Crecimiento fuera del núcleo

En expansión en mercados adyacentes es más difícil de lo que parece; Tres cuartos de la época, el esfuerzo falla. Aquí es cómo cambiar las probabilidades dramáticamente.
Crecimiento fuera del núcleo
Resumen.

Reimpresión: R0312E

El crecimiento en un mercado adyacente es más difícil de lo que parece; tres cuartas partes de las veces, el esfuerzo fracasa. Pero las empresas pueden cambiar drásticamente esas probabilidades. Los resultados de un estudio de cinco años sobre el crecimiento corporativo realizado por Bain & Company revelan que la expansión de la adyacencia solo tiene éxito cuando se basa en empresas centrales sólidas que tienen el potencial de convertirse en líderes del mercado. Y el mejor lugar para buscar oportunidades de adyacencia es dentro de los clientes más fuertes de una empresa. El estudio también encontró que las empresas más exitosas pudieron superar de manera consistente y rentable a sus rivales mediante el desarrollo de una fórmula para expandir los límites de sus negocios principales de manera predecible y repetible.

Las empresas utilizan sus fórmulas de repetibilidad para expandirse a cualquier número de adyacencias. Algunas empresas realizan movimientos geográficos repetidos, como ha hecho Vodafone al expandirse de un mercado geográfico a otro en los últimos 13 años, aumentando sus ingresos de 1.000 millones de dólares en 1990 a 48.000 millones de dólares en 2003. Otros aplican un modelo de negocio superior a los nuevos segmentos. Dell, por ejemplo, ha adaptado repetidamente su modelo directo al cliente a los nuevos segmentos de clientes y a las nuevas categorías de productos. En otros casos, las empresas desarrollan enfoques híbridos. Nike ejecutó una serie de diferentes tipos de movimientos de adyacencia: se expandió a segmentos de clientes adyacentes, introdujo nuevos productos, desarrolló nuevos canales de distribución y luego se trasladó a mercados geográficos adyacentes.

Los repetidores exitosos del estudio tenían dos características comunes. En primer lugar, fueron extraordinariamente disciplinados, aplicando pantallas rigurosas antes de realizar un movimiento de adyacencia. Esta disciplina dio sus frutos en forma de beneficios de la curva de aprendizaje, mayor velocidad y menor complejidad. Y en segundo lugar, en casi todos los casos, desarrollaron sus fórmulas repetibles estudiando muy, muy cuidadosamente la economía de sus clientes y sus clientes.


La idea en resumen

El 75% de las iniciativas de crecimiento fracasan. Entonces, ¿cómo tienen éxito las pocas empresas que generan un crecimiento sostenido y rentable? Expanden sus negocios sólidos y centrales, de manera predecible y repetible, a mercados relacionados en los que pueden sobresalir.

Por ejemplo, es posible que sigan centrándose en sus productos principales, pero los vendan en nuevas regiones geográficas, a través de nuevos canales de distribución o a nuevos segmentos de clientes. Estas empresas desarrollan —y aplican rigurosamente— un estricto fórmula de repetibilidad a estos movimientos de adyacencia. Esta fórmula les permite cambiar una sola variable a la vez y ejecutar movimientos más rápido.

¿La payoff? Las empresas que ejecutan movimientos de adyacencia utilizando una fórmula repetible aumentan sus ingresos tres veces más rápido que las empresas promedio de su sector. Llévate Nike. Al expandir sistemáticamente las ventas de productos a una serie de deportes, Nike superó a su rival Reebok, aumentando sus ganancias de 164 millones de dólares a 1.100 millones de dólares, mientras que las de Reebok se redujeron de 309 millones a 247 millones de dólares en el mismo período de tiempo.

La idea en la práctica

Reglas para movimientos de adyacencia

La adyacencia concreta mueve la materia seleccionada menos que cómo la eliges y la ejecutas. Generas el mayor crecimiento realizando tus movimientos de acuerdo con reglas bien definidas: Ejemplo:

Al distribuir inicialmente un producto (anacardos nigerianos), Olam ahora maneja 12 productos agrícolas y opera en 35 países. Se ganó la reputación de sacar rentablemente los productos básicos de los mercados en desarrollo mediante el desarrollo de vehículos para cubrir los riesgos de precios y divisas extranjeras. Estos vehículos formaban el núcleo de su fórmula de repetibilidad.

Impresionados, los clientes pidieron a Olam que se encargara de los productores de anacardo en otros países cercanos. Hizo que esta adyacencia se moviera primero, cambiando solo una variable (área geográfica). Luego Olam comenzó a vender café, cacao y sésamo a través de su infraestructura existente, cambiando de nuevo una variable (producto básico). Pronto construyó negocios en descascarado, clasificación y procesamiento, y finalmente en marketing, distribución y gestión de riesgos.

