Creación de una marca de liderazgo

Desea que sus líderes sean el tipo de personas que encarnan las promesas que su empresa hace a sus clientes. Para construir esta capacidad, siga estos cinco principios.
Creación de una marca de liderazgo
Resumen.

Reimpresión: R0707G

¿Cómo producen algunas empresas una cartera de gerentes excelentes y consistentes? En lugar de concentrarse únicamente en fortalecer las habilidades de los individuos, estas empresas se centran en desarrollar una amplia capacidad de liderazgo organizacional. Es lo que Ulrich y Smallwood, cofundadores de RBL Group, una consultora de desarrollo de liderazgo, llaman marca de liderazgo.

Las organizaciones con marcas líderes adoptan un enfoque «de afuera hacia dentro» para el desarrollo ejecutivo. Comienzan con una declaración clara de por qué quieren que los clientes les conozcan y luego lo vinculan con un conjunto necesario de habilidades de gestión. La división Lexus de Toyota, por ejemplo, traduce su lema, «La búsqueda de la perfección», en la expectativa de que sus líderes sobresalgan en la gestión de procesos de calidad. El lema de Bon Secours Health System es «Buena ayuda para los necesitados». Exige que sus gerentes equilibren las habilidades empresariales con compasión y cariño. El enfoque de afuera hacia dentro ayuda a las empresas a crear una reputación de líderes de alta calidad en los que los clientes confían para cumplir las promesas de la empresa.

Al examinar 150 empresas con una sólida capacidad de liderazgo, los autores encontraron que las organizaciones siguen cinco estrategias. En primer lugar, asegúrate de que los gerentes dominen los conceptos básicos del liderazgo, por ejemplo, establecer estrategias y preparar al talento. En segundo lugar, asegúrese de que los líderes internalicen las altas expectativas de los clientes. En tercer lugar, incorporar los comentarios de los clientes en las evaluaciones de los ejecutivos. En cuarto lugar, invierta en programas que ayuden a los gerentes a perfeccionar las habilidades adecuadas, aprovechando a los clientes para que participen en dichos programas. Por último, haga un seguimiento del éxito de los esfuerzos para desarrollar la fuerza del banco de liderazgo a largo plazo.

El resultado es una gestión sobresaliente que persiste incluso cuando los ejecutivos individuales se van. De hecho, las empresas con las marcas de liderazgo más fuertes a menudo se convierten en «alimentadoras de líderes», firmas que regularmente se gradúan líderes que pasan a encabezar otras empresas.


La idea en resumen

Miles de empresas gastan millones en el desarrollo del liderazgo, solo para obtener resultados tibios. ¿Por qué? Se basan en modelos de competencias de liderazgo que identifican rasgos genéricos (visión, dirección, energía). Luego, tratan de encontrar y formar líderes de próxima generación que se ajusten al modelo. ¿Resultado? Gerentes y ejecutivos Vanilla que no están preparados para gestionar los desafíos únicos de su empresa.

Hay una forma mejor, dicen Ulrich y Smallwood. Construye un marca de liderazgo: una identidad compartida entre los líderes de tu organización que diferencie lo que pueden hacer de lo que pueden hacer los líderes de tus rivales.

Para construir tu marca de liderazgo, primero expresa por qué quieres que tus mejores clientes conozcan a tu empresa. A continuación, vincule esas cualidades a rasgos y actividades gerenciales específicos. Por ejemplo, Wal-Mart quiere ser conocido por sus bajos precios cotidianos. Por lo tanto, se esfuerza por contratar y desarrollar gerentes que sean frugales y sin pretensiones y que puedan impulsar una negociación difícil.

Marca el liderazgo de tu empresa y ofreces un valor único para inversores, clientes y empleados, elevando el valor de mercado y mejorando tu ventaja competitiva.

