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Creación de una cultura en la que los empleados hablan

Inclusividad beneficia a la línea de fondo.
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Todos aspiramos a trabajar para líderes que verdaderamente valoran nuestra aportación. Estamos buscando una «cultura del habla», el tipo de lugar de trabajo donde nos sentimos bienvenidos e incluidos, libres de expresar nuestras opiniones y opiniones, y seguros de que nuestras ideas serán escuchadas y reconocidas. Pero no son solo los empleados los que se benefician de este tipo de cultura laboral. También lo hacen los empleadores y los accionistas.

Investigación que llevamos a cabo en el Center for Talent Innovation revela una correlación notable entre el liderazgo inclusivo, la producción innovadora y el crecimiento del mercado. Encontramos que en las empresas que cotizan en bolsa con diversidad bidimensional, donde el equipo de liderazgo sénior tiene tanto la diversidad inherente en términos de género, edad y raza, y una apreciación adquirida por la diferencia basados en la experiencia y el aprendizaje: los empleados tienen un 70% más de probabilidades que los de empresas que cotizan en bolsa no diversas de informar de haber capturado un nuevo mercado en el último año y un 45% más de tener una cuota de mercado creciente.

Estudios de caso que hicimos para nuestro informe dar peso a estas conclusiones. En Standard Chartered, por ejemplo, las ideas de una banquera india se tradujeron en innovación que impulsó las ventas netas en dos sucursales en un 127% y un 75% en dos años. ¿Su perspicacia? Las mujeres locales —asalariadas, empresarias y titulares de monedas— buscaban una experiencia más acogedora y menos condescendiente cuando iban a depositar dinero, solicitar crédito, elegir productos de ahorro e inversión, y pedir asesoramiento financiero. La administración respaldó su propuesta de convertir las sucursales de Nueva Delhi y Calcuta en bancos dotados de personal femenino. Hoy en día, Standard Chartered es el banco de referencia para las mujeres en el sur de Asia.

Nuestros estudios de caso también dejan claro por qué tantas empresas que han logrado diversificar sus filas no logran capitalizar esa diversidad: la dirección suscita y respalda con demasiada frecuencia las ideas de personas como ellas mismas. Más de la mitad de nuestros encuestados (56%) dicen que los líderes de su empresa no ven valor en ideas que personalmente no ven necesidad. Esa falta de comprensión se traduce en una asfixia que restringe no sólo el flujo de ideas sino que, posiblemente, las mismas ideas con potencial de crecimiento en el mercado: las mujeres, por ejemplo, tienen un 26% menos de probabilidades que los hombres blancos heterosexuales de obtener su aprobación (43% vs. 54%).

Líderes con diversidad adquirida, según nuestros datos estadounidenses, tienen más probabilidades de comportarse de manera que desbloqueen el potencial innovador de todo su equipo. Investigación que hicimos en once mercados en crecimiento en 2015 (Brasil, China, Hong Kong, India, Japón, Rusia, Singapur, Sudáfrica, Turquía, Reino Unido y Estados Unidos), deja claro cuáles son esos comportamientos en toda la geografía. Los líderes de equipos globales que dan rienda suelta a ideas, encontramos, son aquellos que: 1) hacen preguntas y escuchan con atención; 2) facilitan argumentos constructivos; 3) dan retroalimentación procesable; 4) toman consejos del equipo y actúan en consecuencia; 5) comparten el crédito por el éxito del equipo; y 6) mantienen contactos regulares con los miembros del equipo. Los miembros de equipos globales cuyos líderes exhiben al menos tres de estos comportamientos son más propensos que los miembros del equipo global cuyos líderes no exhiben ninguno de estos comportamientos para decir que se sienten libres de expresar sus puntos de vista y opiniones (89% vs 19%) y que sus ideas son escuchadas y reconocidas (76% vs 20%).

Los líderes que se comportan de esta manera no solo hacen que más gente hable. Nuestro Conjunto de datos mundiales de 2015 revela que los líderes inclusivos (aquellos que exhiben al menos tres de los seis comportamientos citados anteriormente) de los equipos globales también son mucho más propensos que los líderes de equipos globales no inclusivos a fomentar la colaboración entre diversos miembros del equipo. El 88% de los miembros del equipo global con líderes inclusivos (en comparación con un mero 22% de los que tienen líderes no inclusivos) dicen que aceptan las aportaciones de aquellos cuyos antecedentes o conocimientos difieren de los suyos. Los líderes globales inclusivos también fomentan la toma de riesgos: un sólido 63% de los miembros del equipo global con líderes inclusivos, en comparación con un mero 21% de los miembros del equipo global con líderes no inclusivos, dicen que no tienen miedo de fracasar. Y una mayoría (54%) —en comparación con una minoría distinta (12%) —dice que nadie en su equipo teme desafiar el status quo o el consenso grupal. Una cultura de voz, en resumen, desata un potencial innovador y mejora la colaboración a través de la distancia y la diferencia, una ventaja competitiva para cualquier empresa multinacional.

Este es un ejemplo en el que las ganancias de una empresa no llegan a expensas de sus empleados, sino más bien, como resultado de su mayor compromiso. En nuestros once mercados, los miembros del equipo global con líderes inclusivos, encontramos, son más propensos que aquellos con líderes no inclusivos a decir que están dispuestos a hacer un esfuerzo extra para el éxito de la empresa (84% frente al 70%). Y en todos los mercados, los miembros del equipo global con líderes inclusivos tienen menos probabilidades que aquellos con líderes no inclusivos de decir que tienen la intención de irse en un año (12% frente al 28%).

En otras palabras, las empresas con líderes inclusivos no solo disfrutan del éxito del mercado, sino que también se posicionan como empleadores de elección en todo el mundo, lo que garantiza un círculo virtuoso de atraer y mantener a las personas más probables para estimular la innovación y el crecimiento del mercado. Los ganar-ganar son demasiado raros en la despiadada economía global de hoy en día para dejar pasar desapercibido.


Sylvia Ann Hewlett
Via HBR.org


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