Crece el talento como si tu negocio dependiera de él

En las empresas donde el desarrollo de liderazgo realmente funciona, no es una actividad independiente. Es un proceso central del negocio, teñido en su mismo tejido.

Crece el talento como si tu negocio dependiera de él

La idea en resumen

Al igual que cualquier gestor, puede esperar que su empresa se enfrente a trastornos periódicos, por ejemplo, una adquisición importante o la aparición de nuevos competidores ominosos. Si no tienes a las personas adecuadas en las funciones adecuadas para guiar a tu empresa a través de aguas tan agitadas, pones a tu empresa en grave riesgo. Por ejemplo, es posible que te veas obligado a ascender a gerentes junior que no hayan sido probados o contratar a personas ajenas que no puedan ajustarse a la cultura de tu empresa lo suficientemente rápido como para liderar el cambio con éxito.

¿Cómo mitigar este riesgo? Crea un programa integrado de desarrollo de liderazgo. A diferencia de las actividades de desarrollo independientes y ad hoc, un programa integrado de desarrollo de liderazgo es propiedad de todos los miembros de su organización: los directores ejecutivos y los vicepresidente desarrollan planes para reemplazarse a sí mismos. Los miembros de la junta directiva identifican y desarrollan activamente estrellas emergentes Los gerentes de línea ceden voluntariamente a sus mejores resultados a otras unidades para que los líderes emergentes puedan adquirir experiencia interdisciplinaria.

Diseñado cuidadosamente, su programa de desarrollo de liderazgo integrado se convierte en una parte fundamental de la propuesta de valor de su empresa. Atraes a futuros líderes talentosos, estableces la fuerza de banco que necesitas para ejecutar iniciativas estratégicas cruciales y aumentar la confianza de los accionistas en tu empresa. Y como los rivales no pueden copiar tu programa, se convierte en una fuente duradera de ventaja competitiva, como han descubierto gigantes como Tyson Foods, Mellon Financial Corporation y Starbucks.

La idea en la práctica

Para crear tu programa de desarrollo de liderazgo integrado:

Adopte la planificación de la sucesión

Demasiados directores ejecutivos consideran tabú el término «planificación de la sucesión», similar a la planificación de su propio funeral. Para formar equipos de liderazgo sólidos, los directores ejecutivos (y los líderes por lo menos tres niveles por debajo) deben adoptar la planificación de la sucesión e integrarla estrechamente con los programas de formación y desarrollo de la gerencia. Ejemplo:

Cuando Orin Smith tomó el timón de Starbucks en 2000, estableció una fecha de salida en 2005. Reclutó a Jim Donald como prometedor sucesor. Luego preparó a Donald para el puesto de CEO al hacerle trabajar en tiendas para comprender la experiencia del cliente y visitar plantas de tostado de café para observar las operaciones. Con el tiempo, asumiendo la responsabilidad de las operaciones norteamericanas, Donald desarrolló su propio plan de sucesión, evaluando y desarrollando líderes potenciales que pudieran hacerse cargo de sus asignaciones y proporcionar la opción adecuada para el equipo de liderazgo.

Involucrar al Consejo

Separado de las operaciones y los sesgos diarios, su junta directiva puede evaluar objetivamente los sistemas de desarrollo de liderazgo y la fuerza de los bancos de su empresa. Aliente a los directores a conocer a las estrellas emergentes de su empresa: los miembros de la junta medirán la eficacia de su cartera de liderazgo y los líderes emergentes adquirirán experiencia presentándose a la cúpula de la casa, una oportunidad clave de desarrollo. Ejemplo:

Mellon Financial Corporation alguna vez exigió a los jefes de las principales unidades de negocio que dieran presentaciones a la junta directiva. Pero a partir de 2002, el CEO Marty McGuinn comenzó a hacer estas presentaciones a estrellas emergentes. Los gerentes de unidad acompañan a sus líderes emergentes a las reuniones de la junta directiva y responden preguntas solo cuando es absolutamente necesario. Pero los futuros líderes tienen la palabra.

