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Creando la empresa más aterradora del mundo

En una de las compañías más atrevidas y experimentales de Europa, las personas que no tienen nada por sentado han hecho cargo. Los resultados son impresionantes.
Creando la empresa más aterradora del mundo

No es casualidad que St. Luke’s Communications lleva el nombre de la patrona de los artistas. St. Luke’s, una agencia de publicidad de cinco años de antigüedad en el histórico distrito londinense de Bloomsbury, está llena de espíritus libres que se deleitan con romper las reglas, tanto en la creación de publicidad como en la gestión de su organización.

Dada la profunda inclinación de la firma hacia lo poco convencional, quizás los verdaderos milagros de San Lucas sean que la agencia gana tanto dinero y gana tantos premios, aunque se niega a participar en concursos.

Desde que se separó de la agencia de publicidad estadounidense Chiat/Day en 1995, St. Luke’s ha recurrido repetidamente a las agencias de publicidad tradicionales para convertirse en una de las agencias de publicidad más comentadas en el Reino Unido. La firma, con 115 empleados, ha visto cómo sus beneficios antes de impuestos se multiplican por ocho en tres años; en 1999, St. Luke’s ganó 25% más nuevos negocios que cualquier otra agencia del Reino Unido. Su lista de clientes incluye British Telecom, Sky Television y Body Shop, y la firma ha emprendido una serie de proyectos para el gobierno británico. El aumento de los negocios corresponde en parte al reconocimiento que San Lucas ha recibido de sus pares. Dentro de un año de su creación, fue nombrada agencia subcampeona del año en Gran Bretaña. Al año siguiente, ganó el título. En su cuarto año, 1999, St. Luke fue seleccionado para el título mundial.

En opinión del presidente y cofundador Andy Law, el éxito de St. Luke’s está impulsado por la determinación de la firma de reinventarse continuamente en un mundo poblado de puntocom y agencias de mega-publicidad. El objetivo de la agencia es revolucionar la forma de hacer negocios y, en el proceso, proporcionar una alternativa creíble al capitalismo tanto de la vieja economía como de la nueva. St. Luke’s persigue su objetivo gestionando cuidadosamente una paradoja: empuja a su gente a asumir enormes riesgos, pero ha creado un entorno de trabajo que resulta tan seguro para sus empleados como, por ejemplo, un banco de una pequeña ciudad en la década de 1950.

La paradoja está en el corazón de la empresa y se desarrolla de innumerables formas todos los días. Por ejemplo, la firma exige que los empleados evalúen públicamente su trabajo una vez al mes, lo que da miedo. Pero la agencia rara vez despide a personas, eso es seguro. De hecho, invita a todos los empleados a compartir sus historias personales en los entornos de apoyo de las reuniones y salidas de la empresa. Cuando los empleados firman un contrato, aceptan por contrato hacer el trabajo en St. Luke’s que mejor les convenga, a menudo según lo determinan los comentarios de otros empleados. Eso suena abrumador, y lo es, pero hay un consejero de la compañía para ayudar con las consecuencias emocionales de hacer un trabajo nuevo constantemente. En conjunto, los aspectos duros y blandos conflictivos de San Lucas crean un ambiente de alto octanaje donde florece la creatividad.

El enfoque empresarial de St. Luke se ve subrayado por la estructura organizativa única de la firma. La empresa no tiene jefes y es propiedad exclusiva de los empleados. Tal vez no sea sorprendente, entonces, que St. Luke’s presuma de un nivel inusualmente alto de lealtad del personal. Aunque 10% de su gente ha seguido adelante, solo 1% han ido a competidores; los demás se han ido por cambios de carrera o por motivos de estilo de vida. Una tasa de rotación del 25%% es típico de las agencias de publicidad, según cifras de especialistas en contratación de la industria.

