Creación de una start-up que durará

Priorizar la resistencia, no el crecimiento.
Creación de una start-up que durará
Resumen.

Durante la última década, las tasas de crecimiento han definido el éxito de la mayoría de las empresas tecnológicas. Pero como en un maratón, en los negocios el ritmo y la perseverancia deberían ser primordiales. La longevidad en la creación de negocios se toma como un hecho — nadie se propone crear una empresa con una fecha de caducidad. Pero muy pocas empresas en fase inicial piensan críticamente acerca de los principios estratégicos necesarios para perdurar. Creemos que esto es esencial en el futuro. Al examinar las empresas de larga data de varias industrias, pudimos identificar varios elementos fundamentales que han contribuido a la tenencia de estas empresas. Incluyen principios que son los primeros en la sociedad, estrategias adaptables a largo plazo y liderazgo escalable. Al adoptar tales estándares, las startups pueden aumentar las probabilidades de sostenibilidad a largo plazo sin afectar negativamente al crecimiento a corto plazo o a la sociedad en general.


Durante el último decenio, tasas de crecimiento han definido el éxito para la mayoría de las empresas tecnológicas. La Ley de Moore posibilitó una potencia informática sin precedentes, lo que desató un sprint en los mercados de los ganadores con rendimientos crecientes a escala. Growth-hacking se convirtió en el mantra emprendedor de principios del siglo XXI, resultando en la creación de nuevos gigantes tecnológicos, industrias completamente nuevas y una era en la que la comunidad, el contenido y el comercio en línea han redefinido cómo vivimos, aprendemos y trabajamos.

En un maratón, el ritmo y la perseverancia son primordiales. Pocas empresas del boom tecnológico de mediados de la década de 2000 tuvieron la previsión de moderar su ritmo en previsión del largo viaje que se espera. Nuestra obsesión colectiva por la interrupción nos hizo ver a las empresas de hace décadas como algo que hay que desmantelar en lugar de admirar. El potencial de ganancias para definir su carrera obtuvo lo mejor de muchos inversores y asesores, y no logramos entrenar a los fundadores sobre los fundamentos de la sostenibilidad. Sólo ahora estamos reconociendo cómo insostenible la actitud de «moverse rápido y romper las cosas» iba a convertirse.

La longevidad en la creación de negocios se toma como un hecho — nadie se propone crear una empresa con una fecha de caducidad. Dicho esto, muy pocas empresas en fase inicial piensan críticamente acerca de los principios estratégicos necesarios para perdurar. Creemos que esto es esencial en el futuro.

Al examinar las empresas de larga data de varias industrias, pudimos identificar varios elementos fundamentales que han contribuido a la tenencia de estas empresas. Incluyen principios que son los primeros en la sociedad, estrategias adaptables a largo plazo y liderazgo escalable. Al adoptar tales estándares, las startups pueden aumentar las probabilidades de sostenibilidad a largo plazo sin afectar negativamente al crecimiento a corto plazo o a la sociedad en general.

Articular un marco de valores orientado al impacto social, no sólo al logro financiero.

En Jim Collins y Jerry Porras investigación de las «empresas visionarias» que habían soportado durante más de 50 años, no encontraron una sola empresa que declarara «maximizar la riqueza de los accionistas», «maximizar los beneficios», o incluso «maximizar el crecimiento» como fuerza impulsora de su actividad. Todos aceptaron la rentabilidad como núcleo de la sostenibilidad, pero eso no fue lo que los motivó o guió. En cambio, lo que definió las empresas que Collins y Porras describieron en Construido para durar fue un profundo compromiso con un conjunto básico de valores que proporcionaban a la empresa un sentido de propósito: una comprensión del papel que desempeñaban en la sociedad y cómo crearon valor para los demás. Los valores fundamentales sirvieron de conciencia de estas empresas, proporcionando orientación no sólo para lo que pretende perseguir, sino también lo que significa utilizar para alcanzar sus objetivos.

Un ejemplo de poner la misión por delante de los beneficios proviene de Intermountain Healthcare (IHC) y su decisión en 2016 de canibalizar $700 millones en ingresos de pacientes para comenzar su transformación de una operación de atención médica basada en volumen y de honorarios por servicio a un modelo basado en valores. IHC se lanzó en 1975 con un misión para ayudar a «las personas a vivir las vidas más saludables posibles». A medida que el sistema de salud se hizo más complejo, IHC reconoció que necesitaba defender un cambio dramático para hacer lo correcto por su misión y orientarse hacia un futuro sostenible. Como Laura Kaiser, COO de IHC, señaló, sus decisiones no eran actos de caridad sino actos de estrategia.

