Creación de ventajas corporativas

¿Cómo puede saber si su empresa es realmente más que la suma de sus partes?
Creación de ventajas corporativas

La mayoría de las empresas multinegocio son la suma de sus partes y nada más. Aunque los ejecutivos se han vuelto más sofisticados en su comprensión de lo que se necesita para lograr una ventaja competitiva a nivel de empresas individuales, cuando se trata de crear corporativo ventaja en múltiples empresas, la noticia es mucho menos alentadora.

Es cierto que los ejecutivos corporativos se enfrentan a una presión creciente de sus juntas directivas y de los mercados de capitales para agregar valor. Hasta la fecha, sin embargo, esa presión ha tenido el mayor impacto en la estrategia corporativa de empresas patológicas como ITT, donde la destrucción de valor era tan grande que había que detenerlo. Lo que ha pasado desapercibido son aquellas empresas —la mayoría, argumentaríamos— que no destruyen el valor a nivel corporativo, pero tampoco lo crean.

Ese fracaso no es por falta de intentarlo. De hecho, en muchas de las 50 empresas que estudiamos durante un proyecto de investigación de seis años, los ejecutivos corporativos tenían dificultades para crear estrategias corporativas viables. Algunos estaban trabajando en sus competencias básicas, otros estaban reestructurando sus carteras corporativas y otros estaban construyendo organizaciones de aprendizaje. En cada caso, los ejecutivos se centraban en elementos individuales de la estrategia corporativa: recursos, negocios u organización. Lo que faltaba era la visión que convierte esos elementos en un todo integrado. Esa visión es la esencia de la ventaja corporativa: la forma en que una empresa crea valor a través de la configuración y coordinación de sus actividades multiempresariales. En última instancia, es lo que diferencia las estrategias corporativas verdaderamente excelentes de las meramente adecuadas.

Opciones a lo largo del continuo de recursos

Una estrategia corporativa sobresaliente no es una colección aleatoria de elementos básicos individuales, sino un sistema cuidadosamente construido de partes interdependientes. Más que una idea poderosa, dirige activamente las decisiones de los ejecutivos sobre los recursos que desarrollará la corporación, los negocios en los que competirá la corporación y la organización que hará que todo cobre vida.

Pero hay más que eso: en una gran estrategia corporativa, todos estos elementos están alineados entre sí. Esa alineación se basa en la naturaleza de los recursos de la empresa: sus activos, habilidades y capacidades especiales. Los recursos de la firma son el hilo unificador, el elemento que en última instancia determina a los demás. (Vea la exposición «El triángulo de la estrategia corporativa»).

Los recursos que proporcionan la base de la ventaja corporativa varían a lo largo de un continuo, desde los altamente especializados en un extremo hasta los muy generales en el otro. Sharp Corporation, la empresa japonesa de electrónica, tiene una experiencia tecnológica especializada en optoelectrónica que le da a cada una de sus empresas una ventaja competitiva. Tyco International, un conglomerado situado en el extremo opuesto del continuo, crea valor para sus negocios a través de un conjunto de habilidades de gestión general y un sistema de gobierno corporativo. (Consulte la exposición «El continuo de recursos»).

Creación de ventajas corporativas

La continuidad de los recursos Los recursos que proporcionan la base de la ventaja corporativa varían a lo largo de un continuo, desde los altamente especializados en un extremo hasta los muy generales en el otro. La ubicación de una corporación en el continuo limita el conjunto de negocios en los que debe competir y limita sus opciones sobre el diseño de su organización en las demás dimensiones que se indican a continuación.

Este continuo de recursos estratégicos es importante porque la ubicación de una corporación en el continuo limita el conjunto de negocios en los que debe competir y limita sus opciones sobre el diseño de su organización. Nuestra investigación sugiere que la mayoría de los ejecutivos piensan que están alineando correctamente sus estrategias corporativas, cuando en realidad no lo están. Entran por error en las empresas basándose en similitudes de productos y no en similitudes en los recursos que contribuyen a la ventaja competitiva de cada negocio. Es un error común y costoso. (Consulte el inserto «La relación tiene que ver con los recursos, no con los productos»). Además, en lugar de adaptar las estructuras y los sistemas organizativos a las necesidades de una estrategia en particular, crean oficinas e infraestructuras corporativas sencillamente vainilla como si hubiera una mejor práctica que toda empresa debería seguir. La moda actual favorece una oficina corporativa delgada y minimalista, pero, como veremos, una talla no sirve para todos.

La mayoría de los ejecutivos crean oficinas corporativas sencillamente como si hubiera una buena práctica que toda empresa debería seguir.

Lejos de eso. Se pueden encontrar excelentes estrategias corporativas en las empresas a lo largo de todo el proceso. Algunas empresas pueden ajustarse al modo lean, mientras que otras requieren infraestructuras más ricas y profundas. Pensemos en la Compañía Newell, cuyos recursos no son ni excesivamente generales ni específicos, sino una atractiva mezcla de ambos.