Desarrolle su fórmula de repetibilidad

Desarrolle su fórmula repetible basándose en los conocimientos sobre el comportamiento del cliente:

Segmenta a los clientes. Utilice información sobre el comportamiento de los clientes y las decisiones de compra para identificar posibles movimientos de adyacencia. Ejemplo:

El modelo empresarial directo al cliente de Dell le permite comunicarse regularmente con los usuarios finales. Utiliza esta información para subdividir y atender a los clientes de manera más eficiente. Por ejemplo, divide la educación temprana en escuelas primarias y secundarias, y la educación superior en colegios y universidades. Se fija en los segmentos de alta prioridad y controla sus márgenes con una precisión notable.

Aumente la cuota de billetera. Vende productos relacionados a clientes cuyo comportamiento conozcas íntimamente. Ejemplo:

American Express fortaleció su negocio principal mediante el análisis de millones de transacciones diarias de los clientes. Los datos sugieren patrones de oportunidad; por ejemplo, la expansión de consumidores individuales a titulares de tarjetas corporativas. AmEx utilizó estos conocimientos para crear una familia de tarjetas de crédito con tasas de interés, términos, servicios y programas de recompensas variados.

Reflejar las adyacencias del cliente. Haga un seguimiento de los planes de expansión de los clientes y de sus necesidades Ejemplo:

STMicroelectronics vio despegar los teléfonos inalámbricos. Su principal cliente, Nokia, quería cargar teléfonos con nuevos servicios sin gravar las baterías. ST adaptó su tecnología de administración de energía de microprocesadores para crecer con las capacidades de los teléfonos inalámbricos. Se convirtió en el proveedor líder de Nokia de un sistema de un solo chip que manejaba todo el teléfono.

El golf es uno de los mercados más brutales y exigentes del negocio del deporte. Así que, a pesar de su legendario swoosh, Nike fue considerada como una aficionada cuando decidió en 1995 diversificarse del calzado a la ropa, pelotas y equipo de golf. Sin embargo, cuatro años más tarde, Nike había obtenido victorias de marketing de valor incalculable, no una, sino tres veces seguidas. En primer lugar, el campeón del Abierto Británico usó los zapatos de golf de Nike en 1999. A continuación, Tiger Woods cambió de pelotas de golf Titleist, la marca líder, a pelotas de golf Nike en 2000. Y, finalmente, David Duval ganó su primer gran torneo justo después de cambiar a los clubes de golf Nike en 2001.

La entrada de Nike en el mercado del golf parecía ser el equivalente comercial de hundir tres hoyos sucesivos en uno. Pero los que habían seguido de cerca a la empresa durante la década anterior no se sorprendieron. Reconocieron la fórmula que Nike ha aplicado y adaptado con éxito en una serie de entradas en los mercados deportivos, desde correr hasta voleibol, tenis, baloncesto y fútbol. Nike comienza por establecer una posición de liderazgo en calzado deportivo en el mercado objetivo. A continuación, Nike lanza una línea de ropa respaldada por los mejores atletas del deporte, como Tiger Woods, cuyo acuerdo de 100 millones de dólares en 1996 le dio a Nike la visibilidad que necesitaba para conseguir tracción en ropa y accesorios de golf. La expansión a nuevas categorías permite a la empresa forjar nuevos canales de distribución y bloquear a los proveedores. Luego comienza a introducir equipos de mayor margen en el mercado: los hierros primero, en el caso de los palos de golf, y posteriormente los conductores. En el último paso, Nike va más allá del mercado estadounidense hacia la distribución global.

Esta fórmula, argumentaríamos, es la razón por la que Nike se alejó de Reebok como líder en la industria de artículos deportivos. En 1987, los beneficios operativos de Nike ascendían a 164 millones de dólares a los 309 millones de dólares de Reebok, y la valoración de mercado de Nike era la mitad del tamaño de la de Reebok. En 2002, Nike había aumentado sus ganancias a 1.100 millones de dólares, mientras que las de Reebok habían disminuido a 247 millones de dólares. Ambas empresas habían comenzado en el mismo negocio con la misma tecnología de fabricación y marcas comparables. Sin embargo, Nike encontró una fórmula de crecimiento que utilizó con éxito una y otra vez, mientras que Reebok parecía buscar una fuente diferente de crecimiento cada año con resultados desiguales.

Para obtener más información sobre cómo mantener un crecimiento rentable, recientemente llevamos a cabo un estudio de cinco años sobre el crecimiento corporativo en el que participaron 1.850 empresas. Realizamos un seguimiento de los movimientos de crecimiento específicos y los vinculamos con el desempeño individual de la empresa. Nuestra investigación arrojó dos conclusiones importantes. Una era que el crecimiento más sostenido y rentable se produce cuando una empresa traspasa los límites de su negocio principal a un espacio adyacente. Identificamos seis tipos de adyacencias, desde eslabones adyacentes en la cadena de valor hasta clientes adyacentes y geografías adyacentes. (Para ver la lista completa, consulte la exposición «Seis formas de crecer en un espacio adyacente»).

