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Creación de un propósito corporativo significativo

Cinco factores a considerar.
Creación de un propósito corporativo significativo
Creación de un propósito corporativo significativo
Resumen.

Hoy en día, la mayoría de los líderes de las empresas creen que el propósito más amplio de sus empresas es marcar una diferencia positiva en el mundo, no solo maximizar el valor de los accionistas. Por lo tanto, definir el por qué corporativo y asegurarse de que orienta las decisiones y las operaciones se ha convertido en una piedra angular para hacer negocios. Según el autor Hubert Joly, expresidente y CEO de Best Buy, el propósito de Best Buy ha sido fundamental para la forma en que la empresa ha crecido y evolucionado, y continúa haciéndolo. Es lo que ayudó a inspirar a los empleados antes desalentados y ansiosos y aumentó el precio de las acciones de la compañía unas diez veces desde 2012. Aunque la idea de una empresa guiada por un propósito es fácil de entender, es muy difícil de convertir en realidad. Joly presenta cinco consideraciones que son fundamentales para definir un propósito corporativo poderoso.


En 2015, poco después de ser presidente de Best Buy (además de ser CEO de la empresa), decidí visitar a todos los miembros de la junta. Me dirigí a Michigan para sentarme con Patrick Doyle, quien en ese entonces era el CEO de Domino’s Pizza, y uno de sus colegas. El momento más memorable de esa visita, que también tuvo el mayor impacto en Best Buy, fue una pregunta del colega de Patrick al final de nuestra discusión. Me preguntó: «¿Has visto Charla TED de Simon Sinek sobre cómo los grandes líderes inspiran la acción?» Tenía que admitir que no lo había hecho. Poco después, lo vi. Como dijo Sinek, «La gente no compra qué lo haces; la gente compra por qué lo haces».

Esto fue un «¡Ajá!» momento para mí. Durante muchos años, había estado reflexionando sobre el propósito de las empresas, así como el papel del trabajo en nuestras búsquedas individuales y humanas de significado. Aunque mi exploración filosófica me había convencido del poder del propósito personal y corporativo, las ideas de Sinek me recordaron que era fundamental en ese momento que Best Buy como empresa articulara su «por qué».

Hoy en día, la mayoría de los líderes de las empresas creen que el propósito más amplio de sus empresas es marcar una diferencia positiva en el mundo, no solo maximizar el valor de los accionistas. Más de ocho de cada 10 ejecutivos, por ejemplo, pensar que un fuerte sentido de propósito compartido impulsa la satisfacción de los empleados, facilita la transformación empresarial y ayuda a aumentar la lealtad de los clientes. La mayoría de los ejecutivos también entienden ese propósito ayuda a las empresas a navegar en un entorno volátil e impredecible y ofrece un rendimiento más alto y más sostenible.

Por lo tanto, definir el por qué corporativo y asegurarse de que orienta las decisiones y las operaciones se ha convertido en una piedra angular para hacer negocios. El propósito de Best Buy ha sido fundamental para la forma en que la empresa ha crecido y evolucionado, y continúa haciéndolo. Es lo que ayudó a inspirar a los empleados antes desalentados y ansiosos y aumentó el precio de las acciones de la compañía unas diez veces desde 2012.

Sé por experiencia que es fácil entender la idea de una empresa guiada por un propósito, y es mucho más difícil convertirlo en realidad. El primer paso es articular el propósito correcto. Una vez que decidí que Best Buy tenía que centrarse en definir su propio porqué, solo había una pregunta: ¿Cómo debemos abordar esto? De esa experiencia, aprendí que las siguientes cinco consideraciones son fundamentales para definir un propósito corporativo poderoso.

#1: Busque el propósito de su empresa en la intersección de cuatro círculos.

Si bien se ha dicho y escrito mucho sobre el propósito corporativo, lo que realmente es no siempre se entiende bien. Primero, permítanme ofrecer esto como la definición del propósito de una corporación: es el objetivo final del negocio, la razón esencial por qué existe y cómo contribuye al bien común. Por ejemplo, el propósito original de Google era «organizar la información del mundo». Netflix ha definido su propósito como «entretener al mundo». En esta definición está explícita la opinión de que las empresas pueden y deben ser una fuerza para el bien común, en lugar de simplemente un vehículo cuyo único objetivo es maximizar los rendimientos de los accionistas, como argumentó Milton Friedman.

Puede que hayas notado que tampoco hay mucha información sobre cómo para encontrar un propósito corporativo, ya sea (a diferencia, por ejemplo, de cómo definir una estrategia empresarial). Por supuesto, hay más de una forma de proceder. Pero aquí está el mío, inspirado en el enfoque del autor Andrés Zuzunaga para encontrar un propósito personal: busque el propósito de su empresa en la intersección de cuatro círculos, como se muestra en la siguiente figura.

Para aterrizar en un propósito significativo, auténtico, creíble y poderoso, explora los cuatro círculos a fondo. He aquí algunos factores a tener en cuenta:

  • Qué necesita el mundo:¿Qué necesidades específicas e importantes no satisfechas existen en el mundo? ¿Qué tan importante es abordar estas necesidades? ¿Qué diferencia habrá?
  • Lo que apasiona a la gente de la empresa:¿Qué impulsa a las personas de la empresa? ¿Qué diferencia quieren hacer en el mundo? (Estos se aplican a los altos directivos, así como a la población general de empleados).
  • Lo que hace la empresa es excepcionalmente buena: ¿Cuáles son los activos únicos que le permiten abordar ciertas necesidades de una manera que otros no pueden? ¿Cómo deben evolucionar/aumentarse para abordar las necesidades elegidas de una manera que otros no lo son?
  • Cómo la empresa puede crear valor económico: ¿Qué oportunidades comerciales se derivan de estas consideraciones? ¿Qué tan atractivos son los grupos de beneficios potenciales asociados? ¿Puede la empresa captar lo suficiente de este valor?