Ventaja corporativa de Newell’s

En 1966, Daniel Ferguson, un M.B.A. de Stanford, se convirtió en CEO de Newell, un antiguo fabricante de barras de cortina de latón. La compañía tenía ingresos de$ 14 millones, una línea de productos limitada de herrajes para cortinas y sin una estrategia articulada para el futuro. Ferguson comenzó a desarrollar una filosofía de «construir sobre lo que mejor sabemos hacer». En ese momento, Newell vendía ampliamente a Woolwort’s y a Kresge (más tarde Kmart). Ferguson previó la tendencia hacia la consolidación en el negocio minorista y concibió un papel para Newell: «Nos dimos cuenta de que sabíamos cómo fabricar un producto de gran volumen y bajo costo, y sabíamos cómo relacionarnos con el gran minorista masivo y venderlo».

En julio de 1967, Ferguson escribió su estrategia para Newell, identificando su enfoque como el mercado del hardware y los productos de bricolaje. Posteriormente, la compañía realizó su primera adquisición de herrajes sin cortinas (Mirra-cote, un fabricante de herrajes para baño) con el fin de obtener acceso a nuevos puntos de venta de descuento para los productos existentes de Newell. Durante las tres décadas siguientes, se realizaron más de 75 adquisiciones, todas ellas guiadas por la estrategia cuidadosamente articulada de Ferguson de 1967: «Newell define su negocio básico como el de fabricar y distribuir líneas de mercancía en volumen a los comerciantes de volumen. Una combinación o paquete de líneas que van a los grandes minoristas tiene más impacto de marketing que cada línea por separado, y Newell tiene la intención de aumentar su crecimiento mediante el rendimiento y el apalancamiento de marketing de este paquete».

Aunque esa estrategia se ha revisado anualmente, sus principios básicos han permanecido prácticamente sin cambios. Persiguiendo constantemente esta visión, Newell tenía ventas de casi$ 3.000 millones en 1997 y ocupó el vigésimo segundo lugar en el Fortuna 500 en rentabilidad total a diez años para los accionistas. Una revisión de la estrategia corporativa de Newell revela por qué.

Recursos y negocios.

Hoy en día, los productos que fabrica Newell van desde antorchas de propano hasta pasadores de pelo y productos de oficina. Puede parecer una extraña colección de artículos no relacionados, pero Newell está lejos de ser un conglomerado. La relación entre sus negocios no proviene de similitudes en los productos en sí, sino de los recursos comunes de los que recurren: las relaciones de Newell con los minoristas de descuento, su fabricación eficiente de gran volumen y su servicio superior, que incluye cobertura nacional, entrega puntual y programa merchandising.

¿Cómo sabemos que Newell tiene el equilibrio adecuado de recursos y negocios? Porque las capacidades corporativas de la empresa mejoran la competitividad de todas las empresas que posee. Muchas de las empresas que Newell ha adquirido tenían un rendimiento deficiente. Bajo su propiedad, los márgenes operativos típicos se han triplicado, de aproximadamente 5% a 15% o más.

Los recursos de la empresa definen las empresas que tienen sentido para ella y las que no. Newell nunca competirá en productos de alta tecnología, de temporada o de moda porque requieren habilidades que la empresa no tiene. Tampoco entrará en las empresas cuyo canal de distribución dominante está fuera del comercio minorista con descuento. De hecho, Newell vendió a Wm. E. Wright, una línea rentable de productos de costura para el hogar, cuando su distribución se trasladó a tiendas especializadas. Esta necesidad de ajuste entre recursos y negocios limita el conjunto de negocios en los que debe operar una empresa, pero aumenta la probabilidad de que una estrategia multiempresarial genere valor.

Organización.

Una buena estrategia corporativa comienza con una visión de cómo los recursos de una empresa la diferenciarán de sus competidores en varias empresas. Pero también debe articular cómo lograr esa visión. En particular, ¿qué tipo de coordinación y control debe proporcionar la empresa para desplegar eficazmente sus recursos?

La mayoría de los ejecutivos de nivel corporativo comprenden la necesidad de agregar valor a sus negocios, pero pocos ponen en marcha los mecanismos organizativos para hacerlo posible. Muchos ejecutivos son reacios a violar la autonomía y la responsabilidad de las unidades de negocio independientes. Otros temen que acaben con grandes estructuras burocráticas aéreas. Sin embargo, empresas como Newell obtienen los beneficios de la coordinación con costos organizativos modestos.

Coordinación.

Newell entiende que compartir directamente los recursos, como una fuerza de ventas común, no siempre es la mejor manera de captar sinergias. Así que Newell traslados recursos críticos en toda la empresa sin socavar la independencia de sus unidades de negocio. (Consulte el inserto «¿Deben compartirse o transferirse los recursos corporativos?»)

