Crear el mejor lugar de trabajo en la Tierra

Supongamos que desea diseñar la mejor compañía del mundo para trabajar. ¿Cómo sería? Durante tres años hemos estado investigando esta pregunta pidiendo a cientos de ejecutivos en encuestas y seminarios de todo el mundo que describan su organización ideal. Esta misión surgió de nuestra investigación sobre la relación entre autenticidad y liderazgo efectivo. En pocas palabras, la gente no seguirá a un líder que sientan que no es auténtico. Pero los ejecutivos que cuestionamos dejaron claro que para ser auténticos, necesitaban trabajar para una organización auténtica.

¿Qué querían decir? Muchas de sus respuestas fueron muy específicas, por supuesto. Pero detrás de las diferencias de circunstancias, industria y ambición individual encontramos seis imperativos comunes. Juntos describen una organización que opera en su máximo potencial permitiendo a las personas hacer su mejor trabajo.

Llamamos a esto «la organización de tus sueños». En pocas palabras, es una empresa donde se alimentan las diferencias individuales; la información no se suprime ni se hace girar; la compañía agrega valor a los empleados, en lugar de simplemente extraerla de ellos; la organización representa algo significativo; el trabajo en sí es intrínsecamente gratificante; y no hay estupidez reglas.

Todos estos principios podrían sonar de sentido común. ¿Quién no querría trabajar en un lugar que los siga? Los ejecutivos son ciertamente conscientes de los beneficios, que muchos estudios han confirmado. Tomemos estos dos ejemplos: una investigación del Grupo Hay concluye que los empleados altamente comprometidos tienen, en promedio, un 50% más de probabilidades de superar las expectativas que los trabajadores menos comprometidos. Y las empresas con personas altamente comprometidas superan a las empresas con las personas más desvinculadas: un 54% en retención de empleados, un 89% en satisfacción del cliente y cuatro veces en crecimiento de los ingresos. Una investigación reciente de nuestro colega de London Business School, Dan Cable, muestra que los empleados que se sienten bienvenidos a expresar su auténtico ser en el trabajo exhiben niveles más altos de compromiso organizacional, rendimiento individual y propensión a ayudar a otros.

Sin embargo, pocas, si las hay, organizaciones poseen las seis virtudes. Varios de los atributos son contrarios a las prácticas tradicionales y a los hábitos arraigados. Otros son, francamente, complicados y pueden ser costosos de aplicar. Algunos entran en conflicto entre sí. Casi todos requieren que los líderes equilibren cuidadosamente los intereses que compiten y replanteen la forma en que asignan su tiempo y su atención.

Así que la compañía de sus sueños sigue siendo en gran medida aspiracional. Ofrecemos nuestros hallazgos, por lo tanto, como un reto: una agenda para líderes y organizaciones que buscan crear el ambiente de trabajo más productivo y gratificante posible.

Que las personas sean ellas mismas

Cuando las empresas tratan de acomodar las diferencias, con demasiada frecuencia se limitan a las categorías tradicionales de diversidad: género, raza, edad, etnia,. Estos esfuerzos son encomiables, pero los ejecutivos que entrevistamos buscaban algo más sutil: diferencias en perspectivas, hábitos mentales y supuestos básicos.

El vicerrector de una de las universidades líderes del mundo, por ejemplo, paseaba por el campus a altas horas de la noche para localizar los puntos críticos de investigación. Un físico de mente dura, esperaba encontrarlos en los laboratorios de ciencias. Pero para su sorpresa, los descubrió en todo tipo de disciplinas académicas: historia antigua, drama, departamento español.

La organización ideal es consciente de las corrientes dominantes en su cultura, hábitos de trabajo, código de vestimenta, tradiciones y supuestos gobernantes, pero, como el canciller, hace esfuerzos explícitos para trascenderlas. Estamos hablando no solo de la empresa de servicios financieros abotonada que abraza a los chicos de IT en pantalones cortos y sandalias, sino también de la organización hipster que no se ve con recelo cuando alguien usa traje. O el lugar donde casi todo el mundo entra en horas impares pero que acomoda a una o dos personas que prefieren un horario de 9 a 5.