Aunque es reacio a decirlo, el líder detrás del enfoque de San Lucas es el propio Law. Hijo adoptivo de un ministro de la Iglesia de Inglaterra, Law creció en Battersea, al sur de Londres, cuando era una zona obrera del centro de la ciudad. Estudió clásicos en la Universidad de Bristol y tuvo una breve carrera en el comercio de materias primas antes de pasar a la publicidad. En 1990, se incorporó a la firma inconformista Chiat/Day como vicepresidente sénior de desarrollo empresarial. De habla suave y dada a un discurso elevado, Law se parece más a un Oxford introspectivo que al típico ejecutivo publicitario colorido. En una entrevista reciente en las oficinas de St. Luke’s London, discutió las prácticas «anticuadas» de las empresas puntocom y exploró los vínculos entre el miedo, la seguridad y la creatividad.

Los negocios están llenos de historias de empresas poco convencionales que se están volviendo convencionales de forma lenta pero segura. Hasta el momento, San Lucas ha permanecido indómita. ¿Por qué?

Porque queremos empezar una revolución. Estamos convencidos de que existe una conexión entre la copropiedad, la creatividad, la colaboración y la ventaja competitiva. Mucha gente aquí ha renunciado a riquezas y poder incalculables para llevar a cabo este experimento, y todos estamos comprometidos con él, a pesar de que hemos tenido ofertas espectaculares para unirnos a empresas convencionales y obtener beneficios personales convencionales. No me imagino que vayamos por ese camino, porque para todos nosotros, St. Luke’s es una nueva economía, mientras que todas las demás agencias publicitarias son viejas.

San Lucas es una manifestación de un cambio fundamental que está ocurriendo en lo profundo de la sociedad, es decir, una búsqueda de sentido en la vida que va más allá del tipo de rentabilidad desenfrenada prometida en una puntocom. Personalmente, soy muy ambicioso de ser un ejemplo de una forma alternativa importante de hacer negocios. Quiero que experimentemos con la fórmula capitalista y busquemos una nueva forma de perseguir el ánimo de lucro y tener éxito en el mercado. Quiero que San Lucas lo haga de una manera progresista y moderna, y que añada valor a la vida de las personas.

El desperdicio de recursos humanos es un problema enorme en los negocios en este momento, especialmente para la mayoría de las puntocom, que son lugares de trabajo tan descontentos. Son tan anticuados. Siguen configuradas según el modelo establecido por Henry Ford.

¿Las puntocom anticuadas? ¿Qué quieres decir?

Las puntocom son terriblemente tradicionales. Son propiedad y se administran de forma absolutamente convencional, y en lugar de redefinir el negocio, existen para enriquecer a unos pocos. Cómo lo hacen, a quién usan, realmente no importa. La gente no cuenta. El modelo de negocio es simplemente de producción en masa: crear productos y servicios estandarizados que se puedan distribuir a bajo costo a tantos clientes como sea posible. Pero miren la abrumadora casualidad con la que las puntocom tratan sus recursos humanos. Ves las consecuencias todos los días. Los empleados están agotados, alienados y desilusionados. La fiebre del oro produce muchos más perdedores que ganadores. En este sentido, Henry Ford tenía razón: un negocio que se dedica a ganar solo dinero es un negocio pobre.

Tu teoría es que gestionar de forma diferente mejora la creatividad. Y, de hecho, la extraordinaria creatividad de San Lucas ha sido reconocida tanto por clientes como por competidores. ¿De dónde viene?

Encontramos personas que pueden asumir el riesgo. Cuando entrevisté a personas que quieren trabajar aquí, les pido que describan los mayores riesgos personales que han corrido. Si empiezan a sonrojarse y les falta aliento mientras cuentan sus historias, realmente empiezo a escuchar. No se trata tanto de lo que dicen sino de cómo lo dicen. Quiero sentir que la gente ha llegado a algo peligroso en sí misma, que ha estado en lugares increíbles y se ha asustado bastante. Todos tenemos lugares así dentro de nosotros, y en St. Luke’s tienes que poder acceder a ellos fácilmente.