Nuestro segundo hallazgo fue que empresas como Nike superan de manera consistente y rentable a sus rivales mediante el desarrollo de una fórmula para expandir esos límites de formas predecibles y repetibles. La empresa promedio solo logra el 25% del tiempo en lanzar nuevas iniciativas. Las empresas que han dado con una fórmula repetible tienen tasas de éxito del doble, y algunas aumentan sus tasas hasta el 80% o más. Esto se debe a que el crecimiento de un negocio suele ser un proceso complejo, experimental y algo caótico. La repetibilidad permite a la empresa sistematizar el crecimiento y, al hacerlo, aprovechar los efectos de la curva de aprendizaje.

Las empresas que dominan la repetibilidad trabajan dentro de cualquier número de adyacencias. Algunas empresas realizan movimientos geográficos repetidos, como ha hecho Vodafone al expandirse de un mercado geográfico a otro en los últimos 13 años, aumentando sus ingresos de 1.000 millones de dólares en 1990 a 48.000 millones de dólares en 2003. Otros aplican un modelo de negocio superior a los nuevos segmentos. Dell, por ejemplo, ha adaptado repetidamente su modelo directo al cliente a los nuevos segmentos de clientes y a las nuevas categorías de productos. En otros casos, las empresas desarrollan enfoques híbridos. Nike, como se señaló anteriormente, ejecutó una serie de diferentes tipos de movimientos de adyacencia. Se expandió a segmentos de clientes adyacentes, introdujo nuevos productos, desarrolló nuevos canales de distribución y luego se trasladó a mercados geográficos adyacentes. La primera vez que Nike hizo esto, sin duda luchó con la complejidad inherente de hacer tantos movimientos, pero a medida que repetía el proceso una y otra vez, los gerentes aprendieron a ejecutar de manera consistente.

La fórmula de adyacencia repetible de Olam «deja bastante claro de dónde vendrán nuestros próximos mil millones de dólares».

Los repetidores exitosos de nuestro estudio tenían dos características comunes. En primer lugar, fueron extraordinariamente disciplinados, aplicando pantallas rigurosas antes de realizar un movimiento de adyacencia. Esta disciplina dio sus frutos en forma de beneficios de la curva de aprendizaje, mayor velocidad y menor complejidad. Y en segundo lugar, en casi todos los casos, desarrollaron sus fórmulas repetibles estudiando muy, muy cuidadosamente la economía de sus clientes y sus clientes. Estas capacidades pueden parecer básicas y poco glamorosas, pero las empresas que sobresalen en ellas preparan el escenario para un crecimiento líder en la industria.

La disciplina necesaria

Centramos nuestro estudio en 25 empresas que lograron un crecimiento sostenible muy superior al de sus grupos de pares. Este conjunto diverso de empresas iban desde minoristas como PetSmart hasta bancos como Lloyds y compañías de electrónica de consumo como Legend. Por lo general, estas empresas aumentaron sus ingresos tres veces más rápido que la compañía promedio en sus respectivas industrias. En conjunto, sus ingresos aumentaron de 107.000 millones de dólares a 276.000 millones de dólares en los últimos diez años, mientras que las ganancias aumentaron de 7.000 millones de dólares a 23.000 millones de dólares durante ese período. Juntos, crearon más de medio billón de dólares de valor para los accionistas que ha persistido en gran medida a pesar del colapso del mercado de los últimos años. En promedio, devolvían un 22% anual a los accionistas. La mayoría de estos destacados tienen una o dos fórmulas potentes y repetibles que generan oleadas sucesivas de nuevo crecimiento, lo que les permite ir más allá de los límites de sus negocios principales.

Normalmente, estas fórmulas las aplican los directores ejecutivos que abordan la estrategia de crecimiento con un fuerte sentido de disciplina y moderación. Muchos de ellos tienen reglas bien definidas sobre qué oportunidades buscar. Escuchamos una y otra vez en las entrevistas: «Nunca pongas en riesgo el negocio principal». Estos ejecutivos tampoco harían ningún movimiento a menos que tuvieran una buena oportunidad de ser uno de los tres mejores jugadores en un nuevo espacio. Y aunque buscaron constantemente oportunidades, solo buscaron una a la vez. Peter Burt, ex vicepresidente de HBOS, líder de servicios financieros con sede en el Reino Unido, afirma: «La pantalla más importante para las nuevas adyacencias es limitar el número de nuevas variables que gestionamos a un número reducido: una».

Para tener una idea de lo eficaz que puede ser este enfoque disciplinado, considere la historia de Olam, una empresa emergente con sede en Nigeria que pasó de distribuir un producto en un país a construir una empresa multinacional de 1.900 millones de dólares en solo 13 años. Hoy en día, Olam suministra cacao, café, anacardos, sésamo y otros productos alimenticios a empresas mundiales de alimentos envasados como Kraft, General Foods, Sara Lee y Nestlé. Las actividades de la empresa se han expandido hasta el punto de gestionar toda la cadena de suministro de materias primas agrícolas en algunos de los mercados más desafiantes del mundo, como Costa de Marfil, Gabón y Uzbekistán.