Por ejemplo, en LVMH, la compañía de productos de lujo más grande del mundo (y creciendo rápidamente), esperaría encontrar innovadores brillantes y creativos como Marc Jacobs y Phoebe Philo. Y tú lo haces. Pero junto a ellos también encontrará una proporción superior a la esperada de ejecutivos y especialistas que supervisan y evalúan ideas con un enfoque empresarial analítico. Uno de los ingredientes en el éxito de LVMH es tener una cultura donde los tipos opuestos pueden prosperar y trabajar cooperativamente. Una cuidadosa selección es parte del secreto: LVMH busca personas creativas que quieren que sus diseños sean comercializables y que, a su vez, son más propensos a apreciar los monitores que son expertos en detectar el potencial comercial.

Los beneficios de aprovechar toda la gama de conocimientos y talentos de las personas pueden ser obvios, pero no es de extrañar que tan pocas empresas lo hagan. Por un lado, descubrir sesgos no es fácil. (Considere la suposición que hizo el canciller diligente cuando equiparó la intensidad de la investigación con el trabajo de laboratorio nocturno). Sin embargo, más fundamentalmente, los esfuerzos por fomentar la individualidad se oponen a esfuerzos compensatorios para aumentar la eficacia de la organización mediante el establecimiento de sistemas claros de incentivos y trayectorias profesionales. Los modelos de competencia, los sistemas de evaluación, la gestión por objetivos y las políticas de contratación estrechamente definidas reducen el rango de comportamientos aceptables.

Las empresas que logran nutrir la individualidad, por lo tanto, pueden tener que renunciar a algún grado de orden organizacional. Tome Arup, tal vez la empresa de ingeniería y diseño más creativa del mundo. Muchos edificios emblemáticos llevan la marca de la impronta distintiva de Arup, desde la Ópera de Sídney hasta el Centre Pompidou y el Cubo de Agua de Beijing.

Arup aborda su trabajo de manera integral. Cuando la empresa construye un puente colgante, por ejemplo, mira más allá de las preocupaciones del cliente inmediato a la región que depende del puente. Para ello, la gente de Arup colabora con matemáticos, economistas, artistas y políticos por igual. En consecuencia, Arup considera la capacidad de absorber diferentes conjuntos de habilidades y personalidades como clave para su estrategia. «Queremos que haya partes interesantes que no encajen del todo… que nos lleven a lugares donde no esperábamos llegar», dice el presidente Philip Dilley. «Eso es parte de mi trabajo ahora, evitar que se vuelva totalmente ordenado».

Los sistemas convencionales de evaluación no funcionan en un mundo así, por lo que Arup no utiliza sistemas cuantitativos de medición del rendimiento ni articula una política corporativa sobre cómo deben progresar los empleados. Los gerentes dejan claras sus expectativas, pero los individuos deciden cómo cumplirlas. «La autodeterminación significa establecer su propio camino y ser responsable de su éxito», explica un alto funcionario de Recursos Humanos. «El desarrollo y la progresión son su propio negocio, con nuestro apoyo.»

Si esto suena demasiado caótico para una compañía más convencional, considere Waitrose, uno de los minoristas de alimentos más exitosos de Gran Bretaña, de acuerdo con medidas tan diversas como la cuota de mercado, la rentabilidad y la lealtad de clientes y empleados. En una industria que necesariamente se centra en ejecutar procesos de manera eficiente, Waitrose ve su ventaja competitiva en alimentar las pequeñas chispas de creatividad que marcan una gran diferencia en la experiencia del cliente.

Waitrose es una cooperativa: cada empleado es un copropietario que comparte los beneficios anuales de la compañía. Así que la fuente de lealtad del personal no es un misterio. Pero aún así, la empresa hace grandes esfuerzos para atraer y apoyar los intereses personales de las personas. Si quieres aprender piano, Waitrose pagará la mitad del costo de las clases. Hay una cultura de club próspera: cocina, artesanía, natación, etc. Tenemos un amigo cuyo padre aprendió a navegar porque trabajaba para esta organización. De esa manera, Waitrose se esfuerza por crear un ambiente donde las personas se sientan cómodas siendo ellas mismas. Nos sorprendió cuando un ejecutivo senior nos dijo: «Los amigos y la familia me reconocerían en el trabajo».

