Crecimiento inclusivo: estrategias rentables para combatir la pobreza y la desigualdad

Un mapa de ruta para crear valor compartido.
Crecimiento inclusivo: estrategias rentables para combatir la pobreza y la desigualdad
Resumen.

Más de 1.000 millones de personas en el mundo en desarrollo siguen viviendo en la pobreza extrema y fuera de la economía estructurada. Los programas tradicionales de RSE han hecho poco para aliviar la situación y rara vez producen cambios transformadores.

En lugar de tratar de solucionar problemas locales, argumentan los autores, las corporaciones necesitan reimaginar los ecosistemas regionales en los que participan. Deben buscar oportunidades sistémicas y multisectoriales, movilizar asociados complementarios y obtener financiación inicial y ampliarla de las organizaciones que tienen la misión de mitigar la pobreza. También deberían alinear a las diversas partes interesadas en torno a la nueva estrategia, utilizando herramientas comprobadas, como un mapa estratégico creado conjuntamente.

Estos principios se basan en la experiencia de los autores con varios proyectos exitosos de crecimiento inclusivo. Una iniciativa en Uganda está incorporando a los pequeños agricultores de maíz a la economía regional dominante, mientras que un programa de capacitación en El Salvador está dando a los jóvenes desempleados las habilidades necesarias para trabajar en el creciente sector de servicios del país.


En resumen

El problema

Aunque el crecimiento ha elevado el nivel de vida en el mundo en desarrollo, más de 1.000 millones de personas siguen viviendo en la pobreza extrema y fuera de la economía estructurada. Los programas tradicionales de responsabilidad social empresarial han contribuido poco a aliviar la situación y rara vez producen cambios transformadores.

Por qué sucede

Los proyectos de las empresas no son lo suficientemente ambiciosos. En lugar de tratar de solucionar problemas locales, las corporaciones y otros actores necesitan reimaginar los ecosistemas regionales en los que participan.

Cómo solucionarlo

La reinvención de los ecosistemas requiere la búsqueda de oportunidades sistémicas y multisectoriales y la movilización de asociados complementarios. La financiación empresarial puede complementarse con capital start-up de organizaciones privadas y públicas con la misión de mitigar la pobreza.

Las corporaciones mundiales y el capitalismo impulsado por el mercado han generado un enorme crecimiento desde la Segunda Guerra Mundial, reduciendo considerablemente las tasas generales de pobreza. Sin embargo, ese crecimiento no ha beneficiado a todos. En las economías desarrolladas, una pequeña fracción de la población ha obtenido los logros más recientes, mientras que muchas personas de las comunidades rurales de clase trabajadora y especialmente las urbanas han experimentado un declive socioeconómico.

La situación es mucho peor en el mundo en desarrollo. Aunque el crecimiento ha elevado el nivel de vida en África, Asia y América Latina, más de mil millones de personas siguen viviendo en la pobreza extrema y fuera de la economía formal. Esto es especialmente cierto en los países con grandes poblaciones rurales, donde los pequeños agricultores quedan excluidos de las cadenas de suministro de las empresas alimentarias cercanas porque carecen de conocimiento de las prácticas agrícolas modernas y de los medios para acceder y financiar los insumos tecnológicos necesarios. Las naciones en desarrollo también sufren enormes brechas de talento. Un gran número de jóvenes adultos están desempleados, mientras que las empresas encuentran expansiones planificadas obstaculizadas por la escasez de trabajadores locales calificados.

Para ser justos, las empresas han tratado de mejorar sus programas tradicionales de responsabilidad social corporativa (RSE) a estrategias de sostenibilidad y valor compartido diseñadas para ofrecer rendimientos económicos positivos y mejorar la calidad de vida en comunidades de bajos ingresos y en dificultades. Pero esos programas han tenido un impacto limitado y rara vez producen cambios transformadores. Por ejemplo, la alianza CoCoaAction, ampliamente difundida en Côte d’Ivoire y Ghana, tenía por objeto mejorar los medios de vida de aproximadamente el 20% de las familias que participan en el cultivo del cacao. Pero aún no han surgido pruebas de que en realidad ha sacado a muchos hogares de la pobreza. Del mismo modo, el plan de buen crecimiento del proveedor de tecnología agrícola Syngenta ha duplicado la productividad de los pequeños agricultores de Indonesia y Nicaragua, pero sólo un pequeño porcentaje de los agricultores indigentes de cada país se ha beneficiado, y el impacto en las ventas totales de la empresa es difícil de detectar.