Tomará tiempo medir el éxito de IHC como uno de los primeros adoptantes de este modelo operativo, pero el compromiso audaz de la organización con sus creencias centrales podría desempeñar un papel importante en mantener su posición como el mayor proveedor de atención médica en su mercado regional.

Con la inteligencia artificial, la privacidad y la manipulación del comportamiento, las empresas tecnológicas modernas se enfrentan hoy en día a problemas importantes y complejos. No pueden generar disrupción e ignorar los efectos de sus productos y operaciones en el ecosistema más amplio. Los fundamentos más estables son los que se basan en el respeto mutuo entre las empresas y la sociedad. Por lo tanto, es importante demostrar claramente la y beneficios económicos de ser el primer principio cuando se trata de valores corporativos.

Demostrar la capacidad de ejecutar el segundo y tercer acto.

Las empresas durables no son uno ponis truco. Los fundadores con una visión a largo plazo reconocerán que necesitan hacer transiciones más allá de un primer acto altamente exitoso. Las preferencias de mercado, las capacidades tecnológicas y las regulaciones cambian. Lo que una vez fue novela se convierte en una mercancía con el tiempo. Las empresas exitosas anticipan que pasarán por ciclos de maduración que exigen transiciones sistémicas.

Un gran ejemplo aquí viene de American Express, que uno de nosotros (Ken) lideró como CEO durante la mayoría de las últimas dos décadas. La compañía comenzó en 1850 como un negocio regional de carga exprés, pero una realización en 1892 transformó la compañía en una potencia de servicios financieros. Mientras viajaba, el presidente de Amex, J.C. Fargo, tuvo dificultades para convertir sus cartas de crédito en efectivo. Pensó: «Si el presidente de American Express tiene ese tipo de problemas, sólo piensa en lo que los viajeros comunes deben enfrentar».

La solución fue el omnipresente «American Express Travelers Cheque». La mecánica del negocio —el hecho de que vendieran más pedidos de los que se canjeaban — también crearon otra oportunidad para la empresa: el flotador.

Amex no se proponía explícitamente convertirse en una empresa de servicios financieros, sino que sobresalían como operadores de mercancías. Sin embargo, su capacidad para aprovechar una nueva oportunidad y doblarla en sus operaciones existentes demuestra su capacidad única para ejecutar nuevos actos y evolucionar. Permiten que su compromiso de proporcionar un «servicio insuperable» a sus clientes impulse su pensamiento estratégico, permitiéndoles sentir nuevas oportunidades de mercado y fuerzas que podrían poner en peligro su negocio existente. Esta actitud ha permitido a Amex ejecutar tercer, cuarto y quinto actos a lo largo de su siglo y medio de operaciones.

En la industria tecnológica, Microsoft es un gran ejemplo del poder de ejecutar más de un acto. La CEO Satya Nadella entiende la necesidad de una «mentalidad de crecimiento» en lugar de una fija. Reconoció que Microsoft tenía que ir más allá de pensar en Windows como su núcleo, por lo que empujó a la empresa a crear Azure, el servicio de computación en la nube que ahora representa más de 34 mil millones de dólares en ingresos anuales.

Hay un cementerio de compañías como Data General, Digital Equipment Corporation, Wang Laboratories, Burroughs Corporation y Sperry Corporation que no fueron capaces de hacer estas transiciones. Estudios recientes sugieren que ~ 50% de los S&P 500 serán reemplazados en los próximos 10 años si las empresas no son capaces de reinventarse a sí mismas. Si Microsoft hubiera continuado operando con un enfoque singular, es posible que se haya unido a esa lista. En cambio, abrazó la transformación continua (y radical) para convertirse en una de las empresas más valiosas del mundo.

Vete más allá de las decisiones impulsadas por los fundadores a un sistema escalable de liderazgo.

Una startup exitosa a menudo es impulsada por la visión de sus fundadores y su equipo central. La mayoría de las decisiones clave las toma un pequeño grupo de individuos que tienen la voluntad y el impulso para guiar a la empresa a través de las primeras etapas. Al respaldar cualquier empresa, somos muy conscientes de las mentalidades de los fundadores y nos unimos detrás de aquellos que están construyendo con una actitud de responsabilidad.

