Creamos un mercado en línea para las pruebas de Covid-19

Esto es lo que aprendimos sobre el rápido cambio organizacional.
Resumen.

Con el objetivo de hacer que las pruebas de Covid-19 estén mucho más disponibles, una coalición lanzó un mercado en línea donde las organizaciones que necesitaban pruebas y los proveedores de pruebas existentes y potenciales pudieran encontrarse entre sí. Un artículo anterior describía la idea que llevó al mercado. Este artículo analiza las lecciones aprendidas a medida que se lanzó y se amplió.


En agosto de 2020, ayudamos a lanzar Salud CIC, un mercado en línea destinado a facilitar a las organizaciones de todos los tamaños que necesitan pruebas de Covid-19 conectarse con proveedores existentes y potenciales de todo el país. Su ambición era agregar compradores de pruebas que necesitaban realizar pruebas a un gran número de personas para poder interactuar en persona sin provocar brotes y proporcionar una vía de acceso más fácil para que los laboratorios llevaran su escala al mercado simplificando los flujos de información, fondos y materiales.

El mercado simplifica la vida tanto en el lado de la demanda como en el de la oferta de las pruebas mediante el ensamblaje:

  • Productos y servicios agrupados para cambiar la unidad de aprovisionamiento de pruebas de una prueba para un individuo (como se hace en las pruebas de diagnóstico) a una suscripción para una población
  • Servicios clínicos y una red de centros para ofrecer los aspectos clínicos necesarios de las pruebas
  • Contratos estándar y listas de comprobación para simplificar la aprovisionamiento de pruebas y reducir el riesgo y la incertidumbre
  • Permitir que el software y la logística sincronicen los flujos de datos entre empleadores y escuelas, personas que se someten a pruebas, centros de pruebas, laboratorios y autoridades de salud pública.

El mercado de «pruebas de seguridad» comenzó sirviendo a escuelas y hogares de ancianos, luego añadió sistemas hospitalarios, empleadores grandes y pequeños, y ahora estados enteros. Actualmente atiende a unos 250 compradores de pruebas y está conectado a laboratorios de todo el país, que, a finales de este año, habrán creado más de 100.000 pruebas diarias de nueva capacidad.

Uno de nosotros (Nikhil) y Atul Gawande describieron el modelo de lo que entonces era solo una idea en este artículo de HBR. En este artículo, compartimos siete lecciones aprendidas durante el proceso de construcción y ampliación de esta operación de atención médica durante una pandemia.

Lección 1: Una coalición puede superar la» pollo o huevo» obstáculo. Estaba claro desde el principio, cuando todavía estábamos luchando con la idea, que reunir la masa crítica de compradores necesaria para atraer proveedores y viceversa sería un desafío sustancial. Las organizaciones que necesitaban pruebas dudarían en comprometerse porque carecían de orientación sobre lo que necesitaban, consideraban costosas las pruebas o se veían disuadidas por complejidades operativas o legales. Aquellos lugares que podían activar una nueva capacidad de prueba no tenían el capital de riesgo para convertir sus laboratorios a pruebas de Covid-19 y no estaban configurados para hacer frente al final del negocio de las ventas, el servicio al cliente y la facturación.

Nikhil y Atul decidieron formar una coalición con las capacidades y redes existentes. Junto con otros, incluido Tim Rowe, coautor de este artículo, CEO de CIC Health y de su compañía madre, Centro de innovación de Cambridge — formaron el Alianza de pruebas de garantía.

A primera vista, un gerente de espacios de oficina compartidos, mariscal de campo de una coalición de pruebas, puede parecer extraño, pero Nikhil, cuya consultora había sido inquilina en CIC durante 10 años, sabía que sobresalió en gestión logística, ventas, servicio al cliente, gestión de ingresos e innovación, precisamente las capacidades necesario para ejecutar un mercado de este tipo. Estratégicamente también era una buena opción para CIC porque las pruebas ayudarían a reabrir la economía y hacer que la gente volviera a trabajar, pero hasta que eso sucediera, el mercado proporcionaría un excelente lugar para desplegar a una fracción significativa de los empleados de CIC.

La alianza surgió de las puertas de partida con una red clínica de 50 estados ( Salud propia), capacidades de software ( capa IX y otros), escuelas de kínder a 12.º grado y universidades que tenían la necesidad apremiante de comenzar las pruebas para el semestre de otoño, y un primer laboratorio, el Broad Institute of MIT y Harvard, que había pionero en pruebas Covid de alto rendimiento. Desde entonces, varios socios adicionales se han sumado al esfuerzo.

Lección 2: El propósito compartido triunfa. El mercado fue creado inicialmente por empleados de cinco organizaciones que se unieron y crearon, adaptaron e integraron software y procesos para crear una solución integral. Este equipo ad hoc, sin jerarquía formal, trabajó las 24 horas del día para pasar de la idea a ejecutar operaciones y pagar a los clientes en menos de un mes. El gobierno consistió en una reunión diaria de Zoom para repartirse y coordinar el trabajo y solucionar problemas. A pesar de romper muchas convenciones organizativas, tuvimos éxito porque nos impulsó la creencia compartida de que nuestro trabajo realmente importaba.