Esto plantea una pregunta fundamental: Dada la fuerte demanda de las empresas para aportar valor económico y social y las amplias oportunidades para mejorar la calidad de vida en las comunidades en dificultades, ¿por qué a las empresas les resulta tan difícil implementar estrategias escalables y rentables para un crecimiento inclusivo? que beneficie a todas las partes interesadas de la sociedad?

La respuesta, según nuestra investigación, es que los proyectos de las empresas generalmente no son lo suficientemente ambiciosos. En lugar de tratar de solucionar los problemas locales, las corporaciones y otros actores necesitan reimaginar los ecosistemas regionales en los que participan para que los agricultores pobres y los jóvenes urbanos desempleados entren en la economía dominante. En las páginas siguientes nos basamos en nuestra experiencia con varios proyectos exitosos de crecimiento inclusivo para ofrecer una hoja de ruta para la creación de estos nuevos ecosistemas.

De las soluciones locales al cambio de ecosistema

Para entender por qué las iniciativas de RSE de las empresas y sostenibilidad a menudo no se alcanzan con éxito, entrevistamos a 30 directores de sostenibilidad (OSC). La mayoría veía los problemas relacionados con la implementación; citaron la mala integración con los negocios centrales de la empresa, la dificultad de relacionarse con los múltiples actores de las comunidades locales y la falta de mediciones relevantes para motivar y evaluar los beneficios para la empresa y las poblaciones objetivo.

Pero al mirar más profundamente, llegamos a creer que el principal problema no era la ejecución de proyectos de valor compartido, sino en la escala limitada de las ambiciones de los proyectos. Las OSC no pensaban lo suficientemente grande.

Las cadenas de suministro que funcionan mal y las brechas sistémicas de talento no pueden ser resueltas por ninguna empresa a través de soluciones locales específicas, como la construcción de un nuevo almacén, el establecimiento de una sede regional, la selección de un distribuidor local o la construcción de una escuela o centro de capacitación. Una solución sostenible y escalable requiere que la empresa ayude a crear un nuevo ecosistema que reemplace las cadenas de suministro económica y socialmente ineficientes por otras que sean a la vez más rentables y capaces de atraer a más personas a la economía formal. Para conocer cómo se puede lograr esto, examinamos las experiencias de varias empresas, que ahora forman parte de la consultora global Palladium, que han ayudado a implementar unas tres docenas de proyectos en 25 países en los últimos 15 años. (Divulgación completa: Los tres autores son empleados por o asesores de Palladium.) Se identificaron tres principios para diseñar estrategias que puedan crear ecosistemas inclusivos, sostenibles y generadores de beneficios: las empresas deben buscar oportunidades sistémicas y multisectoriales; movilizar socios complementarios; y obtener financiación semilla y escalada.

En lo que sigue explicaremos estos principios en detalle y mostraremos cómo un nuevo actor, al que llamamos el catalizador, puede ayudar a desarrollar el nuevo ecosistema e impulsar proyectos piloto y escalado antes de pasar la batuta a los actores del mercado sustentadores. Concluiremos discutiendo un posible cuarto principio: Implementar un nuevo sistema de medición y gobernanza para construir compromisos, monitorear el progreso y mantener la alineación entre los actores clave involucrados en la creación del nuevo ecosistema.

Hemos optado por centrarnos aquí en las experiencias de las naciones en desarrollo. Pero pensamos que en las zonas urbanas y rurales de bajos ingresos de los Estados Unidos y Europa se puede aplicar una vía similar para los ecosistemas más inclusivos.