Olam se lanzó en 1989 como intermediario entre los productores nigerianos locales de anacardos y nueces de karité, un ingrediente del chocolate, y grandes procesadores de alimentos como Mars y Planters. Anteriormente, los grandes clientes habían estado tratando con una serie de exportadores locales mal capitalizados, que venderían contratos a plazo de materias primas y simplemente incumplirían el pago si el precio se volvía desfavorable en el momento de la entrega. Olam creó sus propios vehículos para cubrir los riesgos de los precios de las materias primas y los riesgos de divisas extranjeras en divisas donde no hay mercados de divisas a futuro, ofreciendo una mejor propuesta de seguridad a los clientes. La solución de este problema creó una ventaja competitiva para Olam que se convirtió en el núcleo de su fórmula repetible.

La joven empresa se convirtió rápidamente en una fuente confiable de anacardos nigerianos, estableciendo una fuerte presencia en su mercado principal. El CEO de Olam, Sunny Verghese, insistió en que cada uno de sus ejecutivos pase un largo plazo viviendo en las áreas de suministro para absorber los detalles de sacar productos básicos de mercados rebeldes, en desarrollo de forma segura y rentable. El propio Verghese vivió en la zona rural de Nigeria durante tres años y medio.

Los clientes, reconociendo la creciente experiencia de Olam en la distribución en los mercados en desarrollo, comenzaron a pedir a la empresa que se ocupara de los productores de anacardo en Burkina Faso, Costa de Marfil, Ghana y Camerún. Olam pudo hacer este movimiento de adyacencia con poco riesgo: simplemente cambiaba una sola variable, la geografía, pero seguía vendiendo el mismo producto a los mismos clientes utilizando la misma fórmula. Poco después de que la expansión geográfica estuviera en marcha, los clientes querían que Olam trasladara otros productos básicos (café, cacao, sésamo y nueces de karité) a través de su infraestructura de compradores, laboratorios de calidad y almacenes. Una vez más, estos movimientos de adyacencia variaron en un solo paso (el producto básico), pero no cambiaron los clientes, la cadena de suministro, la geografía ni los canales. Verghese está convencido de que el éxito de Olam en estos movimientos se debe a su capacidad de cambiar una sola variable a la vez, una hazaña de gestión que requiere un grado de control exquisito.

A medida que Olam repitió el proceso con nuevos productos y nuevos mercados, surgieron otras oportunidades de crecimiento. La empresa, que alguna vez fue intermediaria, ahora controla la mayor parte de la cadena de suministro de los productos existentes en los países en los que opera. A partir de su actividad principal de comercio de anacardos crudos, por ejemplo, la empresa pasó a descascarar y blanquear anacardos. Del mismo modo, su fortaleza como comerciante de cacao, café, algodón y sésamo permitió a la empresa crear negocios en el descascarado, la clasificación y el procesamiento de esos cultivos también. Desde su sólida posición en el abastecimiento y el procesamiento, Olam se trasladó a adyacencias de mayor valor, como marketing, distribución y gestión de riesgos. Olam opera ahora en 35 países y maneja 12 productos agrícolas.

No todos los movimientos de Olam salieron bien. Cuando la empresa entró en los mercados de la pimienta negra y el caucho, por ejemplo, ambos productos básicos parecían prometedores. Sin embargo, Olam rápidamente se dio cuenta de que las diferencias en las regulaciones de la industria y las normas comerciales en África y Asia dificultarían y encarecerían la expansión de la empresa más allá de un país productor clave: Nigeria en el caso del caucho y la India para la pimienta negra. Así que Olam salió de los mercados. Estas experiencias ayudaron a endurecer los criterios de inversión de Olam para realizar movimientos de adyacencia. Al evaluar una nueva oportunidad, el equipo directivo reduce cada movimiento potencial a su esencia y se asegura de que cumpla con tres criterios definitorios. En primer lugar, pregunta el equipo, ¿le permitirá a Olam desempeñarse como gestor de la cadena de suministro y no simplemente como intermediario? En segundo lugar, ¿comerciará la empresa con materias primas agrícolas, los productos que mejor conoce? En tercer lugar, ¿operará sobre el terreno en los mercados emergentes, el terreno que entiende bien?

Incluso con esas preguntas respondidas, Olam todavía no está lista para moverse. La empresa aplica pantallas adicionales para evaluar si debe repetir su fórmula en un mercado adyacente. La empresa debe tener buenas posibilidades de estar entre los tres primeros en términos de cuota de mercado global de ese producto, y debe tener presencia física en todos los países procesadores clave. El movimiento de adyacencia también debe proporcionar oportunidades claras para expandirse hacia un procesamiento de mayor valor. Y cada nuevo producto debe contar con clientes finales fuertes, grandes actores dispuestos a firmar contratos a largo plazo.

Estas reglas le dan a Verghese y a su equipo el plan de juego para repetir movimientos de adyacencia. Pero no se puede exagerar la disciplina necesaria para aplicar la fórmula con éxito. Ahora con sede en Singapur, Olam es el principal proveedor mundial de anacardos y nueces de karité, el negocio principal original, y se encuentra entre los seis principales proveedores del mundo en sus otros productos clave. Olam ha confiado en el crecimiento orgánico para expandirse a un ritmo que supera con creces el promedio de la industria del 2%. De 1997 a 2003, la compañía aumentó sus ingresos en un 84% y los beneficios en un 28%, con un rendimiento del capital del 35%. Si bien la mayoría de los productores de materias primas agrícolas avanzan a buen recaudo, Verghese dice que la fórmula de adyacencia repetible de Olam «deja bastante claro de dónde vendrán nuestros próximos mil millones de dólares».