Por eso, a pesar de la imagen popular de que somos bastante seguros, creo que San Lucas es el lugar más aterrador del planeta. En otras firmas, la gente puede esconderse. Pueden contenerlo. Pero aquí, pedimos repetidamente a la gente que vaya donde nunca ha estado. Nuestros empleados no deben dar nada por sentado; deben quitar todos los niveles de su personalidad para convertirse en quienes realmente son. Eso es aterrador. Es aterrador no tener pretensiones sobre ti mismo, pero eso es lo que te da los recursos psicológicos para cuestionar todas las reglas.

Así que, en general, diría que lo que explica nuestra creatividad es que constantemente nos adentramos más en nosotros mismos que otras personas. No tenemos miedo de burlarnos y provocar porque siempre queremos llegar a la verdad inflexible. Somos confrontativos en nuestro enfoque y constantemente tocamos los nervios en bruto. Toma nuestra campaña en el Reino Unido para el minorista sueco de muebles IKEA. En lugar de hacer que IKEA hiciera un montón de anuncios que decían: «Oh, nos encantan los ingleses» o «Tenemos muebles bonitos y baratos», hicimos una campaña publicitaria en la que IKEA básicamente acusaba a los británicos de carecer de sentido del estilo. Fuimos deliberadamente provocadores y elegimos la cultura británica como campo de batalla.

Otro ejemplo de nuestra creatividad de confrontación es una campaña que estamos llevando a cabo para HSBC, el banco minorista más grande del mundo. Aconseja a los clientes que las instituciones financieras suelen dar consejos engañosos. En un anuncio, explicamos que la hipoteca con la tasa más baja no siempre es la más barata. Esta honestidad es nueva en la publicidad financiera.

Una campaña para otro cliente evoca imágenes de la feminidad masculina, un tema atrevido en Gran Bretaña. Lo más atrevido de todo, quizás, fue una campaña para el gobierno británico destinada a conseguir que más personas trabajaran. Históricamente, la publicidad dirigida a los desempleados simplemente les aconsejaba sobre los diversos subsidios y regímenes que podían solicitar. Pero queríamos convertir el desempleo en un problema también para los empleados, para convertirlo en una responsabilidad compartida y no en un problema específico. Usando cámaras ocultas, encontramos empleadores y desempleados que estaban dispuestos a decir lo que realmente pensaban. Captamos las emociones conflictivas de la gente sobre el desempleo, un tema tabú, en una película. Nuestra creatividad tiene una urgencia, un enojo y una alegría que surgen directamente del corazón de San Lucas.

Dices que les pides a los empleados que vayan donde nunca han estado. ¿Puedes dar un ejemplo?

En este momento, tengo un ex director de compañía de 35 años. En una agencia de publicidad normal, sería jefe de un departamento de, digamos, 30 personas. Aquí trabaja con un equipo más pequeño y tiene un copropietario, un igual, trabajando con él. Está luchando desesperadamente con el hecho de que ha sido criticado por un joven de 25 años por la forma en que se comporta. Tiene que tomar una decisión: puede aprender a vivir con las críticas o puede irse. Si se queda, tiene que enfrentarse a algunas partes autoritarias de sí mismo. De esto se trata el elemento del miedo en St. Luke’s: te ves constantemente obligado a evaluar no solo cómo te comportas sino también quién eres. La gente te dice exactamente lo que piensa de ti. Puede ser una experiencia muy dura. Las personas que están acostumbradas a esconderse detrás del poder, o del talento, tienen problemas para acostumbrarse.

¿Dónde encuentras a tus tomadores de riesgos creativos?

