el optimismo nos cegó. Más bien, adquirimos una perspectiva diferente sobre la vida y la perspectiva del fracaso. Las cosas que ocurrieron durante ese período nos hicieron reflexionar más profundamente sobre la naturaleza humana y la sociedad. Aprendimos que todo puede mejorar y que se pueden superar todo tipo de desafíos. No hay crisis que no se pueda resolver.

La confianza por sí sola no es para el liderazgo, pero en aquellos primeros días, era lo más parecido que tenía a un «estilo de liderazgo». A diferencia de muchos jóvenes de hoy, no tenía un MBA formal. Pero debido al pequeño tamaño de nuestra empresa, conocía a la mayoría de los empleados por su nombre. Podría tomar una decisión por la mañana y acercarme a los trabajadores al mediodía para conocer su reacción y comprobar los resultados. Mi liderazgo estaba centrado en las tareas y era autoritario; tomaba las decisiones y esperaba que las bases las llevaran a cabo estrictamente. Hoy en día, esto no se consideraría una forma adecuada de gestionar. Pero en ese momento, éramos una pequeña empresa en desorden, y había un papel muy importante para ello. Hasta los trabajadores querían que yo liderara de esa manera.

Ahora que la empresa es mucho más grande (tenemos más de 50.000 empleados a tiempo completo), esa antigua forma de liderar nunca funcionaría. A lo largo de los años he tenido que aprender a articular las ventajas de un cambio que quiero producir y a asegurarme de que se acepte la nueva práctica. Un ejemplo perfecto fue cuando Haier se embarcó en un importante esfuerzo de reingeniería de procesos empresariales en 1998 y algunos altos ejecutivos se opusieron abiertamente a ello. Para entonces, Haier había pasado de ser una pequeña fábrica a convertirse en una gran empresa formada por muchas plantas y unidades de negocio, y cada una tenía sus propios proveedores, activos de fabricación, organización de ventas, procesos de recursos humanos,. Estaba a favor de estandarizar y consolidar gran parte de esto de tal manera que las diversas funciones, desde la aprovisionamiento hasta el marketing, se integraran e impulsaran por la información de los pedidos. Sabía que no sería fácil lograrlo; de hecho, fijamos un plazo de diez años para completar el trabajo. Pero para mí, la lógica era clara. Pensé en el consejo de Sun Tzu en El arte de la guerra: Primero hay que «mostrar la timidez de una doncella» y «después emular la rapidez de una liebre que corre». Al principio, traté de pensar en todas las circunstancias y resultados posibles. Una vez que decidí empezar a consolidarme, me comprometí a llevarlo hasta el final.

Lo que no esperaba era el grado en que algunos ejecutivos se resentirían por lo que veían como una pérdida de poder. Sus actitudes muy negativas hacia el cambio se manifestaron en el próximo semestre al caer nuestras ventas.

Para entonces estaba en una campaña seria para comunicar el mensaje, conversando con altos ejecutivos una y otra vez, describiendo las ventajas de integrar los procesos. Le expliqué, por ejemplo, que cuando cada división hacía compras por sí misma, nuestro poder de aprovisionamiento se dispersaba y era casi imposible conseguir el mejor proveedor o el precio más favorable. Y que cuando los vendedores de nuestras divisiones de refrigeradores, acondicionadores de aire y lavadoras se presentaron por separado en la misma tienda para negociar promociones, la administración de la tienda estaba siendo molestada más allá de la resistencia, y no estábamos haciendo nada para transmitir una imagen corporativa uniforme. Poco a poco, todos vieron el poder que todos obtendríamos a través de la integración de procesos.

Dumplings en un sitio de construcción

Nunca me he considerado un líder sobresaliente, pero creo que soy una persona que tiene una voluntad indomable. Una vez que me he fijado un objetivo definido, debo tener éxito. Muchas otras empresas han llevado a cabo el mismo negocio que Haier a lo largo de los años en el mismo entorno económico. Las dificultades con las que se encontraron fueron nuestras dificultades también. La diferencia es que muchos de ellos estaban demasiado dispuestos a rendirse.

En 1991, por ejemplo, decidí ampliar la capacidad de nuestra fábrica y construir el Parque Industrial Haier. Tomamos un gran terreno, sentamos los cimientos, construimos la infraestructura subterránea de servicios públicos y, en el proceso, gastamos todo el dinero que tenía nuestra empresa. En ese momento China estaba aplicando una política de macrocontrol y el mercado monetario estaba tan ajustado que no podíamos obtener préstamos. El presupuesto total era de 1.500 millones de yuanes, pero la empresa había acumulado solo 80 millones de yuanes, y todo esto ya se había incluido en el proyecto.