Búsqueda de oportunidades sistémicas y multisectoriales

El enfoque corporativo tradicional para abordar problemas socioeconómicos es hacer inversiones relativamente específicas en infraestructura, reducción de desechos, protección del medio ambiente y programas locales de capacitación y salud. Las inversiones y programas como estos permanecen en gran medida bajo el control directo de la corporación; gran parte de la motivación detrás de ellos es proporcionar evidencia tangible del compromiso de la compañía para mejorar el desempeño ambiental y social local.

Pero tales programas suelen beneficiar a un número relativamente pequeño de personas y no cambian fundamentalmente las condiciones socioeconómicas de la comunidad. Además, generalmente se financian con un presupuesto de sostenibilidad, no incorporados en la estrategia comercial local de la empresa. Eso significa que a menudo son los primeros programas que se cortan durante los tiempos de escasos. El enfoque tradicional de sostenibilidad corporativa tiene en última instancia un impacto limitado porque se posiciona como un programa social o ambiental, no como un programa generador de beneficios.

Nuestro primer principio, por lo tanto, es que las corporaciones deben buscar proyectos que generen beneficios económicos para sí mismas al tiempo que generen beneficios socioeconómicos para todos los demás actores del nuevo ecosistema. Esos proyectos requieren inversiones diversas de muchas partes interesadas y tienen el potencial de ampliarse a otras comunidades y regiones. El objetivo no es mejorar gradualmente un sistema existente, sino desencadenar fuerzas basadas en el mercado para crear un nuevo ecosistema económicamente autosostenible y de crecimiento orgánico.

Esta es una empresa compleja. Requiere desarrollar la confianza para que puedan establecerse relaciones, especialmente entre actores de múltiples sectores que pueden tener poco conocimiento o empatía por lo que motiva a las personas de sectores distintos del suyo. También implica identificar los recursos y habilidades que carecen en la comunidad, los intermediarios que potencialmente pueden cerrar esas brechas, y el apoyo incremental que persuadirá a cada jugador a participar.

Uganda es un ejemplo clásico de esta dinámica. Más del 70% de la población del país vive precariamente cultivando cultivos, principalmente maíz de baja calidad, en parcelas diminutas. Los agricultores secan su maíz en terreno desnudo compartido con animales domésticos y, por lo tanto, pierden del 30% al 40% del cultivo, y gran parte del resto no cumple con las normas comerciales mínimas. En 2010, los ingresos de los hogares en el país ascendieron a un promedio de $307 al año, es decir, sólo 87 centavos al día. Once millones de personas, o el 30% de la población, estaban gravemente desnutridas (la paradoja del agricultor hambriento), y el 40% de los niños sufrieron retraso en el crecimiento por comer alimentos contaminados. Estas condiciones persistieron a pesar de la presencia de Nile Breweries, una gran empresa regional propiedad de Sabmiller, que compró casi todos sus productos de grano a proveedores extranjeros.

Ese año, Carana, una consultora mundial de desarrollo económico (desde entonces adquirida por Palladium), inició un proyecto destinado a crear una cadena de suministro que pudiera incorporar a los pequeños productores de maíz a la economía regional dominante. Esto requería un profundo compromiso con múltiples jugadores, incluyendo cervecerías del Nilo, comerciantes de granos y los propios agricultores. Implicó múltiples inversiones en nuevos activos y capacidades para los comerciantes y agricultores, incluida la creación de parcelas de demostración de maíz para mostrar buenas prácticas agrícolas y técnicas adecuadas de manejo poscosecha. Un acuerdo de adquisición con Nile Breweries facilitó el acceso de los agricultores al crédito y atrajo a proveedores de insumos que podrían ayudar a los agricultores a financiar la compra de semillas, equipos y fertilizantes mejorados, junto con el acceso a soluciones de riego y control de plagas y hongos.

Avance rápido cinco años. En 2015, la cadena de suministro mejorada abarcaba a 27.000 agricultores, más de la mitad de ellos mujeres. La mediana de los rendimientos de los cultivos había aumentado un 65%, y el precio medio por tonelada métrica había aumentado de $139 a $179. Los ingresos anuales de los hogares se han duplicado con creces, hasta los 688 dólares, y los márgenes brutos de los agricultores participantes aumentaron un 50%. Las familias de los agricultores tenían una dieta más diversificada y nutritiva que incluía verduras, frutos secos, frutas y ocasionalmente carne, pescado y huevos. Los agricultores compraban semillas resistentes a la sequía y podían acceder a seguros de cultivos y financiación provisional a través de sistemas de pago por teléfono móvil.