«Los grandes negocios minoristas dependen de personajes que hacen las cosas un poco diferente», explicó otro ejecutivo. «A lo largo de los años hemos tenido muchos de ellos. Debemos tener cuidado de apreciarlos y asegurarnos de que nuestros sistemas no los expriman».

La búsqueda de la previsibilidad conduce a una cultura de conformidad, lo que Emile Durkheim llamó «solidaridad mecánica». Pero empresas como LVMH, Arup y Waitrose se forjan a partir de la «solidaridad orgánica», lo cual, argumentó Durkheim, se basa en la explotación productiva de las diferencias. ¿Por qué ir a todos los problemas? Creemos que Ted Mathas, jefe de la mutua de seguros New York Life, lo explica mejor: «Cuando me nombraron CEO, mi mayor preocupación era, ¿me permitiría este [trabajo] decir realmente lo que pienso? Necesitaba ser yo mismo para hacer un buen trabajo. Todo el mundo lo hace».

Dé rienda suelta al flujo de información

La organización de sus sueños no engaña, pared de piedra, distorsiona o gira. Reconoce que en la era de Facebook, WikiLeaks y Twitter, es mejor que le digas la verdad a la gente antes que alguien lo haga. Respeta la necesidad de sus empleados de saber lo que realmente está pasando para que puedan hacer su trabajo, especialmente en entornos volátiles donde ya es difícil mantener a todos alineados y donde se pide a los trabajadores de todos los niveles que piensen de manera más estratégica. Imaginaría que eso sería evidente para los gerentes de todas partes. En realidad, las barreras a lo que llamamos «honestidad radical» —es decir, una comunicación totalmente franca, completa, clara y oportuna — son legión.

Algunos gerentes consideran que la parcelación de la información sobre una base de necesidad de saber es importante para mantener la eficiencia. Otros practican un tipo aparentemente benigno de paternalismo, reacios a preocupar al personal con cierta información o a identificar un problema antes de tener una solución. Algunos sienten la obligación de dar un giro positivo incluso a las situaciones más negativas por un sentido de lealtad hacia la organización.

La renuencia a ser portador de malas noticias es profundamente humana, y muchos altos ejecutivos saben bien que esta tendencia puede estrangular el flujo de información crítica. Tomemos Mads Øvlisen de Novo Nordisk, quien fue CEO en la década de 1990, cuando las violaciones de las regulaciones de la FDA en las instalaciones danesas de producción de insulina de la compañía se hicieron tan serias que los reguladores estadounidenses casi prohibieron la insulina del mercado estadounidense. Por increíble que parezca en retrospectiva, nadie le dijo a Øvlisen sobre la situación. Eso se debe a que Novo Nordisk operaba bajo una cultura en la que la junta directiva ejecutiva nunca debía recibir malas noticias.

La empresa tomó medidas formales para rectificar la situación, rediseñando todo el sistema de gestión de calidad de la empresa: sus procesos, procedimientos y capacitación de todo el personal involucrado. Finalmente, esas prácticas se ampliaron al desarrollo de nuevos productos, la fabricación, la distribución, las ventas y los sistemas de soporte. En términos más generales, una visión, valores fundamentales y un conjunto de principios de gestión fueron explícitamente articulados como el Novo Nordisk Way. Para llegar a la causa raíz de la crisis, Øvlisen también se propuso crear una nueva cultura de honestidad a través de un proceso que llamó «facilitación organizacional», es decir, la facilitación del flujo de información honesta.

Un equipo central de facilitadores (auditores internos de gestión) con larga experiencia organizativa ahora visita regularmente a todas las filiales de la compañía en todo el mundo. Entrevistan a empleados y gerentes seleccionados aleatoriamente para evaluar si se está practicando el Novo Nordisk Way. Los empleados saben, por ejemplo, que deben informar a todas las partes interesadas, tanto dentro como fuera de la organización, de lo que está sucediendo, incluso cuando algo sale mal, lo antes posible. ¿Esto realmente sucede? Muchos empleados nos han dicho que aprecian estas visitas al sitio porque fomentan conversaciones honestas sobre los valores y procesos empresariales fundamentales.