Muchas personas de nuestra empresa, desde la gerencia hasta los trabajadores de las líneas de montaje, cuestionaban la necesidad de construir una instalación de este tipo. Para ellos, tener una oferta de productos que no alcanzó la demanda no era tan malo; las ventas rápidas y los márgenes elevados nos trajeron una vida bastante buena. Entonces, ¿por qué tirar el dinero que ganamos en este parque industrial, que no produciría beneficios durante años? ¿Por qué no construir viviendas para los empleados? ¿Por qué no darles salarios más altos? Habiendo estudiado la situación económica nacional, estaba convencido de que la construcción del parque industrial tenía sentido. Incluso a pesar de la política china, tenía la certeza de que la economía crecería a un ritmo rápido, de modo que nuestra capacidad sería muy inadecuada en poco tiempo. Y, de hecho, en 1993 China entró en un período de crecimiento económico sobrecalentado. Muchas empresas de nuestro sector no comenzaron sus proyectos hasta entonces, momento en el que habían perdido la mejor oportunidad de desarrollo.

Al contar la historia hoy, sueno seguro, pero en ese momento temía no superar la crisis. No estaba sola. La constructora también sospechó que no podría hacer los pagos restantes del proyecto. En ese momento de duda, me basé en mi experiencia pasada. En la víspera del Año Nuevo Lunar de 1992, llegué a la obra y disfruté de albóndigas con los trabajadores. Juntos celebramos el Año Nuevo y hablamos sobre el proyecto, y la confianza de la empresa constructora creció.

La empresa más pequeña del mundo

La gente suele hablar de Haier en referencia a General Electric, y esa gran empresa es sin duda uno de nuestros puntos de referencia. Para mí, la esencia del logro de Jack Welch en GE fue que simultáneamente convirtió su empresa en la más grande del mundo y en la más pequeña, al hacer que cada empleado estuviera lleno de vigor.

Quiero que cada empleado que viene a trabajar para Haier tenga la sensación de que puede encontrar un lugar en la empresa para realizar sus propios valores y crear valor para la empresa. No deseo sobresupervisar a los empleados. Mi objetivo tampoco es hacer crecer la empresa a un tamaño determinado. La lista de las 500 empresas más grandes del mundo cambia drásticamente cada década. El tamaño no es una protección contra el fracaso si no puedes llenar de vitalidad a cada empleado. En cambio, quiero que Haier llegue al punto en que todos los empleados creen su propio valor en una plataforma globalizada. Si somos capaces de lograrlo, podemos hacer de Haier una empresa muy competitiva.

El tamaño no es una protección contra el fracaso si no puedes llenar de vitalidad a cada empleado.

Con ese fin, hay tres áreas en las que debo pensar detenidamente todos los días. En primer lugar, ¿hemos proporcionado a los empleados suficiente espacio para crear valor y lograr la autorrealización? ¿La gente viene pasivamente al trabajo todos los días según lo solicitado? ¿O vienen activamente aquí para cumplir sus ambiciones? Parte de asegurarse de que sea lo último es tener la estructura organizativa correcta, una que sea lo más plana y sin límites posible. Muchas grandes empresas se organizan en torno a divisiones y tienen estructuras funcionales muy lineales. Pero a Haier le irá mejor si tiene equipos de proyecto formados de acuerdo con las demandas del mercado, formados por miembros de varias divisiones. En ese tipo de configuración, el énfasis permanece en lo que servirá al mercado, no en lo que agradará a alguien más arriba en la jerarquía de la empresa. Los empleados sienten que tienen un cliente al que responder, más que un superior.

No es una orientación fácil de lograr. Una razón importante por la que la gente tiende a centrarse tanto en sus jefes es que su salario lo determinan esos jefes. Por lo tanto, la segunda cosa en la que estoy muy centrado actualmente es en garantizar que la compensación proporcione un incentivo para que los empleados se comporten de forma orientada al mercado. Hemos cambiado las cosas para que los empleados de Haier sean recompensados en gran parte de acuerdo con el desempeño de sus equipos. Si se pide a un grupo de proyecto que aumente el margen de beneficio bruto de un determinado producto del 8% al 10%, podría hacerlo de muchas maneras. Podría cambiar el diseño del producto, mejorar los procesos de fabricación, encontrar una forma de pagar menos por las materias primas o hacer otros cambios. Independientemente de si el grupo lo hace de la manera en que lo haría yo o algún otro miembro de la dirección, si la tarea se cumple, cada miembro del equipo recibe una bonificación acorde con sus contribuciones respectivas. De hecho, Haier no tiene ningún sistema de compensación relacionado con el puesto. En lugar de cobrar según sus títulos, a los empleados se les paga únicamente por los resultados. No es de extrañar que a menudo se escuche a las personas que abandonan la empresa quejándose del bajo salario que recibieron de Haier.