La idea en la práctica

Ulrich y Smallwood recomiendan estas prácticas para crear tu marca de liderazgo:

Fundamentos de liderazgo en uñas

Aunque las competencias genéricas de liderazgo no diferenciarán a tu empresa de otras, siguen siendo importantes habilidades de referencia para todos los líderes. Capacite a los líderes de su empresa para que dominen estos cinco fundamentos:

  • Estrategia: desarrollar un punto de vista sobre el futuro y posicionar a la empresa para un éxito continuo
  • Ejecución: crear sistemas organizacionales que ofrezcan resultados y hagan que se produzca el cambio
  • Gestión del talento: motivar, comprometer y comunicar con los empleados
  • Desarrollo del talento: preparando a los empleados para el liderazgo futuro
  • Competencia personal: actuar con integridad, ejercer la inteligencia social y emocional, tomar decisiones audaces y generar confianza

Conecte las capacidades de los ejecutivos con su reputación deseada

Decide por qué quieres que se conozca a tu empresa y, a continuación, vincula esos atributos de marca con habilidades de liderazgo y comportamiento específicos. Por ejemplo, las cualidades de marca de la compañía farmacéutica Teva incluían la integridad, que los gerentes encarnaban al garantizar que los empleados entregaran los productos a tiempo.

Evalúa a los líderes frente a tu marca

Para garantizar que los líderes estén a la altura de tu marca de liderazgo, evalúa regularmente sus acciones y logros desde un punto de vista externo. Invite a clientes clave, inversores y líderes de la comunidad a evaluar periódicamente a sus líderes mediante encuestas, entrevistas y grupos focales.

Permita que clientes e inversores enseñen

Incorpore las expectativas externas en sus esfuerzos de desarrollo de liderazgo mediante:

  • Dar voz a los clientes en el diseño de programas de formación
  • Asegurarse de que las expectativas del cliente informen todos los aspectos de los cursos
  • Utilizar a clientes e inversores para observar las sesiones de formación y ofrecer comentarios sobre la relevancia del contenido o actuar como profesores expertos para determinados programas de formación
  • Asignación de asignaciones a gerentes que exigen una «lente» del cliente

Ejemplo:

Procter & Gamble ayuda a sus líderes a obtener una perspectiva de consumo y pérdidas y ganancias desde el principio. En lugar de asignar nuevas contrataciones a puestos en departamentos individuales como finanzas, marketing o RRHH, los coloca en «equipos de marca» entre unidades que son responsables de satisfacer las expectativas de los clientes.

Realiza un seguimiento del éxito a largo plazo de tu marca de liderazgo

Una marca de liderazgo fuerte se traduce en un rendimiento financiero superior. Evalúa el éxito de tu marca de liderazgo considerando cuánta confianza tienen los inversores en tus ganancias futuras (expresada por la relación precio/ganancias de tu empresa) y cuánto valoran los clientes tu marca (expresada por cuota de mercado).

Rápido: ¿Qué tienen en común las siguientes firmas?

General Electric, cuyo lema es «la imaginación en el trabajo», es una empresa diversificada con 163.000 millones de dólares de ingresos anuales. Es famoso por desarrollar líderes que se dedican a convertir ideas imaginativas en productos y servicios líderes. Se puede confiar en que un gerente de GE es un conceptualista sólido y un pensador decisivo; un líder de equipo competente e inclusivo; y un experto seguro en su campo.

Johnson & Johnson, cuyo credo comienza: «Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, enfermeras y pacientes, con las madres y los padres y todas las demás personas que utilizan nuestros productos y servicios», ganó 53.000 millones de dólares en ingresos el año pasado. Se celebra por los líderes en desarrollo que proporcionan productos y servicios de alta calidad y científicamente sólidos que ayudan a curar y curar enfermedades y mejorar la calidad de vida. Un gerente de J&J es conocido por ser socialmente responsable y estricto con el desarrollo y la diferenciación de productos. Lleva un producto al mercado de forma disciplinada; está comprometida a generar confianza en el consumidor, con la calidad del producto y con la seguridad.

«Buena ayuda para los necesitados» es la misión de Bon Secours Health System, una firma de atención médica sin fines de lucro con sede en Marriottsville, Maryland, que opera una variedad de hospitales y centros de atención de enfermería. En consonancia con su propósito como ministerio católico de salud, la organización de 19.000 personas desarrolla líderes que dan prioridad a la «integración reflexiva». Esto significa que Bon Secours espera que sus gerentes hagan algo más que dirigir unidades de atención médica. También deben equilibrar el negocio de la atención médica con compasión y cuidado.

¿Te rindes? Una conexión obvia entre estas firmas —y otras como PepsiCo, Goldman Sachs, Disney, Boeing y Herman Miller— es que se convierten en líderes fuertes, que en algunos casos se convierten en firmas «alimentadoras de líderes», cuyos gerentes están bien equipados para dirigir otras organizaciones. Pero también hay una respuesta menos obvia: estas empresas van más allá de la formación de líderes en cuestiones estándar, haciendo algo de lo que ellas mismas ni siquiera son conscientes. En lugar de limitarse a fortalecer las capacidades de los líderes individuales, estas empresas se centran en desarrollar una capacidad de liderazgo más general. En concreto, construyen lo que llamamos marca de liderazgo.