Lección 3: La reputación cuenta aún más en una crisis. Las organizaciones que se unieron a la coalición no habían trabajado previamente entre sí. Pero aprendimos que, en una crisis, las organizaciones poderosas están dispuestas a cortocircuitar el proceso habitual de creación de confianza y a confiar en su reputación. Sin duda, debido a la crisis, fue sorprendentemente fácil acceder a líderes en los sectores empresarial, educativo, sanitario y gubernamental, todos los cuales querían ayudar o participar de alguna manera. Cada uno saltó con recursos preciosos incluso antes de averiguar la economía y otros términos.

Lección 4: La transparencia radical es esencial. La reputación te pone un pie en la puerta, pero mantener la confianza cuando todo está en el aire y está sujeto a cambios requiere un nivel inusual de intercambio de información y transparencia. Adoptamos un enfoque de «todo sobre la mesa» en todas las negociaciones tanto dentro de la alianza como con compradores y proveedores de pruebas fuera de la alianza. Nadie tiene tiempo para jugar durante una crisis. Las partes compartieron fácilmente sus agendas y desafíos y ofrecieron soluciones a los problemas de los demás.

Lección 5: La concentración es importante pero no de la forma en que piensas. Al principio sentimos que nos empujaban en demasiadas direcciones y pensamos que para evitar que nos estiraran demasiado, necesitábamos ser más estratégicos a la hora de elegir en qué áreas enfocarnos. Resultó que este pensamiento tradicional no funcionaba bien en una situación en la que todo es incierto. Los efectos de la curva de aprendizaje fueron visibles en semanas, no en años; los costos y los precios caían de forma continua y rápida; y la demanda fluctuaba semana a semana en un orden de magnitud.

Descubrimos que la mejor respuesta era mantener nuestro enfoque en el objetivo final de obtener la mayor cantidad de pruebas posible mientras nos desenfocamos intencionalmente en cómo hacerlo probando muchas cosas simultáneamente y estando dispuestos a ver que muchos esfuerzos no funcionen. Por ejemplo, si bien nuestro primer sitio de pruebas públicas parecía inicialmente ser una distracción para perder dinero, nos impulsó a agilizar nuestros procesos, lo que luego benefició a nuestros sitios de recolección de escuelas. También abrió la puerta a sitios públicos de segunda generación con una economía mucho más viable. Estas, a su vez, se han convertido en herramientas fundamentales para luchar contra la pandemia, así como recursos para llevar a cabo ensayos clínicos que validen nuevas tecnologías potencialmente revolucionarias, como este, que obtuvimos la licencia del MIT en un esfuerzo por detener más rápidamente la propagación del virus.

Lección 6: Las cosas pequeñas importan (mucho), pero no te preocupes por las cosas pequeñas. Hacer que el software funcionara era una tarea monumental, pero no era tan difícil como ocuparse de todas las cosas aparentemente insignificantes que causarían excepciones. Las enfermeras que inicializaban las etiquetas de los tubos de ensayo (porque siempre lo hacían en el pasado) impedirían el escaneo automático de muestras por parte del laboratorio. Los pacientes o el personal que manipulan tubos de ensayo con restos de desinfectante en los dedos manchan las etiquetas y hacen que las muestras no sean identificables. Los sitios que decidieron empacar las muestras recolectadas en hielo seco, aunque no era necesario, añadieron un paso de descongelación que retrasaría los resultados. El uso de los mismos términos por parte de las autoridades de salud pública de diferentes estados para significar cosas diferentes daría lugar a una interpretación errónea de los resultados.

Con la velocidad a la que nos movíamos, errores humanos como estos abundaban desde el principio, pero desarrollamos la disciplina para mantener la calma como el Inuits. Había un enorme sentido de compasión por nuestros compañeros «innovadores de crisis» y por el proceso. Vivimos según el mantra «no tenemos errores; solo tenemos información sobre el proceso». A medida que pasaban las semanas, estos desafíos desaparecían y el volumen de pruebas aumentaba. Dramáticamente.

Lección 7: La cultura importa. CIC transfirió a más de 60 empleados a CIC Health, que contaba con solo un par de asesores y líderes con experiencia en atención médica: Atul, Nikhil y Rachel Wilson, una nueva empleada crucial como directora de operaciones que anteriormente era directora de COO de Salud de Atrius, una gran organización de atención médica independiente dirigida por médicos en el noreste. Por lo tanto, el equipo estaba formado principalmente por personas que tenían experiencia en la gestión de espacios de oficina compartidos.

Sin embargo, las ventajas de una cultura en la que estaba bien experimentar y había un profundo conocimiento de las fortalezas y debilidades de todos y un tremendo respeto mutuo compensaron con creces su falta de experiencia en el cuidado de la salud. CIC Health dependía de unidades pequeñas y relativamente independientes para experimentar y buscar oportunidades distintas, pero hubo mucha colaboración entre unidades que se desarrolló de forma natural. Este acercamiento exitoso no habría sido posible sin la cultura.

A medida que la pandemia continúa haciendo estragos y la necesidad de pruebas sigue siendo alta, estas lecciones seguirán sirviendo al mercado a corto plazo, ya que continúa escalando rápidamente (sus ingresos se duplican con creces cada mes). Y también resultarán vitales a medio plazo, ya que los desafíos operativos de las pruebas de seguridad se sustituyen por los desafíos logísticos aún más complejos de la vacunación en toda la población. Esperamos que otras organizaciones que están tratando de crear nuevas operaciones para combatir la pandemia encuentren útiles estas lecciones.

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