En las fases posteriores de la nueva cadena de suministro, las ventas anuales de grano de maíz del comerciante de granos de plomo, AgroWays, a las fábricas de cerveza del Nilo habían aumentado de 480 a 12.000 toneladas métricas, y la mejora de la calidad y el procesamiento significaron precios más altos. Esto permitió a AgroWays recuperar la inversión en sus nuevas instalaciones de almacenamiento y procesamiento. Otra empresa, Maganjo Grain Millers, construyó una instalación regional para convertir el germen de maíz de AgroWays en gachas de alta nutrición y otros productos. Otras empresas estaban entrando en la región, creando la masa sostenible para un clúster agroindustrial.

Más allá de estos resultados financieros tangibles estaba el impacto en la calidad de vida. Un granjero dijo: «Las cosas son diferentes ahora. Todos mis hijos tienen pares de zapatos. Somos una familia feliz que puede permitirse el lujo de comer carne y pollo, que eran inauditos en mi casa antes. Mis hijos disfrutan de la escuela porque ya no se sienten excluidos».

Movilizar socios complementarios

El segundo principio reconoce que una empresa casi con certeza no puede crear un ecosistema transformacional por sí sola. Debe asociarse con una organización catalizadora para involucrar a agentes de múltiples sectores en relaciones de colaboración y estrategias para la creación de valor económico y social.

El catalizador puede ser una ONG o una empresa de gestión de proyectos o consultoría comprometida con los beneficios económicos y sociales que puede generar un nuevo ecosistema. Idealmente, cuenta con profundos conocimientos nacionales y experiencia para ayudar a crear nuevos ecosistemas sobre el terreno, como cadenas de suministro mejoradas para productos o talentos. Lo más importante es que tiene una fuerte reputación como actor independiente que entiende y respeta las perspectivas de todos los participantes en el nuevo ecosistema.

A menudo, el catalizador es el primero en identificar una oportunidad de transformación. Carana consideró que invertir en las capacidades y capacidades de las pequeñas empresas comerciales locales en Uganda podría permitir a esas empresas vincular grandes procesadores de productos agrícolas para uso final con los pequeños agricultores.

Carana también vio una oportunidad en El Salvador. En 2010 menos del 40% de los niños del país terminaron la escuela secundaria, y la mayoría de los aspirantes a entrar en el mercado laboral carecían de las habilidades necesarias. Los jóvenes desempleados, o «ninis» (que no asisten a la escuela y no en el trabajo), se unieron a las pandillas, contribuyendo a las tasas de delincuencia más importantes del país en el mundo. Carana creía que las asociaciones entre corporaciones regionales y proveedores locales de capacitación podrían dar a los adultos jóvenes las habilidades necesarias para acceder a puestos de nivel de entrada en las empresas minoristas, hostelería y servicios de rápido crecimiento del país.

Los catalizadores suelen estar mejor situados que las corporaciones para detectar esas oportunidades. Los ejecutivos de la empresa, ubicados en la sede corporativa, son poco frecuentes capaces de reconocer las oportunidades de crear asociaciones regionales entre el sector privado y el público. Y están limitados por sistemas de gestión financiera que los guían hacia el cambio incremental a corto plazo y las devoluciones rápidas en lugar de transformaciones de la cadena de valor.

Es poco probable que una OSC o un gerente de país que quiera crear un cambio transformador obtenga mucha tracción, y mucho menos un presupuesto suficiente para proporcionar pruebas de concepto. Tampoco tiene autoridad para añadir objetivos de sostenibilidad a las responsabilidades operativas y las evaluaciones del desempeño de los directivos en línea. Y los gerentes locales, bajo presión para obtener resultados financieros a corto plazo, carecen de la autoridad, legitimidad, confianza, capacidades y recursos para apoyar más que proyectos incrementales para sentirse bien.