Insista en que los gerentes compartan a los mejores

Motive a los líderes de unidad para que compartan gerentes jóvenes brillantes con otras unidades. Los líderes de alto potencial obtendrán exposición a las operaciones de su empresa y verán cómo colaboran las partes de la organización para ejecutar la estrategia. Las asignaciones multidisciplinarias también ofrecen oportunidades para superar nuevos retos empresariales, como gestionar un cambio de rumbo o lanzar un producto en un nuevo territorio. Estas asignaciones también permiten que las estrellas en ascenso amplíen sus esferas de influencia. Ejemplo:

En Tyson Foods, los líderes de unidad son responsables personalmente de la rotación de líderes emergentes a través de otras partes de la empresa. El CEO y el vicepresidente de RRHH supervisan los planes de desarrollo multifuncionales y se aseguran de que los líderes de unidad reciban gerentes igualmente cualificados a cambio de los salientes. Tyson también vincula la compensación de los altos ejecutivos con su capacidad para circular y desarrollar líderes emergentes.

En el siglo XIII, el Colegio Cardenalicio tardó casi tres años en ungir sucesor del papa Clemente IV. Para romper el estancamiento, uno de los estancamientos organizativos más amargos de la historia, los funcionarios de la iglesia comenzaron a limitar la comida y la bebida que proporcionaban a los cardenales votantes, y finalmente les dieron pan y agua. Afortunadamente, los cardenales de hoy no parecen necesitar incentivos tan duros: les llevó menos de una semana elegir a Benedicto XVI.

Cuando se trata de la planificación de la sucesión (y, por extensión, del desarrollo del liderazgo) en el mundo empresarial, a los consejos corporativos les vendría bien un sentido de urgencia similar, aunque no necesariamente abogaríamos por que se les hiciera pasar hambre. Tradicionalmente, las juntas directivas han dejado estas tareas en manos de sus directores ejecutivos y departamentos de recursos humanos. Hay una razón sencilla por la que los directores prestan tan poca atención a estas actividades: no perciben que la falta de desarrollo de liderazgo en una empresa plantea el mismo tipo de amenaza que los errores contables o la pérdida de ganancias.

Es una visión miope. Las empresas cuyos consejos de administración y altos ejecutivos no dan prioridad a la planificación de la sucesión y al desarrollo del liderazgo terminan experimentando un desgaste constante del talento o reteniendo a personas con habilidades obsoletas. Estas empresas se vuelven extremadamente vulnerables cuando tienen que hacer frente a trastornos organizativos inevitables: por ejemplo, integrar una empresa adquirida con un estilo y cultura operativos diferentes o reexaminar los supuestos operativos básicos cuando surge un competidor con una estructura de costos más ágil. En situaciones como estas, las empresas necesitan contar con las personas adecuadas en los roles adecuados para sobrevivir. Pero si el desarrollo del liderazgo no ha sido un enfoque principal para los directores ejecutivos, los equipos de alta dirección y las juntas directivas, es más probable que sus organizaciones tomen decisiones equivocadas. Es posible que las empresas se vean obligadas a promover gerentes junior no probados, posiblemente no cualificados. O tal vez tengan que buscar ejecutivos fuera, a quienes les resultaría difícil adaptarse a sus nuevas empresas y culturas.

Sin embargo, algunas empresas no solo han reconocido la importancia de incluir la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo en la agenda de la junta, sino que también han tomado medidas para garantizar que esos puntos se incluyan en el expediente. En los últimos tres años, hemos realizado un extenso trabajo de campo con muchas de estas empresas, realizando múltiples entrevistas y analizando sus variados enfoques para la planificación y el desarrollo exitosos del liderazgo. Hemos descubierto que los mejores programas comparten algunos atributos comunes. No son actividades independientes y ad hoc coordinadas por el departamento de recursos humanos; sus iniciativas de desarrollo están integradas en la estructura misma del negocio. Desde el consejo de administración en adelante, los altos ejecutivos están profundamente involucrados y los gerentes de línea son evaluados y promovidos expresamente por sus contribuciones al esfuerzo de toda la organización.

Al involucrar a los gerentes y al consejo de administración de esta manera, una empresa puede alinear sus procesos de desarrollo de liderazgo con sus prioridades estratégicas. La empresa también puede construir una identidad clara y atractiva; sus empleados perciben que los procesos de desarrollo del liderazgo son lo que se les declara ser. Esta coherencia, identidad y autenticidad, a su vez, hacen que sea más fácil para la empresa atraer a los futuros líderes que necesita.