La marca de liderazgo es una reputación por desarrollar gerentes excepcionales con un conjunto distintivo de talentos que están orientados exclusivamente a satisfacer las expectativas de los clientes e inversores. Una empresa con una marca de liderazgo inspira fe en que los empleados y gerentes cumplirán constantemente las promesas de la firma. Un cliente de Nordstrom sabe que los empleados y gerentes del minorista le darán un servicio de guante blanco. Los padres que llevan a sus hijos a un parque temático de Disney asumen que los operadores de transporte y el personal del restaurante serán optimistas, amables y amables. Los clientes de McKinsey entienden que los consultores inteligentes y bien formados aportarán los últimos conocimientos de gestión para resolver sus problemas. Una marca de liderazgo también está integrada en la cultura de la organización, a través de sus políticas y sus requisitos para los empleados. Por ejemplo, el lema de Lexus es «la búsqueda de la perfección». Internamente, la división Lexus traduce esa promesa en la expectativa de que los gerentes sobresaldrán en la gestión de procesos de calidad, incluida la fabricación ajustada y Six Sigma.

Al observar 150 firmas líderes de alimentación exitosas de varios tamaños durante la última década, hemos descubierto que la mayoría de ellas han desarrollado un enfoque similar de afuera hacia dentro, lo que les ayuda a producir una excelente cartera de líderes generación tras generación. También suelen disfrutar de beneficios notablemente estables año tras año, porque han asegurado la confianza continua de los electores externos cuyas expectativas son satisfechas cómodamente por los líderes de toda la organización.

Construir una marca de liderazgo sólida requiere que las empresas sigan cinco principios. En primer lugar, tienen que hacer bien los conceptos básicos del liderazgo, como establecer una estrategia y preparar el talento. En segundo lugar, deben asegurarse de que los gerentes internalicen las altas expectativas de los constituyentes externos de la empresa. En tercer lugar, deben evaluar a sus líderes de acuerdo con esas perspectivas externas. En cuarto lugar, deben invertir en un desarrollo de liderazgo de base amplia que ayude a los gerentes a perfeccionar las habilidades necesarias para satisfacer las expectativas de los clientes y los inversores. Y, por último, deben hacer un seguimiento de su éxito en la construcción de una marca de liderazgo a largo plazo. Sin embargo, antes de considerar estos principios con más detalle, consideremos por qué relativamente pocas empresas son capaces de establecer marcas de liderazgo en primer lugar.

El enfoque equivocado en los individuos

En los últimos años, miles de empresas han gastado millones en sus propias universidades corporativas; sin embargo, la mayoría no ha logrado desarrollar una verdadera fuerza de liderazgo. Esto se debe a que, en demasiados casos, el enfoque de la formación de liderazgo está desvinculado de lo que la empresa representa a los ojos de clientes e inversores. Más bien, la formación es la misma de una empresa a otra, independientemente de si se trata de una cadena de comida rápida o de un contratista aeroespacial: un alto ejecutivo ensalza la importancia del liderazgo; expertos externos hablan de estrategia empresarial, obtienen comentarios de 360 grados o hacen inventarios de personalidad; todos pasa tiempo socializando y jugando al golf. Las prácticas de liderazgo son fragmentarias y rara vez se integran con la marca de la firma, y mucho menos con las operaciones diarias de la organización.

En la raíz de este desafortunado problema hay un enfoque persistente en el desarrollo del líder individual. Los equipos de RRHH y planificación de la sucesión tienden a concentrarse en encontrar y desarrollar al candidato ideal, que esperan que aumente la fortuna empresarial. Según nuestra experiencia, muchas empresas confían en un modelo de competencias que identifica un conjunto de rasgos genéricos (visión, dirección, energía, etc.) y luego tratan de encontrar y crear líderes de próxima generación que se ajusten al modelo. Considere lo que sucedió cuando organizamos un taller para nueve empresas que eran conocidas. Pedimos a los representantes de cada organización que nos enviaran sus modelos de competencias de liderazgo, que enumeraban las características «únicas» que buscaban en sus líderes («tiene una visión sólida», «fomenta el trabajo en equipo», «demuestra inteligencia emocional», etc.). A continuación, borramos los nombres de las corporaciones de cada modelo. Durante el taller, pedimos a los representantes que escogieran las suyas propias. Pocos pudieron hacerlo; había poca diferencia entre los modelos de una empresa de telecomunicaciones, una empresa de productos de consumo, una empresa de servicios financieros y una empresa aeroespacial. La conclusión era obvia: Al centrarse en los rasgos deseables de los líderes individuales, las firmas terminaron creando modelos genéricos. Y los modelos de competencias vanilla generan liderazgo vainilla.