Encontrar talento es nuestro mayor desafío. Vamos a cazadores de cabezas, invitamos a los candidatos a postularse y hacemos publicidad. Como resultado, recibimos hasta 100 solicitudes por semana. Pero seguimos teniendo mala fama en Londres sobre el reclutamiento porque tardamos mucho en contratar gente. Podríamos duplicar el tamaño de la agencia ahora mismo si aprovecháramos todas las oportunidades de negocio que nos ofrecieron y solo contratáramos brazos y piernas para hacer el trabajo. Pero el problema es que solo contratamos personas que realmente entienden que tienen que asumir riesgos, y no asumimos ningún negocio nuevo a menos que pueda ser atendido por personas en las que confiamos.

Conseguir que te contraten aquí es agotador. En promedio, los solicitantes pasan por siete entrevistas y los entrevistadores hacen preguntas íntimas y profundas que tienen como objetivo llevar a los entrevistados al límite. Por ejemplo, cuando preguntamos sobre el riesgo personal, esperamos que la gente hable de algo sustancial: dejar a sus esposas o casi ahogarse. A menudo nos preguntamos: «¿Qué te ha hecho más feliz de tu trabajo actual y estás dispuesto a renunciar a eso en St. Luke’s?» Por lo general, se pregunta a los candidatos si trabajarían aquí por los mismos salarios que ganan en otros lugares. En cada paso de la entrevista, damos a las personas la opción de dar marcha atrás. Son los que dicen: «¡No! ¡No! Queremos seguir adelante», que intentamos reclutar. Por cierto, tomamos todas nuestras decisiones sobre las nuevas contrataciones por consenso. Todos los entrevistadores tienen que ponerse de acuerdo sobre un candidato; no puede ser un voto mayoritario.

Una vez que las personas están a bordo, ¿cómo se les motiva a dar rienda suelta a su creatividad?

ObLIGAREMOS A TODOS A VIVIR EL MOMENTO. Tomemos un ejemplo pequeño pero importante. Las empresas de publicidad muestran carretes de anuncios cuando hacen lanzamientos a clientes potenciales. Los carretes son muestras de trabajos anteriores; pueden ser tan antiguos como quieras. Pero nueve de cada diez veces, solo mostramos carretes de los últimos tres meses. El carrete más antiguo que mostraríamos (si, por ejemplo, necesitábamos hacer un punto específico) tendría seis meses de antigüedad. Nunca mostraríamos un carrete de siete meses de antigüedad, aunque fuera un gran trabajo. Esto lleva a la gente al límite muy rápido.

Al mismo tiempo, estamos experimentando constantemente. No te vuelves creativo quedándote en el mismo lugar. De hecho, hay hambre, lujuria, impaciencia por el movimiento en esta empresa. Por eso abriremos una oficina en Estocolmo este mes de octubre. Por qué Estocolmo No analizamos el mercado para ver si había una oportunidad allí. Pero nos analizamos a nosotros mismos y vimos que necesitábamos un lienzo más grande para que la gente experimentara, y necesitábamos un grupo más diverso de empleados para producir un trabajo más creativo. Así que vamos a Estocolmo a incendiar el proceso creativo haciendo experimentos interculturales. Vamos a aprender de personas a las que se les enseñó a pensar de manera diferente a nosotros y cuya cultura les obliga a comunicarse de una manera diferente. Estamos mezclando el acervo genético creativo, si lo desea. Trabajamos así antes cuando creamos una campaña para IKEA en China con talento británico y escandinavo.

Un resultado claro de este movimiento dentro de la empresa es que la gente de St. Luke’s está desarrollando múltiples habilidades. Nadie es solo el redactor o el productor de televisión. Eso significa que a menudo se puede ver a la gente haciendo cosas extrañas. Un planificador estratégico que normalmente nos hace diagnósticos estadísticos acaba de escribir un guión que pronto saldrá al aire. Un equipo interno solicitó guiones para un proyecto de prueba interno y el suyo fue el mejor. Nadie sabía que este tipo tenía talento artístico porque para los estándares comerciales convencionales, era un hombre de números.