En las siguientes páginas, describiremos lo que están haciendo algunas de las empresas que hemos observado para crear programas sólidos y eficaces de planificación de la sucesión y desarrollo de liderazgo. En primer lugar, echemos un vistazo más de cerca a dónde muchas empresas se equivocan cuando se proponen desarrollar grandes gerentes.

En todos los sentidos

Tyson Foods, una empresa controlada por la familia con sede en Springdale, Arkansas, ofrece un buen ejemplo de dónde las empresas pueden quedarse cortas en el desarrollo del liderazgo. Cada vez que el CEO John Tyson, nieto del fundador de la compañía con el mismo nombre, cogía un diario, un periódico o una revista de negocios, veía otra historia de cómo compañías icónicas como General Electric marcaban el estándar para producir futuros líderes, y se sentía frustrado en su ambición de dejar un legado.

Era una gran ambición. A pesar del tamaño de Tyson tras su fusión con IBP en 2001, la capitalización bursátil de la empresa rondaba los 25.000 millones de dólares, lo que la sitúa en el Fortuna 100: en sus 70 años, había invertido muy poco en el desarrollo del liderazgo. Además, la organización no tenía sistemas, herramientas o procesos arraigados para garantizar un suministro constante de talento cualificado. Cuando tomó las riendas en 2000, Tyson se había propuesto cambiar todo eso, y la compañía, durante los dos años siguientes, experimentó con varias iniciativas de desarrollo de liderazgo.

Todos estos experimentos siguieron un curso similar. Por lo general, Tyson o un miembro de su equipo de alta dirección leía un artículo u oía hablar de una iniciativa interesante en otra empresa, como un programa de mentoría. Luego él o uno de sus colegas charlaba con Ken Kimbro, el vicepresidente sénior de RRHH corporativo, sobre la posibilidad de implementar un programa comparable en Tyson (el Programa Tyson Mentor, por ejemplo). Unas semanas más tarde, una versión de Tyson de la iniciativa se discutiría en grupos focales internos y se desarrollarían proyectos piloto.

Una vez, John Tyson fue invitado por el CEO de una empresa destacada para ver cómo esa organización monitoreaba el progreso de sus líderes emergentes. Cuando regresó a las oficinas, limpió toda una sala de conferencias y enyesó en sus paredes imágenes de los gerentes estrella en ascendente de Tyson, con descripciones de sus experiencias laborales, antecedentes educativos, fortalezas y debilidades, y caminos de desarrollo. En otra ocasión, Tyson aprobó personalmente un presupuesto para enviar a los gerentes de alto potencial de la compañía a retiros de liderazgo en un rancho remoto de Río Grande. Los gerentes trabajaron para resolver los desafíos empresariales reales a los que se enfrentaba la empresa, reflexionaron sobre sus estilos de liderazgo personal y ampliaron sus esferas de influencia conociendo a otras personas de alto potencial dentro de la empresa. Por su parte, al grupo de RRHH de Tyson le resultó difícil mantenerse al día con el ajetreo de los programas.

A pesar de los esfuerzos de John Tyson y la popularidad de muchas de sus iniciativas, la cartera de talentos de la compañía todavía no estaba produciendo suficientes líderes de calidad, y para el verano de 2002, el CEO se dio cuenta de que su enfoque ad hoc para el desarrollo del liderazgo no estaba funcionando. Formó un grupo de trabajo ejecutivo superior para examinar el problema. El equipo incluía a sí mismo, a sus informes directos y a un pequeño grupo de expertos externos en planificación de la sucesión, que estaban allí para garantizar la objetividad y los altos estándares y ayudar a facilitar la compra.

Los miembros del grupo de trabajo no dieron nada por sentado. Se sentaron con una hoja de papel en blanco y trazaron su sistema ideal de desarrollo de liderazgo para Tyson. El plan que elaboraron con la planificación integrada de la sucesión y el desarrollo del liderazgo, aseguró que los líderes prometedores estuvieran bien versados en todos los aspectos del negocio de la empresa y pusieron la responsabilidad de la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo directamente sobre los hombros de John Tyson informes. «Los líderes de todos los niveles estaban dentro o fuera», recordó Tyson. No podían wafflear acerca de contribuir su tiempo y esfuerzo al nuevo sistema de desarrollo de talentos; no podían «proteger» el talento, acaparar recursos o declararse inmunes a la planificación de la sucesión, dijo.