Una vez que selecciona a un candidato, una empresa intentará entrenarla para que sea más experta emocional y socialmente, para establecer una dirección, para construir relaciones de confianza,. Eventualmente, puede desarrollar una reputación personal que la distinga de otros ejecutivos; incluso puede convertirse en una «líder de celebridades» del tipo que aparece en las revistas de negocios populares. Con este líder en su lugar, su firma siente que su éxito a largo plazo está asegurado. Sin embargo, esto puede ser una trampa para un líder poderoso y carismático que pueda desarrollar una marca personal que domine a la propia marca de la organización. Cuando los empleados se dedican más a la persona que está a cargo que a lo que quieren los clientes, la empresa puede acabar en problemas. Además, una institución que se vuelve demasiado obligada con un líder individual corre un riesgo si el líder resulta ser menos que perfecto. Cuando Sandy Weill, líder de celebridades y maestro de adquisiciones, dejó Citigroup después de una larga serie de fusiones, la firma continuó luchando con una serie de problemas éticos; se le ha dejado a su sucesor, Chuck Prince, averiguar qué mantiene unido el lugar.

Ciertamente, un líder fuerte, enérgico e inteligente puede ayudar a una organización; pero dada la corta duración de la mayoría de los directores ejecutivos y las cambiantes fortunas de la corporación en un mercado dinámico, creemos que una atención demasiado intensa sobre el líder individual es ingenua e incompleta. La ampliación del modelo de competencias para incluir un enfoque externo permite a las empresas compensar ese riesgo al permitirles adaptar su modelo de liderazgo a sus propios requisitos.

El éxito a largo plazo depende de hacer una distinción crítica: Un enfoque en líderes enfatiza las cualidades personales del individuo; liderazgo hace hincapié en los métodos que aseguran el bien continuo de la empresa.

Creemos que el éxito a largo plazo, del tipo que dura generación tras generación, depende de hacer la distinción fundamental entre líderes y liderazgo. Un enfoque en los líderes enfatiza las cualidades personales del individuo; un enfoque en el liderazgo enfatiza los métodos que aseguran el bien continuo de la empresa y, en el proceso, también construye futuros líderes.

Cómo construir una marca de liderazgo

La marca de un producto conecta la producción y la reputación de una empresa con las necesidades de los clientes y las esperanzas de los inversores. Una marca de liderazgo, por extensión, se basa en las expectativas del mercado para el comportamiento de los representantes de una empresa. Los siguientes principios explican cómo desarrollar una marca de liderazgo.

Claven los requisitos previos del liderazgo.

Cualquier marca tarda mucho en construirse e incluye dos elementos principales: los fundamentos y los diferenciadores. Un producto de calidad como un automóvil Lexus, por ejemplo, tiene los fundamentos de cualquier automóvil: el chasis, la transmisión, las ruedas. También tiene diferenciadores de marca —la silenciosidad de su motor y el alto nivel de servicio de mantenimiento entre ellos— que destacan la alta calidad. Tanto los fundamentos como los diferenciadores deben elaborarse cuidadosamente, pero los fundamentos deben estar en su lugar primero.

Como requisito previo para construir una marca de liderazgo, las empresas deben dominar lo que llamamos el Código de Liderazgo. En términos generales, el código consiste en estos requisitos: primero, los líderes deben dominar la estrategia; deben tener un punto de vista sobre el futuro y ser capaces de posicionar a la empresa para un éxito continuo con los clientes. A continuación, deben ser capaces de ejecutar, lo que significa que deben ser capaces de construir sistemas organizativos que funcionen, que ofrezcan resultados y que se produzcan cambios. Además, deben gestionar el talento actual, saber cómo motivar, involucrar y comunicarse con los empleados. También deben encontrar formas de desarrollar el talento del mañana y preparar a los empleados para el liderazgo futuro. Por último, deben demostrar competencia personal: demostrar su capacidad de aprender, actuar con integridad, ejercer la inteligencia social y emocional, tomar decisiones audaces y generar confianza.