También fomentamos la creatividad desestabilizando literalmente el lugar de trabajo. Cuando vienes a trabajar a St. Luke’s por la mañana, nunca sabes dónde te vas a sentar. Aquí hay un espacio completamente abierto. Es terriblemente desestabilizador no tener tu pequeño escritorio o espacio donde puedas poner tus fotografías. Es como volver a tu casa después de estar fuera y descubrir que alguien ha trasladado tu baño al garaje. Pero decidimos hacerlo colectivamente porque queremos derrotar el hábito. La creatividad es la derrota del hábito al imponer originalidad y cambio.

San Lucas es casi maniático en su compromiso con el cambio. Cuando contratamos a las personas, les advertimos en sus contratos que sus puestos de trabajo, sus cargos, sus descripciones de trabajo, todo, de hecho, cambiará. Les pedimos que se comprometan en cuerpo y alma a cambiar. Incluso les pedimos que acepten hacer cualquier trabajo que otras personas de la organización piensen que harían mejor. Desde la fundación de San Lucas hace cinco años, unos 25% de nuestra gente ha dejado los puestos de trabajo para los que fueron contratados. Un empleado que tenía dificultades en el servicio al cliente se convirtió en redactor publicitario. Otro empleado de servicio al cliente es ahora planificador estratégico. El gerente de la oficina se ha convertido en representante de servicio al cliente.

Creando la empresa más aterradora del mundo

San Lucas de un vistazo La ganancia/ingreso bruto incluye honorarios y comisiones, pero excluye los pagos de los clientes por producción, investigación y otros gastos que la agencia transfiere a los clientes al costo. El beneficio antes de impuestos es el beneficio/ingreso bruto menos todos los gastos generales y de empleo. Se estiman todas las cifras de 2000.

Las personas creativas son famosas por no querer ser manejadas. ¿Es el caso de St. Luke’s?

Hasta cierto punto. La gente grita por la tutoría individual, que ha reemplazado a la gestión convencional en muchos sentidos. Nadie se avergüenza de pedir ayuda a nadie aquí, y yo soy mentor constantemente. Salgo, casi como un evangelista de televisión, y le recuerdo a la gente de qué se trata San Lucas. Por supuesto, es necesario llevar a las personas creativas, en particular. Hay que animarlos y animarlos. Pero creo que lo principal que tengo que hacer es recordarle a la gente que renuncie a algo, que sacrifique algo. Constantemente le digo a la gente que renunciar a lo que están apegados los llevará a un lugar mucho más interesante. Renunciar a algo ayuda a las personas a crear espacios en sus mentes que les permitan asumir cosas nuevas. Aferrarse a las cosas todo el tiempo hace que las personas, y las empresas, tengan miedo de cambiar.

St. Luke’s no participa en concursos de premios. Entonces, ¿cómo mides tu creatividad?

Principalmente por instinto. Nos reunimos el último viernes del mes y revisamos el trabajo de los demás públicamente. Pero permítanme explicar que nuestra creatividad va más allá de los anuncios que producimos, sino también las vidas que llevamos. Así que hay mucho que evaluar. Por supuesto, escuchamos atentamente a nuestros clientes; sus comentarios son esenciales. Y seguimos de cerca la enorme cantidad de comentarios de prensa sobre nuestro trabajo, lo bueno y lo malo. Pero principalmente probamos la frecuencia del pulso colectivo mostrándonos nuestro trabajo unos a otros. No es raro que alguien diga, delante de todo el mundo, «Las dos o tres últimas cosas que he visto de ti son de baja calidad». Esto podría ser extremadamente desmoralizador en otras empresas, pero funciona en St. Luke’s porque la empresa es fundamentalmente segura. Aunque tres personas han sido despedidos por no cooperar, nunca se ha despedido a nadie por producir trabajo deficiente. En casos de bajo rendimiento, el sistema de revisión se activa para reparar piezas desgastadas o rotas.