Los beneficios obtenidos

Olam y Nike tienen poco en común. Sin embargo, ambas empresas han sido extremadamente disciplinadas al encontrar una fórmula para el crecimiento incremental y repetirla una y otra vez. Esta repetición parece crear beneficios estratégicos reales e interconectados, cada uno de los cuales contribuye a una ventaja competitiva.

Efectos de curva de aprendizaje.

Un modelo repetible permite a los gerentes perfeccionar las habilidades y sistematizar los procesos que se desarrollan principalmente a través de conjeturas la primera vez. GE Capital, por ejemplo, adquirió experiencia en la evaluación y ejecución de operaciones para convertirse en adquirente en serie. Un estudio de Bain de 1.700 adquirentes reveló que las empresas que realizaban más de tres operaciones relativamente pequeñas al año obtenían un rendimiento un 25% mayor que las empresas que realizaban menos adquisiciones, pero mayores. Una razón: una mejor capacidad organizativa adquirida a través de la experiencia.

Complejidad reducida.

Cuando le preguntamos a A.G. Lafley, CEO de Procter & Gamble, cómo la empresa de bienes de consumo había logrado superar consistentemente a su industria, habló de la importancia de gestionar la complejidad. «La complejidad es la pesadilla de una gran organización», dijo Lafley. «Estrangulan el crecimiento». Cuando la legendaria marca Crest de P&G estaba en auge a finales de la década de 1990, la compañía provocó una reactivación del crecimiento al expandirse a dos grandes zonas adyacentes: el blanqueamiento dental y el cepillado. Dos productos innovadores lideraron la carga: Crest Whitestrips y SpinBrush. Utilizando la misma marca Crest, la misma infraestructura de marketing de P&G y los mismos canales para llegar al mismo conjunto de clientes, P&G lanzó rápidamente los dos productos adyacentes, lo que sumó más de 200 millones de dólares en ventas nuevas en un año. Al mantener constantes otras variables y cambiar una cosa a la vez, P&G reduce drásticamente la complejidad, lo que le permite, a su vez, realizar movimientos de adyacencia uno tras otro sin forzar el sistema.

velocidad.

Cuando una empresa domina una fórmula repetible para movimientos de adyacencia, puede comenzar y terminar con éxito varios movimientos más rápido que un competidor. Vodafone, por ejemplo, es capaz de recopilar propiedades de alto potencial en las comunicaciones inalámbricas, gracias a una fórmula rigurosa para evaluar y adquirir empresas regionales de servicios de telefonía celular. Un proceso bien perfeccionado para determinar rápidamente los criterios clave, trazar los límites del mercado y calcular el potencial de beneficios de los futuros servicios complementarios permitió a Vodafone alcanzar el número uno o el número dos de los operadores inalámbricos en rápida sucesión en mercados de Europa, América del Norte y partes de Asia, mientras que los competidores dieron persecución.

Claridad estratégica.

Un sorprendente número de directores ejecutivos no comunican una estrategia de crecimiento clara a la comunidad inversora y pagan un precio elevado. Compaq no logró convencer a los inversores de que su lógica de crecimiento a gran escala podría funcionar, mientras que el modelo directo de Dell resonó en los inversores. La lealtad de los empleados también depende de comprender y creer en la estrategia de la empresa para el futuro, según una reciente encuesta de Bain. Las empresas con conocimientos suficientes para identificar y ejecutar una fórmula repetible de crecimiento tienen la ventaja de la claridad estratégica: las fórmulas repetibles son convincentes y fáciles de entender.

Incluso cuando los competidores trabajan en los mismos mercados geográficos, buscan los mismos clientes y están afiliados a los mismos canales, la empresa con una fórmula repetible suele crecer más rápido y de forma más rentable que sus rivales. Para ver este principio en acción, volvamos a Nike y comparemos su trayectoria de crecimiento con la de Reebok. La desventaja de Reebok fue su enfoque indisciplinado del crecimiento. Reebok se desvía de una adyacencia a otra sin un plan claro. La compañía buscó posicionarse como una empresa de deportes y rendimiento, no como una empresa de moda y fitness, por ejemplo, pero socavó ese enfoque con incorporaciones de marcas como Ralph Lauren y calzado Polo. Las inversiones no relacionadas, como la adquisición de la compañía de barcos Boston Whaler, también perdieron a Reebok al mismo tiempo que su negocio principal de calzado estaba bajo severos ataques.