Un enfoque integrado

La planificación de la sucesión fue el punto de partida fundamental para el nuevo programa de Tyson, al igual que lo fue para todas las empresas de vanguardia que observamos. La planificación de la sucesión debe impulsar el desarrollo del liderazgo en una empresa; eso parece bastante razonable, pero es difícil de aceptar para muchos gerentes. Esto se debe a que muchas personas, desde el CEO en adelante, consideran tabú la palabra «sucesión». Planear tu salida es como programar tu propio funeral; evoca miedos y emociones escondidas durante mucho tiempo bajo capas de mecanismos de defensa y hábitos imperceptibles. Perversamente, el deseo de evitar este problema es más fuerte en los directores ejecutivos más exitosos. Su procedimiento operativo estándar es buscar siempre la próxima montaña para escalar, no bajar de la montaña y buscar un reemplazo.

Recientemente llevamos a cabo una encuesta de liderazgo y gestión del talento con 20 directores ejecutivos de grandes corporaciones, que representan una variedad de industrias y ubicaciones. Aunque los 20 ejecutivos estuvieron de acuerdo en que contar con el talento adecuado en los puestos adecuados era fundamental para el éxito de sus empresas y que un programa de gestión del talento era importante para desarrollar líderes eficaces, casi la mitad no tenía planes de sucesión para vicepresidente y superiores. Solo una cuarta parte de los directores ejecutivos tenían canales de talento que se extendían por lo menos tres niveles gerenciales por debajo de ellos.

Mientras tanto, los directores ejecutivos que son eficaces en la creación de equipos de liderazgo sólidos tienden a no tener reservas sobre la sucesión; adoptan la planificación de la sucesión y la integran estrechamente con los programas de formación y desarrollo de la empresa. Cuando Orion Smith se convirtió en presidente y CEO de Starbucks en 2000, por ejemplo, hizo de la máxima prioridad planificar su propia sucesión. Estableció una fecha de salida (en 2005, a los 62 años) que le ayudó a impulsar su agenda empresarial. En última instancia, las acciones de Smith centraron la atención en los líderes emergentes de toda la empresa.

Dos años después del trabajo, Smith sabía que los contendientes internos seguirían siendo demasiado poco experimentados para el puesto de CEO para su fecha de salida. Starbucks estaba bajo presión para que sus líderes crecieran tan rápido como el negocio crecía, pasando de aproximadamente 8.500 tiendas minoristas globales a unos 30.000 establecimientos, la mitad de ellos fuera de los Estados Unidos. Debido a su compromiso inicial con la planificación de la sucesión, Smith sabía lo suficiente sobre los candidatos internos a CEO y decidió que un extraño, Jim Donald, sería un prometedor sucesor. Donald tenía un récord establecido en expansión de supermercados como presidente, presidente y CEO de Pathmark, una cadena regional de supermercados de 143 unidades. Fue contratado para Starbucks específicamente para convertirse en el próximo CEO.

Starbucks le dio a Donald 90 días de inmersión dedicada. Trabajó en las tiendas para comprender la experiencia del cliente y observó de primera mano las operaciones en las plantas de tostado de café. Luego, Donald se hizo responsable de las operaciones norteamericanas, la mayor empresa de Starbucks. Progresivamente, se hizo responsable de más piezas de la empresa. Una de sus primeras pruebas importantes fue desarrollar su propio plan de sucesión y ejecutarlo contra él para pasar a un papel más grande él mismo. Los miembros de la junta directiva de Smith y Starbucks prestaron mucha atención a la capacidad de Donald para evaluar y desarrollar un líder talentoso que pudiera hacerse cargo de las asignaciones de Donald y proporcionar la opción adecuada para el equipo de liderazgo.

Como muestra la experiencia de Starbucks, los directores ejecutivos deben adoptar la planificación de la sucesión para lograr su propio legado y el éxito financiero de las organizaciones que dejan atrás. Al integrar la planificación de la sucesión y el desarrollo del talento, los directores ejecutivos pueden alertar a las estrellas emergentes de sus empresas sobre posibles oportunidades de liderazgo con suficiente antelación; y ellos y sus consejos pueden evaluar con mayor precisión su fuerza de bancada. Cuando el proceso se desarrolla sin problemas, los consejos de administración tienen una idea clara de si el equipo directivo de una empresa podrá ejecutar iniciativas estratégicas importantes en el futuro. La compañía también gana gracias a la mínima interrupción del negocio, la confianza de los accionistas y las calificaciones positivas de los analistas, así como la reducción de los costos de contratación externa para puestos ejecutivos sénior.