Gran parte del know-how y la experiencia de Newell están integrados en sus gerentes. Para aprovechar ese recurso, Newell mueve deliberadamente a los gerentes a través de las unidades de negocio y del negocio al nivel corporativo. Esta práctica permite a Newell transferir experiencia y crear una reserva de mano de obra interna cualificada. Las vacantes de empleo se dan a conocer ampliamente dentro de la empresa y, por lo general, las cubren los candidatos internos. Para Newell, los beneficios de tales transferencias se pueden aprovechar plenamente debido a los puntos en común de sus negocios, y eso no es un accidente sino el resultado de una previsión.

Otras transferencias de aprendizaje se producen cuando los líderes de las divisiones se reúnen seis veces al año para las reuniones de presidentes y cuando se reúnen en ferias comerciales. Las reuniones anuales de gestión reúnen a los vicepresidentes funcionales de ventas y marketing, operaciones, personal, control y servicio al cliente de todas las divisiones. Cada grupo funcional tiene su propia reunión de dos días, con presentaciones y programas destinados a transferir las mejores prácticas entre las divisiones.

En contraste con sus numerosas transferencias de recursos, la única actividad Newell acciones entre sus negocios se encuentra su sistema avanzado de gestión de datos. Satisfacer las necesidades de logística, facturación y cobro eficientes de sus clientes exigentes es tan fundamental para la estrategia de Newell (y la actividad es tan sensible a la escala) que la propia oficina corporativa asume la responsabilidad de esas tareas y exige que las divisiones acepten sus términos y condiciones. Todas las demás actividades operativas, incluidas las ventas, son responsabilidad de las 20 divisiones independientes de Newell. La empresa optó explícitamente por no formar una fuerza de ventas central, por temor a las consecuencias de la pérdida de autonomía y responsabilidad a nivel empresarial.

Sistemas de control.

El otro elemento de la infraestructura que desempeña un papel importante en la estrategia corporativa son los sistemas de control de una empresa. Sin los sistemas de control adecuados, el centro corporativo puede perder rápidamente su capacidad de determinar la dirección estratégica e influir en el desempeño de las empresas individuales. Es por eso que las decisiones sobre qué medir y recompensar son tan importantes. En términos generales, las empresas pueden elegir entre dos tipos de sistemas de control: operativos o financieros. Comprender cuál se ajusta a los recursos y negocios particulares de una empresa es fundamental para crear una ventaja corporativa. (Consulte la inserción «Control financiero versus control operativo»).

El sistema de controles operativos de Newell se ajusta a su estrategia de aprovechar la experiencia de los altos directivos. El sistema se centra en 30 variables operativas que la gerencia considera fundamentales para el éxito de las empresas y, dado que las empresas tienen tantas similitudes, se puede aplicar un único sistema cuidadosamente adaptado a todas ellas.

Por ejemplo, independientemente de cómo se organice una unidad de negocio, Newell cree que sus gastos de SG&A nunca deben superar los 15%. Todas las variaciones están entre corchetes y demasiadas variaciones conducen a una «reunión de corchetes». Del mismo modo, incluso si las ventas están por encima del presupuesto, los gerentes intervendrán si las cifras de costo fijo muestran una variación desfavorable. Los altos directivos participan íntimamente en la supervisión y el seguimiento de las empresas, principalmente a través de revisiones mensuales de rendimiento que les permiten agregar valor en las conversaciones con los gerentes de división.

Los sistemas de compensación siempre son fundamentales para los sistemas de control. De nuevo, Newell’s está alineado con su estrategia. Para facilitar las transferencias, la compensación es uniforme en todas las divisiones; los sueldos básicos se determinan según el puesto y el tamaño de la división. Newell responsabiliza a los gerentes individuales y a las unidades operativas del rendimiento, y recompensa la excelencia. Mánagers que superen el alto obstáculo de Newell para los pagos de bonos, logrando al menos un 32,5% retorno de los activos: son recompensados generosamente por sus esfuerzos con bonificaciones de hasta 100% de su compensación básica.

Oficina corporativa.

Un observador atento entendería la estrategia corporativa de Newell caminando por su sede y observando quién estaba allí y qué estaba haciendo, un simple espejo de cualquier estrategia. En 1997, había 375 personas en el personal corporativo de Newell. Más allá de un pequeño grupo de altos directivos altamente experimentados que interactuaban frecuentemente con los jefes de negocio, la mayoría de esas personas trabajaban en los sistemas centralizados de gestión de datos de la empresa, que eran fundamentales para las operaciones de la empresa.