Nike, por su parte, estaba refinando su fórmula repetible. La compañía había estado vendiendo zapatos durante 22 años cuando irrumpió en el baloncesto con el aval de Michael Jordan en 1985, seguido de su entrada en el tenis en 1986 con John McEnroe como su estrella de marca. A lo largo de la década de 1990, la compañía se aceleró a medida que se trasladó al béisbol, al fútbol, al ciclismo, al voleibol, al senderismo, al fútbol y luego al golf. Los zapatos impulsaron el negocio, pero Nike replicó cada vez más su éxito con movimientos de adyacencia en prendas de vestir y artículos duros. El poder estrella de sus patrocinadores hizo de la expansión internacional un siguiente paso lógico. Tras haber empezado codo a codo con Reebok, Nike terminó aumentando su cuota de mercado global del 22% en 1990 al 38% en 2002, cuatro veces la cuota de su competidor más cercano.

¿Qué hay en esta historia para una empresa típica? En primer lugar, la repetibilidad no ocurre de la noche a la mañana. Nike tardó un tiempo en encontrar su patrón repetible. En segundo lugar, una fórmula repetible para la expansión de la adyacencia es prácticamente a prueba de imitación. La fórmula de Nike le ayudó a alejarse de los competidores que estaban observando su éxito pero no podían igualarlo. De hecho, la capacidad de Nike para replicar el éxito fue una canción de sirena que atrajo a los competidores al propio juego de Nike, donde sus esfuerzos fracasaron. Los esfuerzos de Reebok para duplicar el halo «Air Jordan» de Nike, por ejemplo, llevaron a la zapatilla «Shaq Attack». Pero copiar un movimiento en el patrón de Nike le dio poca tracción a Reebok, y para cuando Reebok descubrió el juego de Nike, Nike se había adelantado demasiado para atraparlo. Por último, la repetibilidad tiene que ver con el enfoque estratégico. Nike logró su expansión sin desplazar su negocio principal de calzado deportivo. De hecho, la empresa aumentó la fortaleza del negocio original y luego llevó ese poder de mercado a nuevas adyacencias a solo un paso o dos del núcleo.

Sin embargo, por definición, siempre hay una adyacencia demasiado alejada para los repetidores exitosos. A medida que las empresas mejoran con la rápida expansión de la adyacencia, las oportunidades proliferan. Junto con la confianza de seguir agresivamente a los clientes hacia nuevas adyacencias, las empresas necesitan desarrollar la confianza para decir que no cuando la organización se ve abrumadorada. Los palos de golf, por ejemplo, pueden resultar un paso demasiado lejos para Nike en esta etapa. Tiger Woods parece pensar que sí. La reciente decisión de Woods de cambiar los palos Nike por un conjunto más antiguo mientras intentaba recuperar su forma ganadora sugiere que Nike todavía tiene trabajo que hacer en la expansión del negocio para incluir palos de golf.

De hecho, cada repetidor exitoso que examinamos en nuestro estudio ha entrado en adyacencias que no funcionaron: Lloyds se retiró del gran mercado de servicios financieros de California, Staples se retiró de vender productos de seguros, Olam, como hemos visto, salió de la pimienta negra y el caucho. En cada caso, las empresas han aprovechado sus contratiempos para conocer más de cerca los gustos y hábitos de sus clientes y las limitaciones propias de las empresas.

Las fuentes de la repetibilidad

Por supuesto, los experimentos fallidos no son la única forma de averiguar qué funciona. En nuestras entrevistas con los directores ejecutivos, escuchamos observaciones sorprendentemente similares sobre el proceso de desarrollo de una fórmula repetible para la expansión de la adyacencia. Casi el 80% de las fórmulas de adyacencia exitosas que estudiamos se basaron en información sobre el comportamiento de los clientes. Es una conexión lógica que deben establecer las empresas: cuanto más sintonizada esté una empresa con las preferencias de sus clientes, más fácilmente podrá detectar oportunidades sin explotar.

Segmentación de clientes.

Para muchas empresas, la base de una fórmula repetible es una segmentación eficaz de los clientes. Esto puede resultar sorprendente, especialmente entre los directores ejecutivos que han crecido desilusionados con las técnicas convencionales utilizadas para agrupar a los clientes en clústeres lógicos. En los últimos diez años, algunos ejecutivos sénior han visto la segmentación como el dominio de los marketers y las agencias de publicidad, útil para las campañas de marketing, pero no como una palanca de estrategia de crecimiento. El rap contra la segmentación es que no es lo suficientemente práctico para asignar recursos, especialmente cuando las delineaciones entre los clientes se basan demasiado en estilos de vida y motivaciones psicológicas.

Sin embargo, estructurada correctamente, con segmentos pragmáticos que iluminan cómo el comportamiento del cliente lleva a las decisiones de compra, la segmentación de clientes se convierte en un semillero de movimientos de adyacencia repetibles. Las empresas pueden desarrollar una comprensión más profunda de las necesidades de los clientes. Quizás aún más valioso sea el marco que este análisis proporciona para tomar decisiones de inversión a gran escala para buscar nuevas adyacencias. Identificar el valor de vida de cada segmento y determinar la cuota de mercado de una empresa dentro de cada uno permite al equipo directivo clasificar el atractivo de las nuevas oportunidades de adyacencia. Las mismas herramientas ayudan a detectar patrones de éxito, reforzando las fórmulas repetibles cuando surgen.