La empresa de productos de consumo S.C. Johnson & Son también utiliza un enfoque integrado. Su programa de evaluación del desempeño identifica a las estrellas emergentes en los puestos técnicos y de gestión difíciles de cubrir de la empresa, los evalúa mediante comentarios de 360 grados y determina la preparación de los posibles líderes para las promociones. El programa bien engrasado también incluye procesos para identificar «puestos seguros», trabajos cruciales con estrategias de retención reforzadas y reemplazos listos. La estrecha integración de la planificación de la sucesión con el desarrollo del talento ha dado sus frutos: el típico gerente de S.C. Johnson lleva trabajando casi 15 años y nueve de cada diez puestos se cubren internamente.

En Tyson, pocos años después de la formación del grupo de trabajo inicial de alta dirección sobre desarrollo del liderazgo, todos los informes directos de John Tyson están totalmente comprometidos con el proceso de planificación de la sucesión. En lo que llaman la iniciativa «alineación y optimización del talento», o TAO, los líderes de toda la organización intentan encontrar un equilibrio entre la oferta de talento (estrellas emergentes) y la demanda de talento (puestos críticos). Inmediatamente después del proceso de revisión estratégica de Tyson, que se lleva a cabo semestralmente, el equipo de alta dirección de la empresa mantiene conversaciones abiertas y constructivas sobre los directivos de alto potencial de la empresa para garantizar que la organización nutre en ellos las habilidades necesarias para ejecutar la estrategia actual y, al mismo tiempo, preparar para que asuman papeles más complejos y de mayor envergadura. Y para asegurarse de que las estrellas emergentes se vean desafiadas y logren el éxito a largo plazo en Tyson, los líderes sénior trabajan en estrecha colaboración con RRHH para diseñar caminos de desarrollo que tengan en cuenta múltiples posibilidades profesionales para personas con alto potencial, dentro de tres a cinco años.

Responsabilidad de línea y junta

Muchos ejecutivos creen que el desarrollo del liderazgo es un trabajo del departamento de RRHH. Esta puede ser la mayor idea errónea que pueden tener. A medida que las empresas han desglosado el trabajo en actividades gestionables y luego han consolidado sus capacidades en áreas de especialización, las actividades relacionadas con los empleados suelen caer en el dominio de RRHH. La opinión predominante ha sido que si RRHH se ocupara de esos problemas «blandos» a menudo intangibles, los gerentes de línea y los ejecutivos tendrían la libertad de centrarse en cuestiones comerciales «difíciles» y en la interacción con el cliente.

Muchos ejecutivos creen que el desarrollo del liderazgo es un trabajo del departamento de RRHH. Esta puede ser la mayor idea errónea que pueden tener.

Pero en las empresas que son buenas para los líderes en crecimiento, los gerentes de operaciones, no los ejecutivos de RRHH, están en la primera línea de planificación y desarrollo. De hecho, muchos ejecutivos sénior ahora responsabilizan directamente a sus gerentes de línea de estas actividades. En esta cosmovisión, parte del trabajo del gerente de línea es reconocer las necesidades de desarrollo de sus subordinados, ayudarles a cultivar nuevas habilidades y brindarles oportunidades de desarrollo profesional y crecimiento personal. Los gerentes deben hacer esto aunque signifique empujando a sus estrellas emergentes a nuevas áreas funcionales o unidades de negocio. Deben orientar a los líderes emergentes, tanto de su propio departamento como de otros departamentos, transmitir conocimientos importantes y proporcionar evaluaciones y comentarios útiles. Las evaluaciones, los planes de desarrollo y los ascensos propios de los gerentes operativos, a su vez, dependen del éxito con el que cubran a sus subordinados.