De arriba hacia abajo, Newell mantiene una cultura profundamente impregnada de la expectativa de que será líder en atender las necesidades de los minoristas de descuento. Es motivo de orgullo que una pregunta frecuente en la industria sea: «¿Realiza envíos tan bien como Newell?» Casi todos los altos directivos de Newell mantienen relaciones de alto nivel con los clientes, no para vender un producto en particular, sino para «vender Newell». Como explica Daniel Ferguson: «Al igual que todo lo demás que hacemos en marketing para el minorista masivo, cuanto más nos vean como un socio eficaz, mayor será la ventaja que tenemos cuando un determinado producto se revisa».

Por todo el valor que Newell añade a sus negocios, cobra un cargo corporativo de solo 2% de ventas, un número muy por debajo del aumento de los márgenes operativos que las divisiones ganan al formar parte de Newell. Ese tipo de valor tangible ha permitido a Newell lograr un rendimiento total de diez años para los inversores del 31%.% al año, en comparación con un 18% promedio del S&P 500.

Las lecciones de Newell

¿Cuáles son las lecciones más importantes del éxito a largo plazo de Newell?

  • En primer lugar, la estrategia corporativa se guía por una visión de cómo una empresa, en su conjunto, creará valor. Cuando Daniel Ferguson presentó por primera vez la estrategia de Newell, los recursos de la empresa eran modestos en el mejor de los casos. Ferguson se comprometió a invertir y construir los recursos que permitieron a Newell competir en un mercado cambiante.
  • En segundo lugar, la estrategia corporativa es un sistema de partes interdependientes. Su éxito depende no solo de la calidad de los elementos individuales, sino también de cómo los elementos se refuerzan mutuamente.
  • En tercer lugar, la estrategia corporativa debe ser coherente y capitalizar las oportunidades fuera de la empresa. Newell captó el repunte del comercio minorista de descuentos hace 30 años; más recientemente, ajustó su enfoque interno para explotar el crecimiento de otros «asesinos de categorías» como Home Depot y las supertiendas de productos de oficina.
  • En cuarto lugar, los beneficios de la membresía corporativa deben ser mayores que los costos. La mayoría de las ventajas corporativas se materializan en la mejora del rendimiento de las unidades de negocio. Si bien un mejor desempeño suele ser más difícil de medir que en el caso de Newell, las corporaciones deben determinar si lo están logrando. Si no lo son, no están creando una verdadera ventaja corporativa.

Si observamos detenidamente cómo funcionan los elementos de la estrategia de Newell como sistema, vemos que sus recursos son el hilo unificador. Es la naturaleza de los recursos de Newell lo que determina las empresas en las que debe competir, el diseño de la organización de Newell y el papel que debe desempeñar la oficina corporativa en la coordinación y el control de sus negocios.

Recursos compartidos en Sharp

Sharp Corporation, una$ 14 mil millones de gigante de la electrónica de consumo, se encuentra cerca del extremo especializado del continuo de recursos. Visto en un momento como un competidor de segundo nivel por sus rivales japoneses, la búsqueda constante de Sharp de una visión de creatividad tecnológica lo ha llevado a la vanguardia de su industria.

Recursos y negocios.

Los valiosos recursos de Sharp son un conjunto de tecnologías optoelectrónicas especializadas que contribuyen a la ventaja competitiva de los negocios principales de la empresa. Su tecnología más exitosa han sido las pantallas de cristal líquido (LCD), que son componentes críticos en casi todos los productos de Sharp. La ventaja competitiva que confiere este recurso queda ilustrada por el éxito de Sharp en grabadoras de vídeo. Su innovadora View-cam fue la primera en incorporar un visor LCD, una innovación que impulsó a Sharp a capturar 20% del mercado japonés en un plazo de seis meses a partir de la introducción del producto.

Atsushi Asada, ejecutivo sénior de Sharp, describió la estrategia tecnológica de Sharp: «Invertimos en las tecnologías que serán el núcleo de la empresa en el futuro. Al igual que un núcleo, estas tecnologías deberían tener un poder explosivo para multiplicarse en muchos productos». Al seguir esta estrategia, Sharp puede ampliar con éxito su alcance a muchas empresas nuevas, siempre y cuando la ventaja competitiva de esas empresas dependa de una de sus tecnologías principales. Por ejemplo, como extensión de su tecnología de pantalla, Sharp creó el organizador electrónico personal con su producto Wizard.

Al igual que la mayoría de las empresas que operan cerca del extremo especializado del espectro de recursos, el conjunto de negocios de Sharp está bastante restringido: sistemas de televisión y vídeo, sistemas de comunicaciones y audio, electrodomésticos, sistemas de información y componentes electrónicos. A diferencia de sus competidores Sony y Matsushita, Sharp nunca se ha planteado entrar en el negocio del cine porque sabe que no tiene ninguna ventaja competitiva fuera de su base tecnológica.

Organización.