Dell, por ejemplo, ha utilizado este enfoque para introducir una adyacencia tras otra. Con su modelo directo al cliente, Dell se comunica regularmente con los clientes de los usuarios finales y transmite esa información a segmentos detallados y profundos. A continuación, Dell subdivide los segmentos de clientes existentes y realiza pequeños ajustes en su modelo directo para aprovechar las fuentes de nuevo crecimiento. Dell primero dividió sus actividades del sector público en educación y gobierno, por ejemplo; luego segmentó la educación por escuelas primarias y secundarias; la educación superior se dividió en facultades y universidades. Para cada segmento, Dell cambió su enfoque de producto, reprogramó su formación de personal de ventas y, lo que es más importante, modificó su estructura de costos de salesforce. Este enfoque permite a Dell fijar los segmentos de alta prioridad y controlar sus márgenes con una precisión extraordinaria. Como resultado, la empresa ha desarrollado una estrategia en la que la ventaja competitiva no se basa únicamente en el volumen, sino en el conocimiento de sus clientes y en la capacidad de atenderlos de manera eficiente.

Cuota creciente de billetera.

Vender productos relacionados a clientes que conoces íntimamente, es decir, una creciente cuota de billetera, es otra estrategia de expansión de gran éxito, según nuestro estudio. Sin embargo, muchas empresas se equivocan: Saatchi & Saatchi en consultoría, Sears en servicios financieros y Allegis en viajes, por nombrar algunas. El éxito depende de comprender el comportamiento de sus clientes y de seguir caminos familiares para construir el nuevo negocio.

Durante los últimos 14 años, American Express ha ejemplificado el poder de una fórmula repetible basada en la venta de productos relacionados a clientes que conoce. En la década de 1970, el cambio de cheques a «plástico» estaba en pleno apogeo, lo que impulsó el crecimiento de las tarjetas verdes y doradas básicas de AmEx. A medida que el impulso del mercado se desaceleró en la década de 1980, el equipo directivo decidió montar un «supermercado financiero» de productos en torno al negocio principal de tarjetas de crédito. La estrategia generó una serie de adquisiciones, siete en seis años, que comenzaron con la firma de corretaje Shearson Loeb Rhodes en 1981 y concluyeron con E.F. Hutton en 1987. La empresa creció drásticamente en tamaño, pero la rentabilidad se vio afectada y el precio de las acciones cayó más del 50% de 1987 a 1991, cuando se sustituyó a la alta dirección.

La capacidad de Nike para replicar el éxito fue una canción de sirena que atrajo a los competidores al propio juego de Nike, donde sus esfuerzos fracasaron.

El nuevo equipo rápidamente deshizo todas las empresas adquiridas, excepto una, y luego se dedicó a fortalecer el negocio principal original de las tarjetas de crédito. Comenzaron analizando el comportamiento de compra microeconómico detallado reflejado en los millones de transacciones que se realizaban cada día. Los datos contenían patrones de oportunidades: por ejemplo, de consumidores individuales a titulares de tarjetas corporativas, o de un enfoque en los viajes de negocios al comercio minorista y al gasto diario. A partir de un par de tarjetas sin servicios adicionales, los gerentes de AmEx crearon una familia de tarjetas con tasas de interés, plazos, servicios y programas de recompensas variados. En el proceso, descubrieron cuatro fórmulas repetibles: encontrar nuevos segmentos de clientes; crear nuevos productos de tarjetas de crédito y de cargo dirigidos con mayor precisión, incluidos programas de recompensas populares; ampliar los tipos de comercios en los que los titulares de tarjetas pueden usar sus tarjetas; y vender servicios adicionales a los existentes clientes de tarjetas.

Cada vez que AmEx considera un nuevo producto, los equipos examinan primero los datos del mercado para ver si el comportamiento de compra existente respalda el cambio. «A menudo prestamos servicios a los mismos clientes», dice Alfred E. Kelly, Jr., presidente de grupo de servicios para consumidores y pequeñas empresas. «Es posible que estén en diferentes segmentos dependiendo de si están en el trabajo, de vacaciones o de compras los fines de semana».

Reflejar las adyacencias de los clientes.

Otras empresas descubren oportunidades haciendo un seguimiento de los planes de expansión de sus clientes y anticipándose a sus necesidades.

A mediados de la década de 1990, por ejemplo, la búsqueda de nuevas oportunidades de STMicroelectronics llevó a la empresa europea de microprocesadores a trazar los principales segmentos de clientes en los que podría convertirse en el número uno del mundo. Los teléfonos inalámbricos apenas empezaban a despegar y los fabricantes de teléfonos, incluido el cliente de ST, Nokia, querían cargar sus teléfonos con nuevos servicios y funciones sin sobrecargar las baterías. ST vio una oportunidad de adyacencia: su tecnología líder en administración de energía para microprocesadores podría adaptarse para crecer con las capacidades de los teléfonos inalámbricos. Hoy en día, ST es el proveedor líder de Nokia de un sistema de un solo chip capaz de manejar todo el teléfono. Sobre la base de ese éxito, ST ha suministrado el sistema a los fabricantes de teléfonos inalámbricos de Estados Unidos y Asia. Del mismo modo, cuando los clientes de ST en la industria informática comenzaron a expandirse hacia unidades de disco, impresoras y monitores, la empresa vio la oportunidad de crecer con sus clientes en un mercado ignorado en gran medida por su rival, Intel. ST invirtió para adaptar sus chips lógicos y hoy es el proveedor líder mundial de empresas de periféricos informáticos.

