Creación de una cultura de mejora continua

¿Cómo un sistema de salud de Wisconsin hizo.
Creación de una cultura de mejora continua
Creación de una cultura de mejora continua
MichelleAlbert/Getty Imágenes

Varios sistemas de salud han logrado avances impresionantes en la mejora de los resultados y la satisfacción de los pacientes, así como en la reducción de los costos mediante la aplicación de la Sistema de producción Toyota (TPS) para rediseñar procesos clínicos y administrativos «lean», eliminando residuos e impulsando la calidad. Pero en demasiados casos, cuando el líder que defendió a TPS abandonó su organización, estos esfuerzos comenzaron a deslizarse. Sabemos esto de primera mano: esto sucedió en Wisconsin El Dacare. Cuando uno de nosotros (John Toussaint) se fue en 2008, su desempeño en términos de calidad (medido por el métricas para las organizaciones de atención responsable de Next Generation) cayó de los mejores de la nación a la mitad de la manada.

A través de nuestra investigación en el cuidado de la salud y otras industrias, hemos identificado un conjunto de prácticas que pueden detener este colapso y sostener una cultura de mejora continua después de la partida de un líder apasionado por TPS. Estos incluyen lo siguiente: incorporar TPS en la planificación de sucesión para el CEO y los miembros de la junta, inculcar comportamientos lean en los gerentes de todos los niveles, crear sus propios casos de éxito y establecer un sistema operativo TPS.

Desarrollamos estas prácticas estudiando varios sistemas de salud líderes en todo el mundo, pero pagarían dividendos a los líderes y equipos que luchan por mantenerse al día con la demanda de los clientes, navegar por jerarquías internas y construir un sistema de mejora continua duradera.

Incluir TPS en la planificación de sucesión. Durante tres años consecutivos, Hospital General de Santa María en Kitchener, Ontario, se ha clasificado uno de los tres hospitales más seguros de Canadá. Pero hace seis años, el sistema era mucho más bajo en la lista ya que se enfrentaba a un nivel inusualmente alto de eventos centinela tales como caídas de pacientes. El CEO Don Shilton se fijó en eliminar esos eventos por completo y logró el éxito construyendo una cultura e instituyendo procesos de mejora que involucraron a las enfermeras de primera línea en la identificación y solución de problemas. En una unidad, por ejemplo, las caídas cayeron más del 80% en un año, ya que las enfermeras diseñaron e implementaron prácticas de trabajo estándar detalladas.

Al mismo tiempo, Shilton estaba pensando en su retiro. Se dio cuenta de que si TPS iba a sobrevivir en St. Mary después de que se fuera, necesitaba obtener el consejo de administración del hospital — cuyos miembros eran forasteros — para comprender y respaldar fervientemente el enfoque. Con ese fin, consiguió que pasaran tiempo en las líneas del frente de Santa María: la sala de emergencias, las unidades de hospitalización y las clínicas. Allí comenzaron a ver cómo eran los procesos de mejora continua y los sistemas de apoyo, y como resultado cambiaron. Los miembros de la Junta comenzaron a caminar por los pasillos y a hacer preguntas, buscando entender cómo el trabajo diario podía informar sus decisiones estratégicas.

Cuando Shilton se acercó a la jubilación el año pasado, el comité de reclutamiento de la junta desarrolló una lista de criterios para seleccionar a su sucesor. En la parte superior de la lista estaba teniendo conocimiento y experiencia con una cultura de mejora continua.

La persona elegida fue Andrew Falconer, un médico de urgencias que fue entrenado en manejo delgado y que anteriormente había liderado iniciativas en el Hospital Queensway Carleton de Ottawa, Canadá, para reducir el tiempo que los pacientes tenían que esperar para ser tratados y mejorar la experiencia general del paciente. St. Mary’s sigue siendo un hospital de alto rendimiento para la seguridad de los pacientes bajo su nuevo CEO, pero sin el compromiso de la junta con la continuidad, su impulso podría haberse estancado.

Reconociendo la importancia de contar con consejos que consideran que TPS es importante, algunos sistemas de salud han incluido la experiencia de TPS en los criterios para seleccionar nuevos miembros. Uno es Bend, basado en Oregon San Carlos Health System, cuyo presidente, Dan Schuette, ha creado criterios relacionados con los TPS para los candidatos a la junta, que incluyen lo siguiente: ¿La persona hace preguntas abiertas? ¿Tiene curiosidad por saber cómo funcionan las cosas? Lo que es más importante, ¿está la persona dispuesta a aplicar los principios de TPS, como la voluntad de ir al lugar donde se realiza el trabajo y aprender para que pueda usar esa información para guiarlo en su papel de establecer estrategia y visión?

Infundir comportamientos lean en los gerentes de todos los niveles. Nuestros estudios en el Centro Médico Wexner de la Universidad Estatal de Ohio, la Clínica Mayo, y Zuckerberg Hospital General de San Francisco (ZSFGH) encontró que, si bien sus principales líderes han tenido éxito en gran medida en el despliegue de las herramientas de mejora continua, algunos están luchando para inculcar comportamientos lean en gerentes y equipos en todos los niveles.