La honestidad radical no es fácil de implementar. Requiere abrir muchos canales de comunicación diferentes, lo que puede llevar mucho tiempo de mantener. Y para los altos directivos previamente aislados, puede ser un poco hematomas ego-hematomas. Sé testigo de lo que sucedió cuando Novo Nordisk prohibió recientemente refrescos en todos sus edificios. PeopleCom, el sitio de noticias interno de la compañía, se inundó de cientos de respuestas apasionadas. Algunas personas lo vieron como un ataque a la libertad personal. («Me pregunto cuál será la próxima cosa que NN me ‘ayudará’ a no hacer», escribió un empleado exasperado. «¿Prohibición de fruta fresca en un esfuerzo por reducir el consumo de azúcar?») Otros defendieron la política como una extensión lógica del enfoque de la compañía en la diabetes. («Todavía podemos comprar nuestros propios refrescos azucarados… Novo Nordisk no debería ser un 7-Eleven»). Que todos estos comentarios fueron firmados indica cuánta honestidad ha infundido la cultura de Novo Nordisk.

Los secretos comerciales siempre requerirán confidencialidad. Y no queremos sugerir que la honestidad impedirá necesariamente que surjan problemas, particularmente en industrias altamente reguladas que habitualmente se encuentran bajo escrutinio. Sin embargo, sostenemos que los ejecutivos deben errar por el lado de la transparencia mucho más de lo que sugieren sus instintos. Particularmente hoy en día, cuando los niveles de confianza entre empleados y clientes son tan bajos y el ruido de fondo es tan alto, las organizaciones deben trabajar muy duro para comunicar lo que está pasando si quieren ser escuchadas y creídas.

Ampliar las fortalezas de las personas

La empresa ideal hace que sus mejores empleados sean aún mejores, y los menos de ellos mejores de lo que nunca pensaron que podrían ser. En economías sólidas, cuando la competencia por el talento es feroz, es fácil ver que los beneficios de desarrollar personal existente superan los costos de encontrar nuevos trabajadores. Pero incluso entonces, las empresas se quejan de perder su inversión cuando la gente se descampa por oportunidades más prometedoras. Tanto en los buenos tiempos como en los malos, los gerentes son recompensados mucho más a menudo por minimizar los costos laborales que por el objetivo a largo plazo de aumentar la efectividad de los trabajadores. Tal vez eso explique por qué esta aspiración, aunque tan ampliamente reconocida y bien comprendida, a menudo sigue sin cumplirse.

Universidades y hospitales de élite, Goldman Sachs y McKinsey, y firmas de diseño como Arup han estado agregando valor a personas valiosas durante mucho tiempo. Google y Apple son ejemplos más recientes. Hacen esto de infinidad de maneras: proporcionando redes, interacción creativa con compañeros, asignaciones de estiramiento, capacitación y una marca que confiere estatus de élite a los empleados. Nada de esto es ciencia de cohetes, ni es probable que sea noticia para nadie.

Pero el reto de encontrar, capacitar y retener trabajadores excelentes no se limita a industrias especializadas, de alta tecnología o de alta financiación. Sostenemos que la relación entre empleador y empleador está cambiando en muchas industrias de cuánto valor se puede extraer de los trabajadores a cuánto se puede inculcar en ellos. En el fondo, eso es lo que realmente significa mejorar la productividad.

Tomemos McDonald’s, una empresa fundada en la primacía de la rentabilidad. En una economía con mucha gente que busca empleo, McDonald’s se centra en las rutas de crecimiento de sus trabajadores de primera línea y a gran escala. En el Reino Unido, la compañía invierte 36 millones de libras esterlinas ($55 millones) al año para dar a sus 87.500 empleados la oportunidad de obtener una amplia gama de calificaciones académicas reconocidas a nivel nacional mientras trabajan. McDonald’s, uno de los mayores proveedores de aprendices del país, ha otorgado más de 35.000 calificaciones de este tipo a los empleados desde el lanzamiento del programa en 2006. Cada semana el equivalente a seis clases completas de estudiantes adquieren credenciales formales en matemáticas e inglés. Todos los días otros 20 empleados obtienen un título de aprendizaje.