El patrón de crecimiento de ST ha sido adaptar una tecnología básica motivada por los conocimientos de sus docenas de clientes más grandes, aplicar la tecnología a nuevos segmentos, expandirse a nuevas geografías y luego comenzar el ciclo de nuevo. La fórmula ha demostrado ser muy resistente en una industria volátil. El CEO Pasquale Pistorio se mantiene en estrecho contacto con los principales gestores de cuentas de los clientes más importantes de ST y, a menudo, se une a ellos en las visitas a sus propios clientes. Más del 95% del presupuesto de I+D de ST se destina al desarrollo de nuevas capacidades para los clientes existentes, en lugar de apostar por tecnologías futuras que parecen prometedoras en general.• • •

La historia de STMicroelectronics ilustra los dos principios clave de la repetibilidad. En primer lugar, la expansión de la adyacencia solo tiene éxito cuando se basa en empresas centrales sólidas que tienen potencial para la economía del liderazgo. En segundo lugar, el mejor lugar para buscar oportunidades de adyacencia es dentro de los clientes más fuertes de una empresa.

La repetibilidad es solo una fórmula para superar de forma rentable la tasa de crecimiento promedio de su sector. Hay otros: Invertir en una innovación de productos más rápida o en arrinconar el poder del mercado, por nombrar un par. Pero las empresas enfocadas con un núcleo fuerte que encuentran una fórmula para expandir repetidamente sus fortalezas a nuevos escenarios lo tienen hecho a largo plazo. Esta repetibilidad se convierte en fuente de crecimiento y valor año tras año. La fórmula para la repetibilidad ya está alojada en tu experiencia; solo tienes que buscarla.

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empleados de tiempo-crujía están buscando cada vez más a sus puestos de trabajo para proporcionar oportunidades para las acciones buenas que no tienen las horas de fuera del trabajo, y las empresas están respondiendo. Pero la satisfacción kármica es sólo una parte de la recompensa. Voluntariado ofrece a los participantes la oportunidad de fortalecer sus habilidades, ampliar sus redes, explotar de una carrera [...]
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Las recesiones exigen más creatividad, no menos

Las recesiones exigen más creatividad, no menos

La sabiduría convencional sostiene que los tiempos de auge piden nuevas ideas, y las recesiones llaman a la ejecución. Esa "sabiduría" está mal. De hecho, se necesita más creatividad cuando los tiempos se ponen difíciles. ¿Por qué? Primero, las ventas son más duras para venir. Su fuerza de ventas debe ser más convincente y sus productos más seductores que nunca. Entonces, […]
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Qué deben hacer los equipos de ventas para prepararse para la próxima recesión

Una próxima recesión es inevitable; la pregunta es cuándo, no si. Una nueva investigación de Bain muestra que las empresas que se preparan de antemano para una recesión superan dramáticamente a las que no lo hacen, tanto durante como después de las recesiones. La organización de ventas en particular debería prepararse ahora para la próxima recesión, con un enfoque en la adquisición de nuevas herramientas digitales. Estas herramientas pueden ayudarles a adelantarse a los competidores durante una recesión ayudándoles a tener capacidad de ventas basada en cero; saber cuándo alejarse de las transacciones; amplificar los canales de ventas de bajo costo; detectar y reforzar comportamientos efectivos; automatizar la gestión de cuentas; y mejorar sus estrategias de precios.

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Cómo hacer que la personalización masiva funcione

Cómo hacer que la personalización masiva funcione

La mejora continua en Toyota Motor Company es ahora una leyenda de negocios. Durante tres décadas, Toyota se alistó a sus empleados en un impulso implacable para encontrar métodos más rápidos y eficientes para desarrollar y hacer autos de bajo costo, sin defectos. Los resultados fueron estupendentes. Toyota se convirtió en el punto de referencia en la industria del automóvil de calidad y bajo costo. Lo mismo, sin embargo, [...]
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Colabora con tus competidores y gana

Colabora con tus competidores y gana

La colaboración entre los competidores está en moda. General Motors y Toyota ensamblan automóviles, Siemens y Philips desarrollan semiconductores, Canon Suministran fotocopiadoras a Kodak, las grabadoras de videocaseette de fabricación de JVC de Thomson y Japón de Francia. Pero la propagación de lo que llamamos "colaboración competitiva", lo puntual, los acuerdos de subcontratación, las licencias de productos, la investigación cooperativa, ha desencadenado la inquietud sobre las consecuencias a largo plazo. Una alianza estratégica [...]
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