Las inversiones tecnológicas de Sharp comparten varias características: suelen ser costosas, suelen tener plazos de entrega sustanciales y las ventajas que confieren a los productos pueden ser efímeras debido a la imitación o a los breves ciclos de vida. Para tener éxito en un entorno así, Sharp debe tomar buenas decisiones de inversión y, para recuperar su inversión, debe aprovechar las nuevas tecnologías de forma rápida y amplia en toda la empresa.

Por lo tanto, Sharp tiene una oficina corporativa, sin contar la I+D corporativa, de más de 1.500 personas. A juzgar por la moda actual del personal corporativo esbelto, ese número parecerá sorprendentemente grande. Sin embargo, la estrategia de Sharp depende en gran medida de una coordinación amplia e intrincada de sus actividades tecnológicas compartidas, de ahí la lógica que hay detrás de la dotación de personal de su sede.

Coordinación.

La necesidad de compartir actividades determina la estructura básica de Sharp. A diferencia de Newell, Sharp se divide en unidades funcionales, no en divisiones de productos. Como resultado, la investigación aplicada y la fabricación de componentes clave, como las LCD, se realizan en una sola unidad especializada en la que se pueden explotar las economías de escala. Por el contrario, Honeywell, una típica empresa estadounidense organizada por divisiones de productos, en un momento tenía actividad de investigación de LCD en siete divisiones.

Para evitar que los grupos funcionales se conviertan en chimeneas verticales que obstaculizan el desarrollo efectivo de productos, Sharp emplea gerentes de productos que tienen la responsabilidad, pero no la autoridad, de coordinar todo el conjunto de actividades de la cadena de valor. Además, la empresa reúne un gran número de comités corporativos y de unidades cruzadas para garantizar que las actividades compartidas, incluidas la unidad corporativa de I+D y las fuerzas de ventas, se configuren y distribuyan de forma óptima entre las diferentes líneas de productos. Sharp invierte en una coordinación que requiere mucho tiempo para minimizar los conflictos inevitables que surgen cuando las unidades comparten actividades importantes.

Cada año, casi un tercio del presupuesto corporativo de I+D de Sharp se gasta en 10 a 15 proyectos de insignias de oro. Se seleccionan en la reunión de estrategia técnica corporativa porque implican tecnologías originales que abarcan todos los grupos de productos. Todos los miembros del proyecto tienen la autoridad del presidente de la compañía y llevan su insignia dorada para que puedan llamar a las personas de todo Sharp en busca de ayuda.

Sistemas de control.

Debido a la difuminada rendición de cuentas que resulta de su estructura funcional, Sharp requiere un sistema de control muy diferente al de un simple P&L divisional. Tiene que emplear un sistema de control operativo que se centre más en cómo se comportan las personas que en los resultados financieros a corto plazo que alcanzan. Por lo tanto, la promoción, en lugar de la remuneración anual, es el incentivo más poderoso, y los empleados son promovidos sobre la base de la antigüedad y las habilidades sutiles demostradas a lo largo del tiempo, como el trabajo en equipo y la comunicación. En una empresa de base tecnológica con una estructura organizativa funcional, este sistema de control es uno de los pocos que no recompensará indebidamente una orientación egoísta a corto plazo.

Sharp tiene que emplear un sistema de control operativo que se centre más en cómo se comportan las personas que en los resultados financieros a corto plazo.

Al igual que muchas empresas japonesas, la cultura de Sharp refuerza la opinión de que la empresa es una familia o comunidad cuyos miembros deben cooperar por un bien común. De acuerdo con la política de empleo vitalicio, la rotación es muy baja, lo que anima a los empleados a adaptarse a los intereses de todos y a buscar lo mejor para la empresa en general. Esta perspectiva común reduce el inevitable conflicto por compartir recursos tan importantes como la I+D y la fabricación de componentes.

Al igual que Newell, Sharp tiene éxito en aprovechar los recursos en toda su organización pero, en consonancia con la naturaleza de sus recursos subyacentes, lo hace de formas muy diferentes. Los recursos de Newell se pueden nutrir y transferir sin tener que hacer frente a costosas compensaciones entre empresas. Las prácticas de comercialización utilizadas en una unidad no alteran su uso en otra unidad, y el desarrollo o despliegue de esas prácticas no requiere una toma de decisiones exhaustiva y coordinada.

Por el contrario, los recursos de Sharp exigen más a la organización. Sus mayores beneficios se obtienen cuando las unidades individuales colaboran y agrupan las inversiones. En este contexto, los conflictos y las compensaciones son inevitables; gestionarlos bien es fundamental para el éxito de las estrategias en ese extremo del continuo de recursos.

Controles e incentivos en Tyco

Tyco International representa el otro extremo del continuo de Sharp. Tyco es un$ 12 000 millones de conglomerados construidos en torno a un conjunto de recursos muy generales que aprovecha para una amplia gama de negocios. Contrariamente a la visión negativa generalizada de los conglomerados, Tyco ilustra que una estrategia cuidadosamente concebida e implementada en el extremo izquierdo del continuo lata crean cantidades sustanciales de valor, incluso en los Estados Unidos e incluso a finales de la década de 1990. Desde 1993, la capitalización bursátil de Tyco ha crecido$ 1.200 millones a$ 25 billones. El rendimiento sobre el patrimonio neto en 1996 fue del 16%%.