Al igual que muchas grandes empresas, McDonald’s tiene extensos programas de capacitación en gestión para sus ejecutivos, pero la firma también extiende ese esfuerzo a gerentes generales de restaurantes, gerentes de departamento y gerentes de turnos que, como líderes cotidianos en primera línea, se les enseña las habilidades de comunicación y coaching. necesitan motivar a las tripulaciones y alcanzar los objetivos de venta de sus turnos. El rendimiento de la inversión de la empresa no se mide en términos de aumento de ingresos o rentabilidad, sino en un menor rotación de los gerentes por hora y sus tripulaciones. El volumen de negocios ha disminuido constantemente desde que se iniciaron los programas, como se refleja en el reconocimiento del Great Place to Work Institute de McDonald’s como uno de los 50 mejores lugares de trabajo cada año desde 2007.

Para tener una idea de hasta qué punto se puede llevar el desarrollo de los empleados, considere Games Makers, el esfuerzo de formación de voluntarios montado por el Comité Organizador de Londres de los Juegos Olímpicos. LOCOG fue responsable de la mayor fuerza de trabajo en tiempo de paz jamás reunida en el Reino Unido. Coordinó las actividades de más de 100.000 subcontratistas, 70.000 voluntarios de Games Makers y 8.000 empleados remunerados. Games Makers usaron esquemas audaces e imaginativos para emplear a personas que nunca habían trabajado o ofrecido voluntariamente antes. A través de su programa Trailblazer, por ejemplo, el personal remunerado aprendió a trabajar eficazmente con voluntarios de todos los orígenes sociales. Mediante una asociación con otras agencias estatales, el programa Personal Best permitió a más de 7.500 personas desfavorecidas y desempleadas a largo plazo, algunas con discapacidades físicas o de aprendizaje, obtener una calificación laboral. El programa Games Makers’ School Leavers se dirigió a estudiantes que han abandonado la escuela en el este de Londres, el distrito anfitrión de los juegos, otorgándoles dos colocaciones de tres meses que, una vez completadas con éxito, fueron seguidas por un contrato de empleo hasta el final del evento. El modelo de LOCOG ha inspirado a las agencias gubernamentales y a las oficinas de empleo del sector privado en el Reino Unido a reescribir sus directrices de participación laboral para permitirles aprovechar y hacer productivas una gama de personas mucho más amplia de la que antes se consideraba empleable.

Reconocemos que la promesa de sacar lo mejor de todos es una estrategia de alto riesgo y de gran recompensa. Aumenta el capital reputacional, y ese capital se destruye fácilmente. Goldman Sachs, por ejemplo, pasó años construyendo su reputación como el banco de inversión más emocionante de todos. Es por eso que la mordaz carta de renuncia de Greg Smith, acusando a la compañía de no estar a la altura de sus propios estándares, fue tan dañina. Una vez que una empresa se dirige por este camino, tiene que seguir adelante.

Soportar más que valor para accionistas

La gente quiere ser parte de algo más grande que ellos mismos, algo en lo que puedan creer. «He trabajado en organizaciones donde la gente trata de lavarme el cerebro sobre las virtudes de la marca», nos dijo un participante del seminario. «Quiero trabajar en una organización donde realmente pueda sentir de dónde viene la empresa y qué significa para poder vivir la marca».

Se ha vuelto común afirmar que las organizaciones necesitan un significado compartido, y eso es ciertamente así. Pero el significado compartido es algo más que cumplir su declaración de misión: se trata de forjar y mantener conexiones poderosas entre los valores personales y los de la organización. Cuando haces eso, fomenta la individualidad y una cultura fuerte al mismo tiempo.