Pero no creo que medir el éxito de nuestra creatividad sea tan importante como registrar nuestros éxitos y fracasos. Las registramos en un catálogo que leemos cada año el Día del Accionista. Estamos particularmente interesados en nuestros errores, por ejemplo, por qué rechazamos a este cliente o no estamos de acuerdo con él. Llevar un registro de los errores nos ayuda a conservar la memoria. Muchas empresas, especialmente las puntocom, no tienen recuerdos colectivos. Pero la nuestra es cada vez más fuerte debido a los récords que llevamos y, por supuesto, a nuestra baja rotación. En la mayoría de las empresas, hay mucho rotación en el extremo más joven del espectro; la parte de los bancos de memoria de la empresa se va constantemente. Son los viejos los que se quedan. Así como las personas con Alzheimer tienen una memoria increíble de cómo eran las cosas hace mucho tiempo y una capacidad muy pobre para imaginar cómo podrían ser las cosas, esas empresas han olvidado cómo imaginar el futuro. Eso significa un desastre para seguir adelante.

Parece haber mucha libertad y autodeterminación en St. Luke’s. ¿Dirías que tus empleados están empoderados?

No me gusta la noción de empoderamiento. Si piensas en la palabra, implica que alguien tiene que empoderar a otra persona. Por lo tanto, el empoderamiento refuerza la jerarquía que pretende reemplazar. Otro problema que tengo con el empoderamiento es que sin propiedad, no es más que una herramienta que puede generar un cinismo enorme. Ha habido empresas que han puesto en marcha planes de empoderamiento pero luego se han retirado después de pasar por una recesión. Eso deja resentimiento y desencanto, una sensación de volver a ponerse la correa. No pienso en San Lucas como un ejercicio de empoderamiento. Es un ejercicio de responsabilidad a través de la propiedad.

¿Cómo se manifiesta ese sentido de propiedad?

A diferencia de otras empresas, St. Luke’s es propiedad legal de sus 115 empleados, no de accionistas externos. Otras empresas afirman ser propiedad de los empleados, pero están configuradas de tal manera que los mejores obtienen los mayores pagos y los más bajos se llevan las migajas. En St. Luke’s, no tenemos un sistema de bonificaciones que varíe según el grado. No tenemos sistema de bonificaciones, punto. Eso significa que la mujer que se unió a la empresa como gerente de oficina y asistente junior al mismo tiempo que yo poseía el mismo porcentaje de la empresa que yo. Las acciones se distribuyen equitativamente al final del año y recibo el mismo número de acciones que cualquier otro copropietario.

En realidad no tenemos jerarquía en St. Luke’s, si entraras en la empresa sin hacer nada, no sabrías quién hizo qué. No hay signos ni símbolos en las oficinas. En la mayoría de las agencias de publicidad, si un presidente, un cliente sénior o un político acuden a una reunión, el personal subalterno se esconde mientras una pandilla de ejecutivos de agencias de alto nivel presionan para entrar en acción. Aquí no. Por ejemplo, nunca he conocido a Sir John Browne, que recientemente vino a una reunión con el equipo. Es el CEO de BP Amoco, uno de nuestros principales clientes. Más revelador, quizás, es que nadie informa a David Abraham [cofundador y socio de Law] ni a mí. Ninguno de los dos puede decirle a la gente qué hacer. De hecho, les informamos. Tenemos que decirle a todo el mundo abiertamente todo el tiempo lo que estamos haciendo.

Así que St. Luke’s funciona como una democracia radical. Si hay que tomar una decisión sobre cualquier asunto, se invita a todos los propietarios de la empresa a dar un paso adelante y unirse a un equipo que investigará el problema. Normalmente, ocho o nueve personas dan un paso adelante. Pero en San Lucas, como en la mayoría de las democracias, la colaboración y la inclusión tienen sus límites. Operamos con un mecanismo de confianza que otorga mayor eficiencia y dirección: una vez que el equipo toma una decisión, el resto de la empresa la respeta, sin votación. Hay una inmensa confianza en todo el mundo. Todos sabemos que nadie decepcionará a nadie más. Por eso somos absolutamente intrépidos.