Recursos y negocios.

«Lo especial de Tyco», dice el CEO Dennis Kozlowski, «son sus controles financieros, buenos programas de incentivos, sólidos gerentes de fabricación y operaciones que están muy motivados por los incentivos y que disfrutan trabajar sin mucho apoyo grupal». Los recursos de Tyco son generales, al igual que los de los capitalistas de riesgo y los grupos de capital privado.

Debido a la amplia aplicabilidad de sus recursos, empresas como Tyco pueden operar en una amplia gama de negocios. En 1997, la empresa se organizó en torno a seis grupos operativos: protección contra incendios, control de flujo, productos médicos desechables, Simplex Technologies, materiales de embalaje y productos especiales. Cada uno de estos grupos de productos independientes estaba encabezado por un presidente que informaba directamente a Kozlowski.

Si bien hay pocas similitudes de productos en las empresas de Tyco, sus recursos (controles financieros y estructura de gobierno) establecen límites a los tipos de negocios que puede poseer. Tyco se limita a las empresas en las que los ejecutivos de división pueden ser estrictamente responsables de un número limitado de medidas financieras. Como resultado, Tyco compite en negocios maduros, estables y de baja tecnología que, en comparación con los de Sharp, enfrentan menos incertidumbre y requieren niveles considerablemente más bajos de gasto en I+D. Tyco no podría tener éxito en las empresas de alta tecnología en las que los eventos externos pueden distorsionar gravemente los resultados financieros de un año.

Organización.

En lugar de buscar sinergias específicas atravesado sus grupos, Tyco utiliza los recursos generales de la corporación para animar a los presidentes de división a actuar como empresarios dentro sus grupos y centrarse en ampliar el alcance y la rentabilidad de esas unidades. Como explicó Kozlowski hace varios años, «aunque cuentan con el respaldo de una empresa antigua, financieramente segura y capaz, pueden actuar como pequeños empresarios que salen y hacen lo que hay que hacer sin todas las cargas de la corporación».1

Un ejecutivo de Tyco comparó una vez la estructura de la empresa con un sistema capitalista con «muy poca planificación central. No solemos establecer muchas reglas. Desarrollamos incentivos para nuestra gente y funciona».2 De hecho, su sistema de control financiero altamente disciplinado y sus fuertes esquemas de incentivos están en el centro de la estrategia de Tyco.

Los gerentes de Tyco están en juego para actuar. El proceso presupuestario descendente e implacable de la empresa hace que los presidentes de división sean responsables del desempeño financiero de sus unidades individuales, y solo por eso. Al mismo tiempo, Tyco ofrece poderosos incentivos para lograr resultados extraordinarios, de los cuales han sido muchos. No hay límite en las bonificaciones por rendimiento individual. En algunos casos, los jefes de división ganan más dinero que el CEO de Tyco. Cuando un gerente no rinde, Tyco buscará un sustituto con experiencia relevante en la industria fuera de la organización. Debido al amplio alcance de sus negocios, no puede sacar de una amplia reserva de mano de obra interna de la manera en que Newell puede hacerlo.

La filosofía de Tyco «sin reuniones, sin notas» es coherente con la estrategia corporativa de la empresa.

Tyco reconoce que si no pretendes lograr mucha coordinación entre tus negocios, no deberías tener mucho personal corporativo. Esa forma de pensar es coherente con la filosofía de Tyco de «no hay reuniones, no hay memorandos». En 1997, solo 50 de los 40.000 empleados de la empresa estaban en el personal corporativo. Su sede se encontraba en un modesto edificio de estructura en New Hampshire. Al igual que el resto de la infraestructura corporativa, no tenía pretensiones pero era más que suficiente para hacer el trabajo.

Kozlowski es consciente de las críticas de los conglomerados y de los riesgos y desafíos de mantener unida a una empresa en torno a un conjunto de recursos muy general. Explica: «Al menos una vez al año traemos a alguien de fuera que tiene muchos incentivos para romper la empresa —alguien de JP Morgan, Merrill Lynch o Goldman Sachs— y le decimos: ‘Míranos bien, disolvernos y decirnos qué vamos a obtener por acción. Entonces dinos si crees que deberíamos romper». Es la única forma de verlo de forma objetiva. Y siempre han dicho que debemos quedarnos como estamos». Dado el impresionante historial de creación de valor de Tyco, no es una conclusión sorprendente.