Algunas personas podrían argumentar que ciertas empresas tienen una ventaja inherente en esta área. Un colega académico nos preguntó una vez si estábamos trabajando con alguien interesante. Cuando mencionamos Novo Nordisk, produjo desde su maletín un conjunto de bolígrafos Novo para inyectar insulina y dijo simplemente: «Me salvan la vida todos los días». Los ingenieros que diseñan las barras laterales para BMW mini han sido conocidos por despertarse a las 4:00 de la mañana para escribir ideas que harán que los coches sean más seguros. Y eso podría esperarse de personas atraídas por la idea de construir «la máquina de conducción definitiva».

Pero la ventaja que tienen estas empresas no son los negocios en los que están. Las conexiones que forjan se derivan, más bien, de la forma en que hacen negocios. Para entender cómo funciona esto de manera más general, considere Michael Barry, quien una vez fue un maestro despedido por los recortes del gasto estatal. Tres décadas después, la experiencia permaneció vívidamente traumática: «Fue un caso de ‘último en llegar, primero en salir ‘, nada que ver con méritos. Decidí que no quería perder mi trabajo de esa manera otra vez. Investigué las cosas con bastante cuidado, buscando lugares que fueran claros sobre lo que querían».

¿Y dónde fue este hombre idealista? Se convirtió en un vendedor de seguros para New York Life. «Es una empresa muy diferente, de arriba hacia abajo», dijo, cuando le preguntamos qué conexión sentía con la compañía. Lo explicó de esta manera: «Cuando otras compañías de seguros de vida se estaban desmutualizando y convirtiéndose en supermercados de servicios financieros, New York Life dejó muy claro que el seguro de vida seguiría siendo nuestro centro de atención. A los agentes no les gustó [al principio], sintieron que estaban perdiendo la oportunidad de ganar más dinero. Pero Sy Sternberg, el CEO en ese momento, fue a foros públicos con los agentes y no sacó golpes. Nos dijo: «Somos una compañía de seguros de vida, y somos buenos en ello». Esto es más que una estrategia de negocios, dice Barry. «Así es como operamos todos los días. Este no es un lugar donde nos escabulliremos de los reclamos. Un hombre sacó una póliza de vida, se fue a casa a escribir el cheque. Estaba en su escritorio cuando murió esa noche. La póliza no estaba pagada, pero nosotros pagamos la reclamación. Los agentes realmente compran esto».

El actual CEO Ted Mathas reconoce que el estatus de New York Life como compañía mutua le da una ventaja al afirmar que el beneficio no es todo lo que importa. Pero argumenta que la misma lógica se aplica a las empresas públicas: que el beneficio es (o debe ser) un resultado de la búsqueda de otros objetivos más significativos. Una vez más, esta no es una idea nueva. «Pero muchas empresas de propiedad pública han perdido su camino y con ella una sensación de quiénes son», sugiere Mathas, y estamos de acuerdo.

Mostrar cómo tiene sentido el trabajo diario

Más allá de un significado compartido, los ejecutivos con los que hemos hablado quieren algo más. Buscan derivar significado de sus actividades diarias.

Esta aspiración no puede cumplirse de manera integral mediante la adición de enriquecimiento de puestos de trabajo. Requiere nada menos que una reconsideración deliberada de las tareas que cada persona está realizando. ¿Esos deberes tienen sentido? ¿Por qué son lo que son? ¿Son tan atractivos como pueden ser? Esta es una empresa enorme y compleja.

Llévate a John Lewis, la compañía madre de Waitrose y los grandes almacenes Peter Jones. En 2012 completó una revisión de sus más de 2.200 puestos de trabajo, distribuyéndolos dentro de una jerarquía de 10 niveles, para facilitar a los empleados aprovechar las oportunidades en toda la organización. Esto suena como un movimiento homogeneizador, y podría ser en una empresa tradicional. Pero en John Lewis, que opera en beneficio de los propietarios de sus empleados, fue un esfuerzo deliberado para igualar a su gente con el trabajo que quieren hacer.