Has descrito a San Lucas en términos de paradojas. Es una empresa propiedad de los empleados que no considera a su gente como «empoderada». Es una empresa aterradora cuya gente es absolutamente intrépida. ¿Cómo funcionan las paradojas en la vida cotidiana?

St. Luke’s se basa en un alcantarillado radical entre el miedo y la seguridad. Ambas están institucionalizadas en nuestra empresa, y ambas son necesarias para mantenernos en un estado de introspección constante. Por supuesto, un estado de introspección constante no es algo muy cómodo. Pero es muy productiva. Conduce al autoconocimiento y a la conciencia que culminan en nuestra marca de creatividad confrontativa y enojada. Este autoconocimiento es el ADN de una empresa creativa en la era creativa.

La introspección constante conduce al autoconocimiento y a la conciencia que culminan en nuestra marca de creatividad confrontativa y enojada.


Dicho esto, permítanme añadir una advertencia. Ninguna empresa debería intentar transportar nuestro modelo a sus organizaciones sin antes hacerse una pregunta difícil: ¿queremos ser un nuevo tipo de animal? Si no lo hace, no sacará nada de imitarnos.

¿Cómo pueden las personas trabajar eficazmente en una empresa que se basa en un alcantarillado radical entre el miedo y la seguridad?

El miedo se presenta de muchas formas. Los temores que no tenemos, pero que tienen los empleados de casi todas las demás empresas, son el miedo a perder un trabajo, el miedo a no cumplir los objetivos, el miedo a que un jefe te trate mal, lo que sea. Nadie en St. Luke’s teme ser despedido o no cumplir con un objetivo de productividad. De hecho, nadie pierde el sueño por el hecho de que no tenemos ningún objetivo en absoluto. De hecho, una cosa que nos hace únicos es el contrato que firmamos por el cual todos aceptamos prohibir el miedo, el ego y la codicia. Esa insistencia absoluta en un comportamiento humano respetable es una gran cosa que hace que la gente no tenga miedo. Si añades el alto grado de confianza que tenemos entre nosotros, el miedo cotidiano, del tipo impulsado por conversaciones indiscretas en los pasillos, se desvanece. Cuando tu trabajo no está en juego, cuando sabes que la gente se ha contratado para tratarte decentemente, puedes relajarte lo suficiente como para ver más allá del corto plazo. Imagina que un cliente nos abandonó porque el administrador de cuentas no aceptaría las ideas del cliente. ¿Y qué? Tenemos muchos otros clientes y encontraremos muchos más.

Imagina que un cliente nos abandonó porque el administrador de cuentas no aceptaría las ideas del cliente. ¿Y qué? Tenemos muchos otros clientes.


Creo que es esta falta de miedo lo que nos da la increíble libertad de ser creativos y superar los límites. No tener miedo de que alguien se ría de ti te ayuda a correr riesgos genuinos. Te daré un ejemplo. El año pasado, hicimos una campaña para un periódico que basamos en personas reales en una redacción. Experimentamos demasiado y la campaña fracasó. No me arrepiento ni por un minuto de haber cometido ese error. Lo único que temo es que no vayamos lo suficientemente lejos.

Por supuesto, no estoy diciendo que ser intrépido en la experimentación no sea a veces una experiencia aterradora. Lo es. Uno de nuestros directores creativos dijo recientemente que trabajar en St. Luke’s es como estar en una montaña rusa justo en el momento en que el coche parece estar a punto de chocar contra el suelo. Un parque de atracciones es seguro, es una parte esencial de la experiencia, pero el viaje puede dar miedo.