Creación de ventajas corporativas

Tres estrategias bien alineadas

Estrategia No One Right

Cuando analizamos el espectro de recursos, desde la experiencia tecnológica especializada de Sharp hasta las disciplinas de gestión general de Tyco, una cosa queda clara: por brillante que sea cualquier estrategia, no necesariamente funcionará bien para todas las empresas. Esto se debe a que cada empresa comienza en un punto diferente, opera en un contexto diferente y tiene tipos de recursos fundamentalmente diferentes. No existe la mejor receta para todas las corporaciones multiempresariales.

Lo que prevalece en cambio es la lógica de estrategias corporativas coherentes internamente adaptadas a los recursos y oportunidades de una empresa. Cuando la estrategia corporativa se adhiere a esta lógica, una empresa puede crear una ventaja corporativa significativa. Cuando una estrategia se aparta de ella, una empresa, en el mejor de los casos, costará a la mediocridad. En el peor de los casos, la falta de coherencia podría ser el iceberg que hunde el barco corporativo. Pensemos en el fracaso de Saatchi y Saatchi, que alguna vez fue la agencia de publicidad más grande del mundo y ahora, renombrada como Cordiant, una sombra de su antiguo yo.

Saatchi y Saatchi saltaron a la fama en la década de 1970 y principios de los 80 por su reputación de publicidad creativa y su defensa de la publicidad global. Estas habilidades le permitieron crear una base de clientes que se convirtió en su recurso más valioso. En 1986, con la adquisición de Ted Bates, Saatchi se convirtió en la agencia de publicidad más grande del mundo.

En seis años, la firma estaba al borde de la quiebra. Saatchi y Saatchi cometieron muchos errores, como pagar de más por las adquisiciones y no anticipar el final del boom publicitario de la década de 1980. Sin embargo, su destino quedó sellado por su fracaso en la elaboración de una estrategia corporativa coherente. De hecho, la empresa violó la mayoría de los requisitos de alineación interna.

La visión de Saatchi era ser el número uno de su industria. Sin embargo, a diferencia de Newell o Sharp, Saatchi nunca estableció límites a su dominio. Habiendo alcanzado el límite de la publicidad (donde el conflicto de intereses impide que una agencia se vuelva demasiado grande), Saatchi se expandió a una serie de negocios en los que su relación con los ejecutivos de marketing de un cliente proporcionaba una ventaja competitiva potencial: servicios de marketing, relaciones públicas, empresas de marketing y promociones. Pero cuando Saatchi adquirió firmas consultoras y luego pujó por un banco mercantil británico y un banco comercial, la relación con el cliente dejó de ser un recurso valioso. Un vicepresidente de marketing no es el comprador de servicios de consultoría logística o bancarios. De hecho, una reputación corporativa por su creatividad vanguardista es probablemente lo último que busca una empresa en su elección de banquero comercial.

Peor aún, incluso cuando existía una sinergia potencial, Saatchi nunca implementó procesos efectivos para capturarla. La venta cruzada se limitaba a las reuniones informativas en las que cada empresa informaba a las demás sobre sus servicios y no se proporcionaban incentivos financieros para las referencias. El riesgo de que una empresa hermana mantenga una relación impide que las empresas compartan clientes. Como resultado, Saatchi nunca pudo aprovechar su recurso más valioso, las relaciones con los clientes, en todas las empresas.

Creación de ventajas corporativas

¿Qué tan grande debe ser una oficina corporativa? Talla única no sirve para todos.

Pero quizás el peor fracaso se produjo por el lado del control. Saatchi había desarrollado lo que en ese momento era un sistema avanzado de control financiero para las agencias de publicidad. Pero cuando un ex consultor fue puesto a cargo tanto de los negocios de consultoría como de publicidad, impuso el sistema de presupuestos desde la consulta de las agencias de publicidad. El sistema de consultoría no comienza con los ingresos esperados de los clientes, que son relativamente predecibles, sino con el número deseado de empleados. En consultoría, donde los profesionales generan en general sus propios ingresos, este es un sistema adecuado. En el negocio publicitario notoriamente optimista, fue un desastre. Las agencias proyectaron un rápido crecimiento de los empleados y adquirieron arrendamientos a largo plazo en el espacio de oficina para acomodarlos. Cuando se calmó el polvo, Saatchi canceló más de 150 millones de libras solo para cubrir el exceso de espacio que la empresa había arrendado. El hecho de que Saatchi no comprendiera los requisitos de control de las distintas empresas socavaba la empresa.

Muchas formas de triunfar

El hecho de que existan potencialmente una variedad ilimitada de estrategias corporativas eficaces no significa que la mayoría de las estrategias corporativas sean efectivas. La observación sugiere lo contrario: que muchas estrategias no aumentan el valor. Si los ejecutivos compararan sus estrategias corporativas de forma tan agresiva como sus operaciones, la mayoría descubriría que sus estrategias distan mucho de ser de clase mundial.