Quienquiera que reconozca una oportunidad, una cosa es cierta: sin la participación de una corporación que busca ganancias, es probable que ningún programa vaya lejos. Para que un ecosistema industrial sea sostenible, debe ser creíble para las empresas que buscan ventajas competitivas y capaces de ampliarse. Los gobiernos se sienten atraídos por las asociaciones entre el sector público y el privado para mejorar las condiciones socioeconómicas locales porque pueden aprovechar los recursos y la capacidad de innovación de las empresas que buscan beneficios.

Obtener financiación de semilla y escalado

El socio corporativo parece ser un proveedor natural de financiación semilla para una transformación del ecosistema. Después de todo, una corporación tiene recursos para invertir en proyectos de valor actual neto positivo y será el principal beneficiario cuando los proyectos tengan éxito.

Pero pocas empresas están dispuestas a financiar este tipo de inversiones arriesgadas, especialmente con sus limitados presupuestos de sostenibilidad y RSE. Los fondos de inversión corporativos favorecen proyectos seguros con períodos cortos de amortización, no proyectos que requieran interrumpir un equilibrio existente y crear nuevas relaciones en múltiples sectores lejos de la sede. Todos los obstáculos organizativos, incentivos y culturales que dificultan la innovación disruptiva se amplifican al implementar proyectos diseñados para crear nuevos modelos de negocio y ecosistemas socialmente inclusivos.

Los defensores del cambio sistémico pueden buscar capital inicial de organizaciones que ya tienen la misión de crear ecosistemas de crecimiento inclusivos y están bajo menos presión para generar rendimientos financieros a corto plazo.

En Uganda, por ejemplo, Carana se dirigió con éxito a USAID para obtener una subvención para poner a prueba la hipótesis de que una financiación modesta podría estimular la inversión de empresas intermediarias en una nueva cadena de suministro agrícola. En El Salvador, utilizó una subvención de USAID para establecer el programa de capacitación laboral Juventud con Compromiso (YwC). Con Carana trayendo capital semilla externa a la mesa, las corporaciones locales estaban dispuestas a cofinanciar y asesorar sobre el contenido del programa.

Después de que un piloto lanzado con financiación inicial haya demostrado su concepto, el catalizador puede necesitar fondos adicionales para ampliar rápidamente el proyecto. Ahora puede buscar el apoyo de la corporación ancla, ya que la financiación para ampliar un ecosistema existente se percibe como menos arriesgada que la financiación inicial. Pero una fuente mejor puede ser los fondos de inversión de impacto, que actualmente administran alrededor de $80 mil millones en activos en todo el mundo. Las fundaciones y las oficinas privadas de familias ricas también tienen cientos de miles de millones de dólares disponibles para financiar proyectos en comunidades en dificultades. Estos inversores externos suelen tener tasas de obstáculo para sus inversiones de impacto del 6% al 8%, mucho más bajas que el costo de capital típico de las empresas: 12% a 14%.

El fondo de inversión de impacto está creciendo rápidamente. La Fundación Ford y otros realizan ahora inversiones para las que buscan rendimientos cercanos a la tasa de mercado del capital desplegado en causas relacionadas con la misión. La Fundación W.K. Kellogg apoya proyectos que generan beneficios financieros atractivos y contribuyen a entornos más saludables para las familias y los niños. Una de sus inversiones, Revolución Foods, ha entregado 250 millones de comidas nutritivas a escolares en los últimos 10 años.

Grupos de capital privado como Bain Capital y TPG Capital han reconocido las oportunidades emergentes en este espacio y han acumulado fondos para invertir impacto en nuevas infraestructuras físicas e informativas en comunidades empobrecidas. El fondo de capital privado Summa Equity recaudó $500 millones en los primeros seis meses de 2017 para invertir en empresas que trabajan hacia uno o más de los 17 objetivos de desarrollo sostenible de la ONU. (Uno de los autores, George Serafeim, es asesor del fondo.) Estas empresas incluyen Lin Education, una empresa sueca de tecnología educativa que ayuda a los adultos a adquirir las habilidades necesarias para seguir siendo competitivos en el siglo XXI, y eGain, cuya tecnología ayuda a los hogares a reducir sus facturas eléctricas y sus huellas de carbono.