O considere Rabobank Nederland, el brazo bancario del mayor proveedor de servicios financieros de los Países Bajos, el Grupo Rabobank. Después de varios años de desarrollo, el banco ha desplegado Rabo Unplugged, una infraestructura organizativa y técnica que permite a los empleados conectarse entre sí desde prácticamente cualquier lugar, sin dejar de cumplir con los estrictos estándares de encriptación que requieren los sistemas bancarios. Sin oficinas fijas ni descripciones rígidas de trabajo, los empleados de Rabobank son, como los de Arup, responsables de los resultados de su trabajo. Pero son libres de elegir cómo, dónde, cuándo y con quién llevarlo a cabo. Este enfoque requiere que los gerentes depositen una cantidad extraordinaria de confianza en los subordinados, y exige que los empleados se vuelvan más emprendedores y colaborativos.

Más allá de reconsiderar los roles individuales, hacer que el trabajo sea gratificante puede significar repensar la forma en que se dirigen las empresas. La organización de Arup, que podría describirse como «extrema impecable», es un modelo posible. Como tal, se necesita un poco de acostumbrarse. Al describir cómo funciona esto en la unidad de Asociados de Arup, Tristram Carfrae, miembro de la junta directiva, explica: «Tenemos arquitectos, ingenieros, inspectores de cantidad y gestores de proyectos juntos en la misma sala… personas que realmente quieren sumergir sus propios egos en el colectivo y no [ser guiados] en el sentido clásico». Eso fue un reto para Carfrae, que como ingeniero estructural luchó con la cuestión de cuándo imponer su voluntad al equipo y empujarla hacia una solución estructural, más que mecánica o arquitectónica. Participar en un ambiente tan imparcial e interdependiente es extremadamente difícil, dice. Había «recompensas increíbles cuando funcionó bien y frustraciones increíbles cuando no lo hizo».

No queremos subestimar este desafío. Pero sugerimos que los beneficios de elevarse a ella son potencialmente muy grandes. Cuando el trabajo es significativo, normalmente se convierte en una causa, como lo es para los ingenieros de BMW y los agentes de New York Life. También reconocemos un elemento de riesgo: cuando entrevistamos al legendario diseñador de juegos Will Wright, nos dijo que su principal lealtad no era a su empresa, Electronic Arts, sino al proyecto, originalmente para él el récord Sims franquicia y, más recientemente, Espora Will finalmente dejó EA para crear su propia empresa, en la que EA se convirtió en un inversor conjunto.

El reto es similar al de fomentar el crecimiento personal. Si no lo haces, es posible que las mejores personas se vayan o nunca te consideren. O tus competidores pueden desarrollar el potencial en personas que has pasado por alto. Cuando usted hace la inversión, sus miembros del personal se vuelven más valiosos para usted y sus competidores por igual. El truco, entonces, es hacer que sea significativo que se queden.

Tener reglas en las que la gente puede creer

Nadie debe sorprenderse de que, para muchas personas, la organización de los sueños esté libre de restricciones arbitrarias. Pero no borra todas las reglas. Los ingenieros, incluso en Arup, deben seguir procedimientos y controles de calidad estrictos, o los edificios se derrumbarán.

Las organizaciones necesitan estructura. Los mercados y las empresas necesitan normas. A medida que las empresas emprendedoras exitosas crecen, a menudo llegan a creer que los procesos nuevos y complicados socavarán su cultura. Pero la sistematización no tiene por qué llevar a la burocratización, no si la gente entiende para qué sirven las reglas y las considera legítimas. Tome Vestergaard Frandsen, una empresa social start-up que fabrica mosquiteros para el mundo en desarrollo. La compañía está dominando el arte de los códigos de comportamiento que pueden ayudar a estructurar sus operaciones en crecimiento sin poner en peligro su cultura. Las decisiones de contratación (y despido) son intencionalmente simples: solo se requiere un nivel de aprobación para cada puesto. Los directores regionales tienen una libertad significativa dentro de plazos claros y objetivos de primera y de fondo. Los sistemas de gestión del conocimiento están diseñados para animar a las personas a llamar en lugar de enviar un correo electrónico entre sí y explicar por qué alguien está recibiendo un mensaje de correo electrónico. Vestergaard ve estas simples reglas como salvaguardias en lugar de amenazas a sus valores fundacionales.