El continuo de recursos y la gama de estrategias que abarca proporcionan un punto de partida útil para comparar la eficacia de su estrategia corporativa. Comience por buscar empresas con estrategias exitosas basadas en tipos de recursos similares a los suyos. Esas empresas pueden servir de modelo, mientras que las empresas más alejadas del continuo de recursos pueden ofrecer contrastes instructivos.

El duro momento de la verdad para muchas empresas creadas en torno a recursos especializados llega cuando descubren que, a pesar de la apariencia relacionada de sus negocios, están agregando poco más valor a sus negocios que un conglomerado bien administrado. Sin embargo, el desempeño de estas empresas sufre el lastre de una mayor sobrecarga corporativa que la de un conglomerado.

En el otro extremo del espectro, los conglomerados suelen encontrar que las empresas de compra apalancadas tienen operaciones aún más económicas y medios más eficaces para financiar y controlar conjuntos de negocios no vinculados. Alternativamente, los conglomerados pueden descubrir que las empresas que poseen podrían valer más en manos de una corporación con recursos más especializados.

Esa es la prueba ácida de fuego de cualquier estrategia corporativa: los negocios de la empresa no deben valer más para otro propietario. En un entorno dinámico y competitivo, esa amenaza siempre está al acecho de la esquina. Para protegerse de ello se requiere la mejora continua no solo de los recursos en los que se basa la estrategia, sino también de todos los elementos del triángulo estratégico y su ajuste.

La prueba ácida de fuego para cualquier estrategia corporativa es la siguiente: los negocios de la empresa no deben valer más para otro propietario.

Newell, Sharp y Tyco han mantenido la ventaja corporativa durante muchos años a través de este proceso de actualización continua. Newell, por ejemplo, solía estar orgulloso de los niveles de servicio que rehuiría hoy en día. Tyco ha aumentado el tamaño de las adquisiciones que es capaz de realizar. Sharp ha fomentado conscientemente una sensación de crisis en la empresa, la sensación de que el techo se está cayendo. Hoy, para responder al aumento de la competencia en algunos de sus mercados principales, Sharp debe poder realizar otra ronda de inversiones tecnológicas. La carrera no termina nunca. Pero la estrategia de ninguna empresa puede perdurar sin una presión continua para mejorar.

Hay muchas maneras de tener éxito. La creatividad y la intuición son las señas de identidad de las grandes estrategias corporativas. Sin embargo, también lo son la disciplina y el rigor. En las empresas que estudiamos, las estrategias brillantes comenzaron con nuevas ideas. A esto le siguieron inversiones deliberadas en recursos realizadas durante muchos años, el desarrollo de una comprensión clara de las empresas en las que esos recursos serían valiosos y la minuciosa adaptación de las organizaciones para hacer realidad la estrategia. En última instancia, las estrategias que prevalecen son sistemas bien construidos que ofrecen beneficios tangibles.

1. Mark McLaughlin, «Plano y feliz en la cima», Negocios de Nueva Inglaterra, marzo de 1990, p. 19.

2. «John Fort: CEO de Tyco Laboratories», El negocio de New Hampshire, febrero de 1997, pág. 38.

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Fotografía: Jonathan Sprague desde convertirse en el COO de Facebook, en 2008, Sheryl Sandberg ha administrado las complejas operaciones comerciales de las redes sociales del gigante. Más recientemente, ha asumido un segundo, no menos papel público fuera de la compañía como defensor abayado de las mujeres que aspira a las posiciones de liderazgo. Su nuevo libro, magro en, que Sandberg describe [...]
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Mapear su estrategia de innovación

Al describir el paisaje de las necesidades de los clientes insatisfechas y analizar dónde se han trabajado nuevas ofertas antes, puede grabar una ruta que producirá innovaciones exitosas de tiempo después del tiempo.
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La envidia y el sueño americano

La envidia y el sueño americano

Aunque ha pasado casi 30 años desde que llegué a los Estados Unidos para asistir a la escuela de posgrado, fue hace solo una década que decidí convertirme en un ciudadano estadounidense. No había pensado que "convertirse en estadounidense" sería significativo o emocional, pero era. Tuve que convertir en mi pasaporte indio y prometido [...]
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Cómo perdieron las escuelas de negocios

Cómo perdieron las escuelas de negocios

También se centró en la investigación "científica", las escuelas de negocios están contratando a profesores con experiencia limitada en el mundo real y estudiantes graduados que están mal equipados para lidiar con problemas complejos e insignificantes, en otras palabras, las cosas de la gerencia.
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La tecnología como arma competitiva

La tecnología como arma competitiva

¿Por qué es una empresa puede continuar con un avance tecnológico y posteriormente obtener recompensas en el mercado, mientras que otro puede bombear tantos recursos en un proyecto similar y nunca llegar al mercado? El autor de este artículo ha estudiado nueve empresas que tienen inversiones en I + D para ver cómo aquellas que utilizan la tecnología [...]
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