La tercera cosa en la que pienso todos los días es en esa pregunta estratégica fundamental, ¿en qué nos diferenciamos de la competencia? Si una empresa no tiene puntos de diferenciación, se convierte rápidamente en un actor de materias primas sin posibilidad de éxito a largo plazo. Obviamente, la diferenciación proviene de la innovación de productos, en la que participamos en varios niveles. Lo que llamamos «innovación de productos de tres temporadas» sirve al mercado actual con mejoras de productos de ciclo rápido. En un horizonte más largo, trabajamos en desarrollos tecnológicos que impulsarán nuevos productos dentro de tres años. Y siempre estamos dedicados a investigaciones básicas que pueden producir avances a largo plazo: un frigorífico, por ejemplo, que no necesita compresor, o una lavadora que funciona sin detergente o incluso sin agua. Mientras tanto, estoy tratando de convertir nuestra capacidad de marketing en un punto de diferenciación. En particular, nuestras recientes incursiones en el marketing directo y la entrega y nuestra capacidad de generar flujos de caja positivos son importantes innovaciones de salida al mercado que muchas empresas chinas han eludido, porque son muy difíciles de lograr.

Existe una gran brecha entre las empresas chinas y las grandes empresas extranjeras, pero no se trata principalmente de una brecha tecnológica. La diferencia clave está en el talento directivo.

Pero es otro tipo de diferenciación que estoy más convencido de lograr. Hoy en día, existe una gran brecha entre las empresas chinas y las principales empresas extranjeras, pero no se trata principalmente de una brecha tecnológica. La diferencia clave está en el talento directivo. Por lo tanto, estamos haciendo enormes esfuerzos para mejorar la calidad de los recursos humanos. Creo que funciona gracias a una diferencia que ya existe en Haier: una cultura corporativa que abraza el progreso constante y la creencia de que la victoria viene del cambio.

La brillantez de mi sucesor

Cuando ha estado al frente de una empresa durante más de 20 años y la ha visto crecer de una sola fábrica en ruinas y endeudada a ser un competidor global con ventas anuales superiores a los 100.000 millones de yuanes, naturalmente comienzan a surgir dudas sobre la sucesión. Tiendo a desviar esas preguntas, y no solo porque personalmente quiero seguir concentrado en mejorar la competitividad de Haier. Mi mayor esperanza es que la cuestión de quién ocupa la presidencia del CEO sea cada vez menos importante. Haier no debería ser una empresa dirigida por un hombre o una mujer, sino, más bien, un sistema autosuficiente de excelentes procesos de gestión. Siempre me ha gustado lo que dijo Peter Drucker acerca de que el liderazgo tiene poco que ver con el carisma y otras cualidades. Como dijo, «El liderazgo es un medio mundano, poco romántico y aburrido. Su esencia es el rendimiento».

Hoy en día, el mayor problema de Haier radica en el hecho de que sus líderes siguen envueltos en cuestiones de ejecución operativa. La empresa se volverá genial cuando sea capaz de operar por sí misma, con los empleados actuando como sus propios líderes, entendiendo qué hacer para satisfacer la demanda del mercado y de los clientes. El futuro CEO de Haier podrá centrarse por completo en cuestiones estratégicas y tomar decisiones desde un punto de vista global.

Si eso parece que el director ejecutivo estará distante o desconectado de la base, entonces he creado una impresión equivocada. Por el contrario, me preocupa que tantos jóvenes se unan a las filas directivas de las empresas inmediatamente después de graduarse de la universidad, sin haber sido administrados nunca por otros. Al llegar a la mayoría de edad en la Revolución Cultural, por supuesto, perdí la oportunidad de asistir a la universidad y me tiraron abruptamente al fondo de la sociedad trabajadora. No hay duda en mi mente de que esos años ejercieron una influencia significativa en cómo dirijo a los demás. Cuando ceno con trabajadores de Haier, como hago casi todos los días, o cuando me encuentro sin avisar en un lugar de trabajo, siempre estoy buscando renovar mi comprensión de su perspectiva. Tal vez no he logrado lo que describió Lao-tzu: una población que desconoce la presencia de su gobernante. Pero esa brillantez puede estar al alcance de mi sucesor.


Escrito por
Zhang Ruimin



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