Las empresas suelen poner demasiado énfasis en un tipo de fundamental a expensas de los demás. Una empresa con la que trabajamos identificó 12 requisitos para un líder exitoso (características como integridad personal, voluntad de aprender y coherencia), pero nueve de ellos entraban en el dominio de competencia personal del código. Otra empresa enumeró diez requisitos (como la capacidad de tomar decisiones rápidamente, gestionar el cambio, ofrecer resultados y trabajar bien en equipo), pero ocho de ellos entraban en el ámbito de la ejecución. Un modelo de desarrollo de liderazgo exitoso debe incorporar todos los elementos del Código de Liderazgo. Un líder individual puede tener predisposición en algunas áreas y debe ser fuerte en al menos una, pero debe demostrar un alto nivel de competencia en todas ellas.

Canadian Tire trabaja para desarrollar ejecutivos que demuestren todos los requisitos previos del liderazgo. El conglomerado con sede en Toronto, que tuvo 8.300 millones de dólares canadiense en ingresos el año pasado, evalúa periódicamente las capacidades de los gerentes emergentes en cada dimensión. Los que tienen el mayor potencial suelen tener grandes fortalezas, pero necesitan ser desafiados de una manera completamente nueva para crecer en otras dimensiones, o para demostrar su preparación para el siguiente nivel. La compañía fomenta este crecimiento empujando a los ejecutivos fuera de su zona de confort y trasladándolos a un nuevo territorio. Por ejemplo, Canadian Tire recientemente asumió el cargo CFO financiero de su división de servicios financieros y lo puso a cargo de un piloto de banca minorista. La firma también trasladó a su vicepresidente minorista de productos para el hogar al cargo de presidente de la división petrolera. La gestión de territorios desconocidos obliga a los ejecutivos a aprender nuevas habilidades y no siempre confiar en sus puntos fuertes principales. El CFO centrado en los resultados, por ejemplo, demostró su capacidad para inspirar y dirigir a un gran equipo durante el proyecto piloto. El vicepresidente minorista tuvo la oportunidad de desarrollar la estrategia para toda una pequeña unidad de negocio independiente y aprender a involucrar a los empleados de primera línea. Con el tiempo, los líderes más prometedores de Canadian Tire pasarán a asignaciones que desarrollarán todas las habilidades básicas del liderazgo.

Sin excelencia en todos los fundamentos, los líderes pueden ser buenos, pero no sobresalientes. Una vez establecidos estos conceptos básicos, las empresas pueden pasar a dar forma a la marca de liderazgo de su organización.

Conecta las habilidades de tus ejecutivos con la reputación que intentas establecer.

La creación de una marca de liderazgo comienza con una declaración clara, algo similar a una declaración de objetivos, que conecta lo que la empresa quiere que sus mejores clientes (el 20% de los clientes que representan el 80% del valor) con habilidades y comportamientos de liderazgo específicos. Apple, por ejemplo, quiere ser conocida por su extraordinaria capacidad para innovar y diseñar tecnología fácil de usar; para ello, contrata a los mejores tecnólogos y diseñadores y les anima a abrirse camino. Wal-Mart quiere ser conocido por sus bajos precios cotidianos, por lo que contrata gerentes que son frugales y sin pretensiones, y que pueden impulsar una negociación dura.

Cuando Teva, la compañía farmacéutica genérica más grande del mundo, con sede en Israel, se dispuso a desarrollar tal declaración, sus principales líderes decidieron que querían que su empresa fuera conocida por cinco cualidades: liderazgo del mercado, alcance global, asociación, integridad y asequibilidad del producto. La dirección de Teva trabajó para convertir esta identidad deseada en un conjunto de atributos que ayudaran a los líderes a satisfacer las expectativas de los clientes. Por ejemplo, en la categoría de alcance global, Teva quería líderes que pudieran combinar la sensibilidad hacia la cultura local con la visión global para ayudar a satisfacer las demandas de los clientes en cualquier parte del mundo. En la categoría de integridad, Teva quería líderes que pudieran asegurarse de que los empleados entregaran productos y servicios a tiempo, cumplieran sus promesas y cumplieran los objetivos. Para crear asociaciones, la firma necesitaba líderes que supieran cómo contratar y desarrollar talento, de modo que los médicos, las organizaciones de atención médica y los consumidores consideraran a los empleados de Teva como expertos que podrían ayudarles a resolver problemas. Para llevar los productos al mercado de forma rentable, los líderes de Teva tenían que ser competentes en el abastecimiento y en obtener la mayor productividad posible de los activos de la empresa. Por último, en lo que se refería al liderazgo del mercado, Teva buscaría a sus líderes para fomentar la innovación ayudando a la organización a colaborar con científicos líderes de todo el mundo e importar las mejores ideas e investigaciones a la empresa.