Los gerentes de línea son responsables no solo de ayudar en el desarrollo de los gerentes estrella individuales, sino también de ayudar a los altos ejecutivos y expertos en recursos humanos a definir y crear un sistema de desarrollo de liderazgo equilibrado para toda la empresa. Deben abordar preguntas como «¿Cómo vamos a equilibrar la necesidad de nutrir a los futuros líderes con las presiones para eliminar las actividades redundantes?» y «¿Cómo debemos alentar a los líderes florecientes a asumir riesgos e innovar mientras nos centramos en las operaciones a corto plazo y los objetivos de beneficios?» (Las empresas no deberían tener que renunciar a sus objetivos trimestrales para desarrollar gerentes de alto potencial). Las soluciones prácticas a estos y otros desafíos no aparecen mágicamente en las salas de conferencias de RRHH; provienen de los gerentes de línea.

Si los gerentes de línea son responsables de ejecutar las iniciativas de desarrollo de talentos, la junta debe asumir un alto nivel de propiedad del sistema en general. Sin embargo, tradicionalmente, la mayoría de las juntas directivas se han centrado en la sucesión de CEO ejecutivos, dando poca atención al desarrollo sistemático del liderazgo. Después de todo, había poco riesgo de que ocurriera una calamidad si la junta no lo hizo monitorear la cartera de liderazgo. También había pocas posibilidades de que los miembros de la junta se responsabilizaran personalmente por el débil grupo de talentos resultante. En la encuesta de 2004 de A.T. Kearney sobre la eficacia del gobierno corporativo, los directores de la junta directiva participantes reconocieron universalmente la importancia del desarrollo del liderazgo y la planificación de la sucesión. Sin embargo, solo uno de cada cuatro encuestados creía que el consejo de administración era muy bueno en estas actividades.

Los directores ejecutivos de empresas inteligentes se dan cuenta de que sus consejos están bien situados para ayudarles a planificar un nuevo liderazgo que tome las riendas. Separados de las operaciones y los sesgos cotidianos, los directores del consejo pueden analizar objetivamente los sistemas de desarrollo de liderazgo de la empresa y la fuerza de los bancos. En Starbucks, por ejemplo, la junta supervisa un proceso formalizado de planificación de sucesión para 2.500 puestos. Su objetivo es asegurarse de que la empresa siempre tenga a las personas adecuadas con los valores correctos en los lugares correctos y en el momento adecuado. Como explica Orin Smith: «Los valores y comportamientos de las personas que eliges pasan por la organización como un tiro de rifle; se pueden sentir al nivel de la línea en cuestión de meses. No podemos permitirnos contratar o ascender a personas con valores equivocados. Es un camino hacia la mediocridad».

Algunas juntas directivas se están volviendo agresivas para conocer a las estrellas emergentes de sus empresas. Mellon Financial, con sede en Pittsburgh, una institución financiera de 136 años de antigüedad, había exigido durante mucho tiempo a los directores de sus principales unidades de negocio que dieran presentaciones ante la junta. Pero en 2002, el CEO Marty McGuinn vio el valor potencial de que las estrellas emergentes de la compañía hicieran estas presentaciones. Ahora, los jefes de unidad de Mellon acompañan a las estrellas emergentes a las reuniones del consejo. Responden a las preguntas cuando es absolutamente necesario, pero los futuros líderes obtienen la palabra. Como resultado, el consejo puede evaluar por sí mismo la eficacia de la cartera de liderazgo de la empresa y escuchar las iniciativas corporativas de las personas que realmente están «haciendo cosas». Mientras tanto, las estrellas emergentes obtienen acceso directo al tablero, obteniendo nuevas perspectivas y sabiduría como resultado.

Un recurso compartido

Ningún programa de desarrollo de liderazgo puede ser eficaz a menos que proporcione mecanismos para exponer a los futuros líderes a toda la gama de operaciones de la empresa. Al introducir a sus estrellas emergentes en nuevas unidades de negocio, geografías y desafíos empresariales (gestionar un cambio de tendencia, por ejemplo, o lanzar un nuevo producto en un mercado extranjero), las empresas pueden ayudar a estos empleados a realizar un seguimiento ejecutivo a ampliar sus bases de poder y esferas de influencia, al tiempo que les dan una sensación de cómo las diferentes partes de la organización trabajan juntas para ejecutar la estrategia corporativa general.