Incluso las ONG están entrando en el espacio, introduciendo productos financieros que alinean incentivos para la creación de valor social. La organización sin fines de lucro Social Finance ha desarrollado programas innovadores de pago por éxito para incentivar la prestación de impacto social. Los proyectos recientes incluyen bonos que pagan intereses de acuerdo con los resultados de educación y empleo para poblaciones desfavorecidas de los Estados Unidos.

Para sostener y ampliar el nuevo ecosistema, el catalizador puede introducir un vehículo de propósito especial (SPV) para recibir financiamiento, cobrar pagos y distribuir intereses sobre bonos y dividendos de acciones. Para un programa de capacitación como el de El Salvador, una SPV podría emitir un bono de $500,000 pagando un 5% de interés durante 10 años. El interés podría financiar programas cuyos graduados serían contratados por empresas locales pagando a la SPV una cantidad fija (digamos, 200 dólares) por cada alquiler. El diseño de los parámetros y la estructura de pagos de la organización de pagos de las personas con cargo al programa requeriría estimaciones plausibles de la reserva potencial de candidatos y de las mejoras de productividad producidas por la capacitación.

Aunque no creemos que una corporación necesite ser la principal fuente de fondos, debe ser un socio comprometido, porque una presencia corporativa significativa es fundamental para las decisiones de inversión de los financiadores. La participación de una corporación líder reduce el riesgo y garantiza que una cantidad mínima de productos o servicios fluirá a través del nuevo ecosistema. El desarrollador de un centro comercial comienza registrando una tienda de ancla; del mismo modo, los financiadores externos probablemente querrán una corporación líder para anclar el ecosistema.

Construyendo las relaciones entre los ecosistemas

En los proyectos que estudiamos, el liderazgo cambió con el tiempo. Inicialmente, el catalizador desempeñó el papel clave, pero a medida que el proyecto se volvió comercialmente viable, las corporaciones tomaron el bastón. Una vez que se estableció el nuevo ecosistema en el proyecto de maíz ugandés, Carana pudo desvincularse a medida que AgroWays, las cervecerías del Nilo y otras empresas agroindustriales hicieron sus propias nuevas inversiones para llegar a una población más amplia de agricultores de maíz.

En el programa YwC de El Salvador, Carana comenzó identificando las necesidades de habilidades y competencias de los empleados de nivel inicial de empresas del sector servicios cuyo crecimiento se vio limitado por la escasez de trabajadores calificados. Posteriormente seleccionó a ONG locales y otras organizaciones que podían capacitar a jóvenes adultos desempleados en las aptitudes necesarias y obtuvieron acuerdos de empresas. Por ejemplo, Walmart accedió a contratar graduados de un programa de YwC de 80 horas como cajeros, manipuladores de alimentos y gerentes de nivel de entrada. Carana también se asoció con ministerios gubernamentales para llegar a los jóvenes desempleados, lanzando una campaña en las redes sociales para dar a conocer los programas de capacitación y las ofertas de empleo locales. El entrenamiento duró de una a tres semanas, incluyó estipendios de viaje y comida, y culminó con entrevistas de trabajo garantizadas. Las empresas tomaron las decisiones de contratación y proporcionaron formación técnica adicional específica a sus necesidades.

Durante un período de dos años, Walmart contrató a 380 jóvenes adultos del programa y redujo su período de contratación para puestos abiertos en 15 días. El volumen de negocios entre esos empleados fue un 30% menor que entre los contratados anteriores; los costos de capacitación fueron un 15% más bajos; y un porcentaje mucho más alto de candidatos fueron elegibles para ascensos. El programa fue tan exitoso que Walmart lo trajo internamente y contrató al director de YwC para dirigir Recursos Humanos para Centroamérica.