El equipo ejecutivo de Teva consideró que estos rasgos y habilidades, si los desarrollaban los líderes de toda la empresa y se entrelazaban en las prácticas cotidianas, comunicarían su marca deseada a sus constituyentes externos y crearían el tipo de cultura interna que buscaban. Tras extensas deliberaciones, Teva desarrolló una marca de declaración de liderazgo que establecía claramente las prioridades de la empresa:

Los líderes de Teva establecen objetivos ambiciosos basados en la excelencia en la ejecución, tienen una mentalidad global, dominan la complejidad y encarnan el liderazgo del equipo para que Teva retenga a los empleados más talentosos, duplique las ventas cada cinco años y ofrezca una amplia gama de productos cualitativos en los que los clientes confían.

Observe que esta marca de declaración de liderazgo es única en cuanto a contenido; otras empresas no necesitan necesariamente estas capacidades para ofrecer estos resultados específicos. De manera crítica, integra los objetivos empresariales y de los clientes (retener a los empleados, duplicar las ventas cada cinco años, proporcionar una amplia gama de productos de confianza) con un conjunto pequeño y específico de habilidades de liderazgo (excelencia en la ejecución, dominio de la complejidad y liderazgo de equipo). La declaración también da espacio a las distintas unidades de negocio y geográficas de Teva para desarrollar identidades de marca individuales, pero es lo suficientemente específica como para garantizar que los líderes de toda la organización compartan un enfoque y objetivos comunes. El desarrollo de esta declaración permitió a la empresa promulgar el siguiente principio.

Evalúe a los líderes contra la declaración de liderazgo de la marca.

Una vez que una empresa ha elaborado una declaración de marca de liderazgo, necesita evaluar continuamente a las personas para asegurarse de que están a la altura. Esto requiere que las empresas evalúen más a los líderes desde el punto de vista del cliente y midan menos los resultados según lo que produce el gerente individual o la empresa. En lugar de preocuparse por los bienes enviado a tiempo, a los clientes les importa si recibido sus productos a tiempo. En lugar de preocuparse por las tasas de error de producto de la empresa, los clientes se dan cuenta de que los productos que reciben no están completamente operativos a su llegada. En lugar de simplemente hacer un seguimiento del compromiso de los empleados con la empresa, una empresa también debería intentar calcular el impacto del compromiso de los empleados en los clientes. Al basar los resultados de un líder en las expectativas de los clientes de esta manera, una empresa comienza a construir su marca de liderazgo.

Para crear una marca de liderazgo, las firmas deben evaluar a los líderes del punto de vista del cliente. Una forma de hacerlo es abrir las sesiones de feedback a los clientes.

Una forma de evaluar el comportamiento de los líderes a través de la perspectiva del cliente es abrir sesiones de retroalimentación a los clientes. Un consejo de administración encargado de evaluar al CEO recientemente dio un par de pasos más allá, al pedir no solo a los clientes, sino también a los inversores y a los líderes de la comunidad que comenten sobre las acciones y los logros del CEO. A través de esta revisión, el CEO se enteró de que no estaba dedicando el tiempo suficiente a conectarse con los líderes de la comunidad y con algunos segmentos de clientes.

En otro caso, una división de una gran empresa de tecnología pidió a un grupo de clientes objetivo, que eran especialmente capaces de anticiparse a las tendencias del mercado, que evaluaran su misión y declaración de valores. (La declaración se centró en servir a los clientes, fomentar la innovación, desarrollar personas dedicadas, fomentar la responsabilidad social y garantizar la estabilidad financiera). La división hizo dos preguntas al grupo: (1) ¿Es esta la misión por la que quieres que nos conozcan? (2) ¿Qué tenemos que hacer para demostrar que estamos a la altura de esta misión mejor que nuestros competidores? Este ejercicio permitió a los clientes articular tanto las acciones como los resultados que esperaban de los líderes de la organización.