Es un objetivo razonable pero difícil de lograr. ¿Por qué el supervisor de un brillante subgerente compartiría ese talento con otra unidad, sabiendo que la productividad y la rentabilidad en su propia unidad podrían verse afectadas? ¿Y qué pasa si la estrella emergente malinterpreta la transferencia a otra unidad de negocio (con tal vez menos personas y menos ingresos) como un gesto negativo y considera abandonar la empresa?

Tyson Foods se enfrentó a esos desafíos. Bajo el renovado programa de desarrollo de liderazgo de la compañía, los jefes de las unidades de negocio se vieron obligados a compartir a sus gerentes de mayor rendimiento con otras unidades de negocio para que estas estrellas emergentes pudieran adquirir experiencia multifuncional. Inicialmente, a los líderes de las unidades les costó hacerlo, después de años acumulando talento y construyendo feudos personales.

Para fomentar el intercambio, John Tyson responsabiliza personalmente a la unidad de negocio y a los líderes funcionales de la rotación de los líderes emergentes en diferentes partes de la empresa. Los planes de desarrollo interdisciplinario (esencialmente, las hojas de ruta para las asignaciones de alto potencial a las distintas empresas de Tyson) se articulan claramente en las conferencias de sucesión descritas anteriormente. Estos planes son supervisados por Tyson y el vicepresidente de RRHH corporativo. Además, el CEO asegura a los jefes de unidad que recibirán gerentes igualmente cualificados a cambio de los salientes. Las prácticas de evaluación del talento de la empresa se han perfeccionado para que se midan las cualidades y habilidades adecuadas en todas las empresas y funciones. Es decir, Tyson se dio cuenta de que el éxito de un gerente en un área del negocio no era garantía de éxito en otra. Por lo tanto, la empresa actualizó cuidadosamente sus herramientas de evaluación del desempeño para medir las competencias, los valores y las habilidades que serían necesarios para cualquier puesto futuro que pudiera desempeñar un gerente. Los resultados son objetivos, por lo que los líderes de las unidades de negocio intercambian «manzanas por manzanas», no simplemente envían jugadores B a otras unidades y cruzan los dedos por una estrella a cambio. Tyson también ha adoptado políticas formales de revisión de la gestión del desempeño que vinculan la remuneración de los altos ejecutivos con el movimiento y el desarrollo de los líderes emergentes.

Marty McGuinn de Mellon tiene una filosofía similar. Su mantra sorprendentemente simple pero poderoso es «Conecta los puntos». Es decir, para que Mellon cree un sistema de desarrollo de liderazgo que los competidores no puedan igualar, todos sus gerentes deben asignar sus actividades y procesos de desarrollo de liderazgo discretos a un sistema coherente para toda la empresa. Se espera que los gerentes de funciones, ubicaciones y unidades operativas radicalmente diferentes compartan conocimientos y talentos que creen que mejorarían todo el sistema. (La barra lateral «Un curso intensivo» describe cómo Mellon construyó su sistema integrado de desarrollo de liderazgo).

Alineado, atractivo y auténtico

Como aprendió Tyson, un programa de desarrollo de talento eficaz es más que un portafolio de componentes estándar, como herramientas de elaboración de perfiles de competencias, comentarios de 360 grados y capacitación en línea. Es un sistema cuidadosamente pensado que tienes que desarrollar por ti mismo.

Como CEO que evalúa un nuevo programa, la primera pregunta que debe hacerse es si las partes constitutivas de su programa se combinan para permitir que la empresa compita de manera más eficaz. Una empresa que opera en un entorno altamente innovador, por ejemplo, necesita saber si su sistema de desarrollo de liderazgo realmente le permite producir mejores innovaciones con mayor rapidez que sus competidores. Si el sistema recompensa a las personas que producen los resultados más predecibles en lugar de los más innovadores, está desalineado.

La desalineación suele producirse cuando las empresas han desarrollado, probado e implementado iniciativas ad hoc, sin una planificación de alto nivel ni un horizonte temporal definido. La primera versión del programa de tutoría de Tyson, por ejemplo, apenas estaba relacionada con las actividades de desarrollo de liderazgo y los objetivos estratégicos existentes de la empresa. Se pensó poco en el proceso de emparejamiento; a las estrellas emergentes no se les asignaron necesariamente mentores en las empresas y funciones que podrían haberles ayudado más, por lo que se perdieron importantes oportunidades de desarrollo.