A pesar del aplanamiento de las jerarquías, la consiguiente ruptura de los límites organizacionales y la imprevisibilidad de las carreras, las instituciones siguen siendo lo que Max Weber llama «asociaciones coordinadas imperativamente», donde el respeto a la autoridad es crucial para construir y mantener la estructura. Sin embargo, sabemos que, cada vez más, los empleados se muestran escépticos ante el poder puramente jerárquico, de los títulos de trabajo elegantes y de las fuentes tradicionales de legitimidad como la edad y la antigüedad. Y se están volviendo más sospechosos del carisma, ya que muchos líderes carismáticos resultan tener pies de arcilla.

Lo que los trabajadores necesitan es un sentido de autoridad moral, derivado no de un enfoque en la eficiencia de los medios, sino de la importancia de los fines que producen. La organización de sus sueños le da razones poderosas para someterse a sus estructuras necesarias que apoyan el propósito de la organización. En esa empresa, la autoridad de los líderes se deriva de la respuesta a una pregunta que Steve Varley, socio gerente de Ernst & Young UK, planteó a los socios senior en su discurso inaugural, después de reportar ganancias récord y ganancias de los socios: «¿Es eso todo lo que hay?» (En respuesta, propuso una nueva dirección radical —un programa llamado «Crecer exitosamente, hacer la diferencia» — destinado a lograr tanto el crecimiento financiero como el cambio social). Durante los últimos 30 años hemos escuchado los siguientes tipos de conversaciones en muchas organizaciones: «Llegaré tarde a casa. Estoy trabajando en una cura para la migraña». «Todavía en el trabajo. El nuevo álbum U2 sale mañana, es brillante». «Muy ocupado en el plan de llevar insulina a África oriental.» Nunca hemos oído esto: «Llegaré tarde a casa. Estoy aumentando el valor de los accionistas». La gente quiere hacer un buen trabajo, sentir que importan en una organización que marca la diferencia. Quieren trabajar en un lugar que amplíe sus fortalezas, no sus debilidades. Para ello, necesitan cierta autonomía y estructura, y la organización debe ser coherente, honesta y abierta.

Pero eso es complicado porque requiere equilibrar muchos reclamos competidores. Lograr el beneficio total de la diversidad significa comerciar la comodidad de estar rodeado de espíritus afines para el arduo trabajo de adaptar diversos tipos de personas, hábitos de trabajo y tradiciones de pensamiento en una cultura vibrante. Los gerentes deben trabajar continuamente cuándo seguir adelante y cuándo tomar el tiempo para discutir y llegar a un compromiso.

Nuestro objetivo aquí no es criticar las estructuras empresariales modernas. Pero es difícil no notar que muchas de las organizaciones que hemos destacado son inusuales en sus acuerdos y ambiciones de propiedad. Destacan fuertemente las asociaciones, las asociaciones mutuas, los fideicomisos benéficos y las empresas sociales. Aunque todos comparten el deseo de generar ingresos, pocas son empresas capitalistas convencionales a gran escala.

Sería un error sugerir que todas las organizaciones son iguales, pero se destacan dos elementos comunes. En primer lugar, todas las instituciones son muy claras sobre lo que hacen bien: Novo Nordisk transforma la vida de las personas con diabetes; Arup crea ambientes hermosos. En segundo lugar, las organizaciones sospechan, casi de una manera contraria, de modas y modas que barren el mundo corporativo.

El trabajo puede ser liberador, o puede ser alienante, explotador, controlador y homogeneizador. A pesar de los cambios que traen las nuevas tecnologías y las nuevas generaciones, las fuerzas subyacentes del capitalismo accionista y la burocracia no examinada siguen siendo poderosas. Al esforzarse por crear una organización auténtica y realizar plenamente el potencial humano en el trabajo, no subestimes el desafío. Si lo hace, esas organizaciones seguirán siendo la excepción en lugar de la regla, para la mayoría de la gente, un mero sueño.