Para tejer TPS en el tejido de ZSFGH, la CEO Susan Ehrlich creó un plan de desarrollo para sus 55 médicos y líderes de personal vinculados a un sistema de autocalificación existente que rastrea cinco observables dimensiones de comportamiento. Por ejemplo, para averiguar si los gerentes están «liderando con humildad», el hospital rastrea si van a la primera línea para entender cómo se realiza el trabajo y cuando están allí, están haciendo preguntas abiertas y eliminando barreras que impiden que el personal de primera línea resuelva problemas.

¿Qué pasa si los gerentes que modelan estos comportamientos están ocupados o abandonan la práctica? En un estudio controlado aleatorizado de más de 30 equipos de atención primaria en el sistema de Clínica Mayo, vimos que la cultura de mejora continua comenzó a erosionarse cuando los médicos lideran diariamente«acurrucados» — breves reuniones de equipo dirigidas a la gestión de la calidad y la seguridad — estaban ocupadas con otras tareas o abandonaron la práctica de atención primaria. En varios casos, descubrimos que las enfermeras y recepcionistas tenían información importante, pero no se sentían cómodos compartirla. Los acurrucados finalmente se detuvieron por completo en estas clínicas.

En las clínicas del sistema Mayo, donde prosperaban los acurrucados, los equipos giraban a los líderes de sus acurrucamientos, a menudo permitiendo a enfermeras o recepcionistas tomar el foco de atención en estas reuniones diarias de mejora continua. Los principales beneficios de este enfoque fueron que aplanaba las jerarquías entre los equipos y los miembros se comunicaban abiertamente sobre las luchas al trabajar para mejorar la atención al paciente.

Crea tus propias historias de éxito. Mantener y difundir una cultura de mejora continua significa luchar contra la inercia y la renuencia a cambiar las rutinas de trabajo, incluso las malas. Una forma efectiva de hacerlo es enfocarse en resolver problemas reales dentro de su propia organización y no apuntando a las historias de éxito de otros. Vimos esta dinámica al trabajar con médicos y enfermeras en el centro médico de la Universidad Estatal de Ohio en un estudio para reducir la readmisión de pacientes que tenían trasplantes de riñón. Los proveedores se resistieron a la idea de que las estrategias exitosas de mejora continua en otras unidades hospitalarias funcionarían en las suyas, por lo que rápidamente nos dimos cuenta de que el nombre de Toyota y la Clínica Cleveland sólo agravaría la resistencia al cambio.

Para alterar esta mentalidad, nos centramos en aislar y resolver un problema en su unidad. Demostrar que el problema existe en el entorno diario de un equipo alimenta las conversaciones que conducen al cambio y hace que sean menos propensos a abandonar la iniciativa en medio de un cambio de liderazgo. En este caso, el equipo de trasplante renal pudo reducir las remisiones en un 9% durante nueve meses en 2017 y continuó mejorando incluso después de la partida del director médico de la clínica. Este éxito inspiró a otros equipos del centro médico a estudiar y cambiar sus propios procesos.

Establecer un sistema operativo TPS. La mayoría de los gerentes de organizaciones clínicas lograron sus posiciones al ser cumplidos solucionadores de problemas, al ser los héroes que salvaron el día y el paciente. Desafortunadamente, las heroínas individuales no son suficientes. Unos 250.000 estadounidenses morirán de errores médicos este año, demasiados causados en gran medida por un sistema operativo autocrático que no permite la entrada de primera línea. La «salsa secreta» para apoyar una cultura de mejora continua, hemos encontrado, está haciendo de TPS una forma de vida para toda la organización. Las mejoras no serán sostenidas a menos que esto suceda.

El Hospital para niños enfermos, en Toronto, Canadá, es uno de los hospitales que lo están haciendo. Su Sistema de 10 componentes comienza con equipos de primera línea, que agrupan cada turno para marcar problemas que los grupos pequeños afrontan. Estas victorias, junto con los problemas que no se pueden resolver de inmediato, se comunican diariamente en forma visual a los gerentes de nivel medio y superior, por lo que queda claro si la organización está ganando o perdiendo de acuerdo con las métricas clave de rendimiento y qué desafíos persisten. Este sistema ha ayudado al hospital a reducir el número de infecciones de la línea central, un sistema común, problema prevenible — en un 45% y reducir los tiempos de espera del departamento de emergencia en un 14%. Otro sistema de salud que está tomando una enfoque similar es Intermountain Healthcare con sede en Salt Lake City.

Muchos factores pueden llevar a la desaparición de una cultura de mejora continua, pero los que hemos destacado han surgido como los sospechosos habituales. Estos errores y fracasos, hemos descubierto, podrían haberse evitado si las organizaciones hubieran implementado las medidas que hemos descrito. Es posible hacer de TPS una forma de vida, una que perdurará mucho después de que el campeón que lo estableció haya avanzado.


Aravind Chandrasekaran John S. Toussaint
Via HBR.org

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