La compañía también invitó a los clientes a participar en evaluaciones periódicas de los líderes de la empresa a través de encuestas, entrevistas y grupos focales. Se preguntó a esos clientes si comprarían más de la firma si sus líderes se comportaban de acuerdo con sus expectativas. La respuesta, como era de esperar, fue sí. A medida que la firma comenzó a implementar las sugerencias de los clientes y sus líderes comenzaron a alterar su comportamiento, sus ventas aumentaron un 20% anual entre los encuestados. Según descubrió esta empresa, cuanto más satisfechos estaban los clientes con la forma en que se administraba la corporación, más productos y servicios compraban. Esto se tradujo en una relación precio/beneficio más alta a largo plazo.

Deje que los clientes y los inversores impartan la enseñanza.

Si tus mejores clientes o inversores pudieran observar la formación que ofreces a los líderes de tu empresa, ¿cómo responderían? ¿Verían el desarrollo de líderes que tienen los conocimientos y las habilidades para satisfacer sus necesidades? ¿O verían un entrenamiento superficial y poco que tiene que ver con sus necesidades y deseos?

Las empresas pueden hacer varias cosas para garantizar que el desarrollo del liderazgo incorpore las expectativas externas. Los clientes pueden participar en las sesiones de formación como casos «en directo» al entrar en el aula en persona o en vídeo. Las empresas pueden dar voz a los clientes en el diseño de los programas de formación, o el equipo de formación puede asegurarse de que las expectativas de los clientes informen todos los aspectos del curso. Los clientes e inversores también pueden ayudar a ofrecer un programa como profesores expertos. Alternativamente, podrían simplemente asistir a la formación y ofrecer comentarios sobre la relevancia del material enseñado.

Steve Kerr, anteriormente director de formación de GE, nos recordó cómo los profesionales de relaciones con los inversores de la empresa estudiaron a analistas influyentes «la forma en que la gente de Ritz-Carlton estudia los nombres, las fotos y los hábitos de sus mejores clientes». Durante una sesión de formación de liderazgo, un profesional sénior de relaciones con inversores mostró diapositivas de los analistas más importantes que cubrieron las acciones de la compañía. Cada fotografía fue tomada en casa del analista. «¿Ves ese coche? ¡He lavado ese coche!» exclamó la persona de relaciones con los inversores. «¿Ves a ese perro? ¡He paseado a ese perro!» Es posible que el gerente de relaciones con inversores no haya tenido la cera ni los pelos de animales para demostrarlo, pero es una práctica común en la firma que los altos ejecutivos interactúen a menudo con los analistas y los principales clientes. Durante las sesiones de formación de liderazgo en las instalaciones de GE en Crotonville, los paneles de clientes, analistas e incluso periodistas mantienen conversaciones honestas con los ejecutivos.

La forma más poderosa de desarrollar líderes que tengan una visión del cliente es asignarles asignaciones de trabajo que lo exijan. Procter & Gamble garantiza que sus líderes adquieran una perspectiva de consumidor y pérdidas y ganancias desde el principio asignando nuevas contrataciones directivas no a un puesto de personal en finanzas o RRHH, sino más bien a un equipo de marca. Obtener un nuevo MBA para trabajar directamente en el tejido facial Puffs o en las marcas del sistema de filtro de agua Pur ayuda a orientarla hacia las expectativas de los consumidores. Combine esa perspectiva centrada en el consumidor con el hecho de que las personas de P&G tienden a permanecer en la empresa durante toda su carrera y verá cómo la empresa ha desarrollado una poderosa capacidad de liderazgo.

Teva, del mismo modo, ofrece una variedad de experiencias laborales que ayudan a los líderes a ampliar sus conocimientos sobre los clientes. Los ejecutivos suelen pasar tiempo en un trabajo de línea en el que tienen contacto directo con el cliente y luego pasan a un puesto de personal (por ejemplo, en finanzas, IT o RRHH) donde pueden aplicar la comprensión del cliente que han adquirido. Los ejecutivos pueden ser asignados a un proyecto que explora formas de añadir valor para los clientes. Eso podría implicar dedicar tiempo a observar a los médicos que recetan un producto de Teva, como el medicamento para la esclerosis múltiple Copaxone, y luego traer ideas para mejorar. Los gerentes también pueden participar en un intercambio de ejecutivos, donde trabajan en una organización de atención médica durante un período de tiempo.