La desalineación también puede ocurrir cuando los instrumentos de gestión del rendimiento y la retroalimentación de 360 grados de una empresa miden (y recompensan) comportamientos que no son coherentes con los valores y la cultura de la empresa. Puede resultar contraproducente, por ejemplo, recompensar a los gerentes por sus habilidades para adquirir nuevos clientes si la estrategia general de la empresa consiste en centrarse en los clientes existentes mediante la venta cruzada y la oferta de productos y servicios combinados.

La segunda pregunta que debes hacerte es si tu sistema de desarrollo de liderazgo refuerza las percepciones que quieres que la gente tenga sobre la empresa. Hemos descubierto que existe una relación directa entre un programa de desarrollo de liderazgo fuertemente definido en una empresa y los tipos de candidatos a puestos de trabajo que atrae la empresa, las percepciones de las partes interesadas externas sobre el negocio y la comprensión de los valores y estrategias de la empresa por parte de los empleados. Por ejemplo, los empleados de Starbucks, todos llamados «socios», se sienten atraídos por el trabajo en parte debido a la identidad del talento de la empresa. Quieren ser esa persona alegre y sonriente detrás del mostrador que ayuda a los clientes a comenzar el día con un venti o un grande. El programa de desarrollo de liderazgo de la empresa refuerza esta identidad: sus procesos de contratación y ascenso ponen el mismo peso en las capacidades funcionales de un empleado y en su capacidad de encajar en el sistema de valores y creencias de la empresa. Y para preservar la cultura de la empresa en esta época de rápido crecimiento, Starbucks ha añadido un componente al programa, llamado Leading from the Heart, que ayuda a los gerentes existentes a transmitir el espíritu de Starbucks de fácil atención al cliente (y centrado en la marca) a los nuevos empleados.

La tercera pregunta que tienes que hacer es si tus empleados creen que los programas de liderazgo de la empresa son legítimos. Se tomarán en serio el programa solo si saben que estos elementos de gestión del talento afectarán las decisiones empresariales reales en lugar de limitarse a rellenar las carpetas de personal. También deben creer que aquellos individuos a quienes el sistema recluta, selecciona y promueve están realmente calificados para sus puestos y no solo están siendo recompensados por sus lealtades políticas.

Las empresas deben abordar el tema de la autenticidad de frente. Los altos ejecutivos de Mellon se dieron cuenta de que algunas personas podrían ser escépticas acerca de las nuevas iniciativas de desarrollo de talento de la compañía: muchos gerentes consideraron que estaban demasiado ocupados en las operaciones diarias y en las relaciones con los clientes como para tomarse un tiempo libre para asistir al programa de mentores de la compañía. Reconociendo este escepticismo, RRHH incluyó en las sesiones estudios de caso sobre las relaciones de tutoría y cómo ayudaron a mejorar los resultados en el trabajo. (Las sesiones en sí están impulsadas por datos y dirigidas por altos ejecutivos de operaciones). En concreto, las sesiones demuestran la correlación positiva entre las relaciones productivas que un gerente puede tener con los miembros de su equipo y la eficacia económica de ese grupo o división. La mayoría de los ejecutivos consideran convincente la propuesta de que, con la ayuda del programa de tutoría, pueden mejorar activamente las habilidades de sus empleados, aumentar el compromiso de las personas con el trabajo, impulsar el intercambio de información y crear empleados mejor capacitados que estén dispuestos a asumir una mayor responsabilidad.• • •

Las empresas que compartieron sus historias y conocimientos con nosotros destacaron varios aspectos críticos del desarrollo del liderazgo, en particular, la conciencia y el reconocimiento de los directores ejecutivos de la importancia de la planificación de la sucesión; el aumento de la actividad de las juntas directivas en la supervisión del sistema; la reorientación de la atención de los gerentes hacia los problemas de las personas y procesos; y el papel de RRHH para facilitar la propiedad de toda la organización en el desarrollo del liderazgo. Como demuestran sus experiencias, un programa de desarrollo de liderazgo no tiene por qué ser un saco de programas de capacitación y beneficios. Pensada adecuadamente, puede ser una parte importante de la propuesta de valor de una empresa, una que los competidores ni siquiera pueden entender, y mucho menos copiar.

Nuestro colega Gianni Montezemolo falleció justo antes de que se publicara este artículo. Nos gustaría darle las gracias por sus contribuciones a esta investigación.

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