Y en St. Luke’s el viaje se torna lleno de baches porque hay un límite en la capacidad de cambio de la gente. Incluso cuando se recluta a personas que se sienten cómodas con cambios enormes, nunca se puede predecir cuándo la gente llegará repentinamente a su límite de transformación. En ese momento, San Lucas puede convertirse en un lugar aterrador.

¿Cómo puedes saber que alguien se ha topado con los límites del cambio?

Hay signos diferentes para diferentes personas. Para algunos empleados, comienza a surgir mucha ira. Pero en un lugar como San Lucas, donde hay muchas presiones para ser colegiales, el principal indicador de que la gente está perdiendo el deseo de cambiar es el miedo interiorizado, más conocido como paranoia. Cuando veo esa paranoia, es señal de que ha habido demasiados cambios en la organización. La respuesta fácil para mí sería dar un paso atrás y empezar a ejercer la autoridad convencional, empezar a decirle a las personas qué pensar y qué hacer. Pero no lo haré. Sería un terrible error. Soy dolorosamente consciente de que cuando te comprometes seriamente a romper el molde, los empleados te rogarán reglas y regulaciones casi todos los días. Pero si se lo das, empiezas a aislarlos de la vida.

¿Cómo se mantiene la perspectiva y el sentido del humor en una empresa tan autorreflexiva?

Empezamos por hacer que un consejero mantuviera una oficina aquí. Le pagamos los honorarios, y los empleados podían elegir trabajar con ella. Pero tuvimos que desarrollar el sistema para aplicar algunas soluciones. Ahora hemos desarrollado el concepto de consejero en el de consejero-formador. Esto requería una nueva contratación. Ahora tenemos un tipo que trabaja con nosotros que diagnostica situaciones personales y generales y prescribe remedios a través del entrenamiento, el habla y las relaciones interpersonales.

La contratación de un consejero fue ante todo un reconocimiento de los problemas del crecimiento. A medida que nos expandimos de una oficina pequeña donde todos conocían a los demás a una oficina más grande, empezamos a ver los problemas que uno ve en la sociedad en general, desde el ladrón y el bulímico hasta el mentiroso. Sinceramente, no hay política en esta oficina. Pero hay una enorme cantidad de problemas personales, porque cuando tienes un entorno en el que la gente se siente libre de convertirse en sí misma, es inevitable que muchos de ellos compartan sus problemas con todo el mundo todo el tiempo.

Pero también usamos la extravagancia y el humor para disipar el límite. Por ejemplo, tenemos un artista en residencia y acabamos de hablar de una pintura de nuestra sede. Probablemente quiera montar un caballete afuera, y yo diré: «No, no, no, esta no es nuestra sede. La sede está en cada una de nuestras cabezas; debes imaginártelo». Esto es particularmente cierto a medida que nos expandimos más allá de la oficina de Londres, que nunca debe ser vista como la oficina central o la nave nodriza, lo que rompería la magia intracultural. Así que espero que cuando los visitantes vean el resultado final, nos pregunten: «¿Es esa tu sede? ¿Dónde se encuentra?» Y, por supuesto, ninguno de nosotros lo sabrá porque no habremos estado allí.

Finalmente, cuando se trata de la verdadera agitación que despiertan los cambios masivos y la creatividad, he descubierto que no hay nada que puedas hacer más que intentar liderar inspirando. Por ejemplo, iré a la organización y diré: «Miren, amigos, esta empresa está diseñada para durar 80, 100, 500 años, no importa cuánto tiempo. La vida útil de esta empresa puede ser infinita, pero ahora mismo estamos viviendo desde el principio». Eso le da a mucha gente la confianza necesaria para cambiar. Mientras que solían decir: «¿Por qué cambiar la empresa?» ahora se ven persuadidos por el argumento de que la empresa ni siquiera ha sido creada todavía. Aún tenemos que inventar St. Luke.


Escrito por
Diane Coutu




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