Mientras que un equipo fundador de principios puede crear una gran empresa, una empresa duradera requiere un sistema de liderazgo que se implemente muy temprano en su historia. El marco permite la delegación y distribución de la toma de decisiones en toda la organización. Está arraigada en prácticas de personas que ayudan a una empresa constantemente a reclutar, desarrollar y retener talento de liderazgo en todos los niveles, y a tomar decisiones alineadas con las visiones y valores de la compañía.

The Walt Disney Company es un ejemplo de negocio en el que la adhesión a los valores básicos estrictos y una actitud transformadora se unieron bajo un sistema de liderazgo que permitió a la compañía iterarse y consolidarse rápidamente como líder en contenido, comercio y experiencias durante el último medio siglo.

En la década de 1950, el fundador Walt Disney fue el pionero de multiestrategia para su empresa que sirvió de plantilla para el «crecimiento sostenido», no sólo para Disney, sino para innumerables otras organizaciones. Cada empleado de Disney pasa por el mismo riguroso proceso de desarrollo que enfatiza la visión y los valores, los comportamientos sobre las intenciones y el propósito sobre la tarea. Al comprometerse con este tipo de capacitación, Disney confía en cada empleado como administrador de marca que puede tomar decisiones sin una supervisión onerosa.

Bob Iger, CEO de Disney, ha permitido a la compañía seguir siendo una potencia innovadora al abrir el proceso de toma de decisiones creativas a otros líderes. A medida que la compañía adquirió marcas ampliamente reconocidas, desde Lucasfilm hasta Marvel y Fox, proporcionó autonomía a esos equipos de liderazgo para que pudieran prosperar dentro del ecosistema de Disney. El éxito continuo de Disney mucho después del fallecimiento de su icónico fundador es un testimonio del poder de un sistema de liderazgo que perdura con el tiempo.

Un punto clave de transición para los fundadores viene cuando son capaces de construir un equipo increíblemente fuerte que se dirige por sí mismo, liberándolos para centrarse en asegurarse de que la cultura, la misión y los valores se filtren profundamente en el ethos de la organización en crecimiento. Cuanto más rápido implementen un sistema de liderazgo, más pronto podrán empoderar a todos los demás en todos los niveles de la empresa.

Resistencia

Nos centramos en la resistencia como principio fundamental de diseño porque creemos que las mejores empresas están intrínsecamente alineadas con los intereses a largo plazo de la sociedad. Los beneficios económicos dependen del respeto, y las empresas de hoy no pueden ganarse el respeto a menos que se comprometan no sólo a examinar objetivamente las consecuencias de sus creaciones, sino también a evolucionar para tener un impacto holísticamente positivo en la sociedad.

Aquí somos optimistas porque, a pesar de los ciclos de noticias actuales, hay empresas contemporáneas con las que trabajamos, como Gusto y Stripe, que han tenido la visión larga desde sus inicios. Ambos han pasado sus primeros años centrados en un crecimiento medido y sostenible, y en cómo pueden abordar los desafíos sociales directamente a través de su trabajo.

En Gusto, una empresa de servicios de nómina en línea, vemos esto articulado en su filosofía guía» Las ganancias a corto plazo nunca justifican sacrificios a largo. Invierta en el futuro». Más recientemente, con el lanzamiento de su producto de pago flexible, han demostrado la previsión de competir en un mercado competitivo y comprometerse con el servicio y el empoderamiento de empleadores y empleados por igual. Para Stripe, un procesador de pagos en línea, esto se refleja en su disciplina en ejecutar contra su misión de aumentar el PIB de Internet. En lugar de atacar esa misión desde todos los ángulos, han crecido de manera constante y deliberada de un producto de procesamiento de pagos para pequeñas empresas estadounidenses a una plataforma de comercio global de pila completa para todas las empresas.

Al pensar en la resistencia como un elemento central de su ADN, la actual generación de empresas de alto crecimiento crea fosos que les ayudan a construir productos y servicios superiores, evitando inconvenientes éticos. Desarrollar la claridad sobre el valor fundamental que crean para la sociedad, la capacidad de adaptación que les permitirá realizar la transición a medida que evolucionan los mercados, y el sistema de liderazgo aumentará las probabilidades que soportan más allá de su generación fundadora.

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