Durante un período de cuatro años, 16.000 jóvenes recibieron formación profesional específica para nueve sectores industriales, y 15.000 obtuvieron puestos de trabajo nuevos o mejores. (Para poner esas cifras en perspectiva, considere que toda la economía salvadoreña produjo sólo 15.500 empleos formales en 2009, año en que se formó YwC.) Las empresas de toda la economía ahora pagan voluntariamente los honorarios de capacitación y contratación a proveedores externos, lo que permite a los instructores mantener y hacer crecer los programas. Los programas de capacitación y las asociaciones de empresas compiten para sacar a los jóvenes de la calle y prepararse para el empleo.

Alinear y gobernar los participantes del ecosistema

Construir un ecosistema no es para los desmayados. Según algunas estimaciones, más del 50% de las joint venture y las alianzas estratégicas no logran lograr las sinergias deseadas, y las estrategias de crecimiento inclusivo son órdenes de magnitud más complejas que las asociaciones estratégicas tradicionales del sector privado. Como se discutió, un nuevo ecosistema requiere la colaboración entre actores no relacionados de múltiples sectores —corporativos, ONG y públicas—, cada uno normalmente con una profunda desconfianza de las actitudes y los motivos de quienes están fuera de su sector.

Todo esto sugiere que la creación de ecosistemas debe incluir un principio de diseño adicional: alinear a múltiples partes interesadas en torno a la nueva estrategia. Esto se puede lograr a través de herramientas probadas del sector corporativo, como un mapa de estrategia, un componente ampliamente utilizado del kit de herramienta de cuadro de mando equilibrado para crear alineación organizacional en torno a la estrategia. Como se documenta en el artículo de HBR 2010 «Gestión de alianzas con el cuadro de mando equilibrado» un mapa de estrategia creado conjuntamente ayuda a los socios a alinearse en torno a objetivos comunes y cómo lograrlos. Hemos visto sistemáticamente que rompe barreras. Un CEO corporativo observó: «El cuadro de mando nos dio un lenguaje común para nuestra dirección estratégica y nuestra intención. Podríamos desarrollar y comunicar la estrategia para que fuera bastante claro para todos. La amplia participación en el desarrollo del cuadro de mando le dio una gran aceptación».

Es razonable suponer que los posibles asociados en un nuevo ecosistema podrían colaborar de manera similar, posiblemente bajo el liderazgo del catalizador, en un mapa estratégico para el crecimiento inclusivo. El proceso contribuiría a generar confianza y un entendimiento compartido acerca de la implementación de la estrategia en la que participaron en la creación. El mapa de estrategia irá seguido de un cuadro de mando equilibrado que especifique las métricas de rendimiento financiero y no financiero para todos los participantes. Esto cuantificaría los beneficios tangibles de la participación: rendimientos financieros para las empresas y los inversores de semillas e impactos, y beneficios económicos y sociales para los ciudadanos locales. La existencia de un cuadro de mando compartido debería inhibir los incentivos a corto plazo de las grandes empresas a utilizar su poder para captar la mayor parte de los beneficios de un ecosistema más productivo. Y tener objetivos y resultados mensurables para todo el ecosistema le ayudaría a recaudar capital para el crecimiento.

Las métricas compartidas también proporcionan rendición de cuentas y la base para gobernar el ecosistema. La supervisión y la gobernanza se realizan durante reuniones periódicas en las que todos los participantes examinan el desempeño, identifican las causas profundas de las deficiencias y elaboran planes de acción para corregir las deficiencias y adaptarse a las circunstancias cambiantes.

CONCLUSIÓN

Los cuatro principios de diseño de crecimiento inclusivo constituyen una hoja de ruta para que las empresas apliquen estrategias multisectoriales rentables para transformar a las comunidades empobrecidas en economías dinámicas y sostenibles. Los esfuerzos empresariales anteriores en materia de responsabilidad social y sostenibilidad sólo han producido rendimientos modestos. Para hacer frente a la persistente pobreza y desigualdad, las empresas deben ir más allá de sus propias capacidades y asociarse con otras entidades del sector privado y con gobiernos, comunidades y organizaciones sin fines de lucro para crear nuevos ecosistemas que aporten valor a todos. Esto requerirá estrategias claras, acceso al capital inicial y de crecimiento, y nuevos medios de medición y gobernanza que puedan mantener la alineación, el enfoque y el equilibrio entre todos los participantes.

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