Trabajar en entornos fuera de la sede central, o incluso fuera del propio país, también puede contribuir en gran medida a profundizar el sentido de liderazgo de un gerente. Un ejecutivo de una empresa petroquímica podría, por ejemplo, tener la oportunidad de trabajar en muchos lugares: Asia, Europa, América Latina y Oriente Medio. La experiencia con muchas culturas puede dar a esa persona una idea sólida de lo que representa la empresa en cada una de esas regiones y reforzar algunas de las suposiciones subyacentes y compartidas sobre cómo se relaciona la organización con sus clientes.

Realiza un seguimiento del éxito a largo plazo de tus esfuerzos de marca de liderazgo.

El resultado de un enfoque de marca de liderazgo es una buena gestión que no está amarrada del individualismo, pero que perdura en el tiempo. A medida que las empresas empiezan a desarrollar y «graduar» a líderes excelentes, generan una reputación de gestión de muy alta calidad, la esencia de una marca de liderazgo. Esta fuerza del banco de liderazgo se puede ver fácilmente en el grado en que los líderes que abandonan la firma pasan a ocupar los primeros puestos en otras corporaciones. (Consulte la exposición «Empresas alimentadoras líderes de la industria»).

Las empresas con marcas de liderazgo fuerte no suelen verse tan afectadas por los cambios en la gestión como las empresas con marcas de liderazgo más débiles. Además, estas firmas confían tanto en la fortaleza de sus bancos que convierten lo que la mayoría de las organizaciones consideran negativo (la pérdida de un líder) en positivo. La consultora McKinsey, por ejemplo, continúa forjando su reputación de marca de liderazgo mediante el seguimiento y la publicación de las hazañas de sus exitosos alumnos.

General Electric, tal vez la firma de alimentación líder definitiva, es la encarnación de este fenómeno. Todo el mundo pensaba que Reg Jones, CEO de la firma de 1972 a 1981, era irremplazable. Luego vino Jack Welch, y todos pensaban que era irremplazable. Ahora Jeff Immelt ha demostrado ser más que estable al frente. El precio de las acciones de GE se ha mantenido estable incluso cuando sus altos directivos se van. La firma tiene una capacidad organizativa que trasciende a cualquier individuo.

Al final del día, una marca de liderazgo aparece no solo en precios de acciones estables sino en un valor de mercado más alto. Cada vez más, el valor de mercado de una empresa está determinado por sus intangibles: su capacidad para cumplir sus promesas, diseñar y cumplir una estrategia convincente, garantizar la excelencia técnica, contratar y retener a personas inteligentes, desarrollar sólidas capacidades organizativas y, sobre todo, desarrollar un liderazgo sólido. El valor intangible crece a medida que los clientes y los inversores ganan mayor confianza sobre la suerte futura de una empresa en comparación con otras del mismo sector. Una forma en que las empresas pueden evaluar el éxito de los esfuerzos de marca de liderazgo es analizando cuánta confianza tienen los inversores en sus ganancias futuras. La relación precio/ganancias de una corporación que cotiza en bolsa es un indicador simple, aunque no perfecto, de esa confianza. Hemos descubierto que las empresas con marcas de liderazgo sólidas tienden a tener relaciones P/E superiores a la media. (Consulte la exposición «Marca de liderazgo y Ratio P/E»).



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Al adaptar los cinco principios descritos aquí, una empresa puede crear una marca de liderazgo que diferencie a la organización de los empleados internos y de los clientes e inversores externos. El esfuerzo requiere el compromiso de los individuos de toda la organización: los consejos de administración deben fomentar la creación de marcas de liderazgo; los altos ejecutivos deben patrocinar iniciativas de marca de liderazgo; los profesionales de recursos humanos deben diseñar y facilitar programas que fomenten las marcas de liderazgo. El CEO de una empresa debe funcionar como su «gestor de marca» y ser la fuerza impulsora que la construya como capacidad organizativa.

A medida que los líderes de todos los niveles de la empresa aprendan a dominar tanto las habilidades básicas del liderazgo como la esencia de la marca de liderazgo, aumentarán el valor de sus organizaciones. Al centrarse en el liderazgo, no solo en los líderes, y evaluarlo todo desde la perspectiva del cliente, las empresas crean los sistemas y procesos institucionales que los sustentarán año tras año.

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