Después de mi reunión con Patrick Doyle, mi equipo y yo empezamos a reflexionar sobre cómo articular el propósito de Best Buy durante una de nuestras reuniones trimestrales de liderazgo sénior. ¿Qué definió la empresa y qué podría ser? Nos apoyamos en el trabajo de estrategia que ya estaba en marcha e implementamos algunas investigaciones analíticas. Por ejemplo, nos dimos cuenta de que, si bien la tecnología ofrecía oportunidades interesantes, también era una fuente de frustración para la mayoría de los consumidores, que necesitaban ayuda para usarla plenamente para mejorar sus vidas.

Pero el trabajo realmente progresó cuando pudimos aprovechar también las dimensiones creativas y emocionales. Por ejemplo, durante uno de nuestros líderes de dos días fuera del sitio, pasamos tiempo cenando compartiendo nuestras historias de vida y propósitos personales, lo que nos ayudó a definir gradualmente lo que nos apasionaba colectivamente. En general, lo que impulsó fundamentalmente a la mayoría de nosotros se redujo a hacer una diferencia positiva en la vida de otras personas. Es la combinación de lo analítico y lo emocional lo que es poderosa.

# 2: Anclar el propósito de la empresa en las necesidades humanas subyacentes.

Centrarse en las necesidades humanas subyacentes, en lugar de en los productos y servicios que ofrece para abordarlas, es fundamental a la hora de definir un propósito corporativo. En primer lugar, es mucho más inspirador. En palabras de Simon Sinek, esto es lo que separa el por qué del qué y el cómo. En segundo lugar, amplía los horizontes de la empresa, abriendo su mercado más allá de lo que ya hace.

¿El mundo necesita más televisores, teléfonos móviles y computadoras portátiles? ¿O estos productos son simplemente un medio para llegar a un fin? Esta fue una pregunta crítica, ya que reflexionamos sobre qué problema no resuelto debía resolver Best Buy. Nuestra investigación puso de relieve que, si bien la innovación tecnológica era interesante, muchos clientes necesitaban ayuda para averiguar qué podía hacer por ellos y cómo aprovecharla. Esta era una necesidad subyacente crucial e insatisfecha que estaba justo en nuestro camino, y ofrecería considerables oportunidades de negocio si ampliáramos lo que ofrecemos en nuestras tiendas añadiendo servicios que ayudan a los clientes a utilizar mejor la tecnología, como consultas tecnológicas en el hogar y soporte técnico las 24 horas, los 7 días de la semana.

# 3: Conéctese con lo que a usted y a su equipo les importa profundamente.

En nuestros talleres Putting Purpose to Work en Harvard Business School, a mis colegas y a mí nos gusta comenzar nuestras sesiones pidiendo a los participantes (estudiantes de MBA o ejecutivos de la empresa) que reflexionen y compartan entre sí qué los impulsa y por qué trabajan. En otras palabras, lo hacemos muy personal, por un par de razones.

Primero, porque los negocios se basan fundamentalmente en las relaciones humanas, y si, como yo, ves a una empresa como una organización humana hecha de personas que trabajan juntas en pos de un propósito común, es imperativo que los líderes en todos los niveles no solo tengan claro su propio por qué, sino también que entiendan qué impulsa a las personas a su alrededor. Por eso organizé esa cena con el equipo ejecutivo durante uno de nuestros retiros y por eso animamos a los empleados a reflexionar y luego compartir durante los eventos de la empresa, lo que los impulsó. Esto es fundamental para convertirme en lo que llamo un líder humano.

Hacer las cosas personales también es fundamental para definir el propósito de la empresa, ya que ilumina lo que apasiona a las personas de la empresa, desde los líderes de primera línea hasta los principales líderes. Cuando las pasiones de las personas se alinean con el propósito de la empresa, todos se entusiasman para dar lo mejor de sí mismos para lograr ese propósito colectivo. Más allá de los detalles individuales, la mayoría de las personas normalmente quieren hacer algo bueno por otra persona. Entonces se hace más fácil ver cómo esto podría extenderse a colegas, clientes y todos los miembros de la órbita de la empresa.

#4: Acepte a todas las partes interesadas en una declaración de interdependencia.

La pregunta de qué necesita el mundo afecta a los empleados, clientes, proveedores, comunidades y accionistas de una empresa. Como Larry Fink, de Black Rock, ha dejado claro en sus cartas a los directores generales de las empresas públicas, los negocios no pueden prosperar a largo plazo si el planeta o la comunidad están en llamas, o si los empleados no están contentos. Las empresas no pueden tener éxito de forma aislada.

¿Cómo pueden las empresas garantizar que todos los interesados puedan beneficiarse del propósito de la empresa? Comienza por identificar claramente quiénes son, qué necesitan y cómo la empresa podría ayudar a abordar esas necesidades. Esto refleja una visión del negocio que va más allá de las cuatro paredes de la empresa para movilizar a todas las partes interesadas en pos del noble propósito de la empresa, como se ilustra a continuación. En este enfoque, las empresas son un ecosistema basado en una interdependencia mutuamente beneficiosa de todas las partes interesadas. Esta arquitectura tiene a los empleados en el corazón del negocio, creando y fomentando relaciones afectivas y auténticas tanto dentro de la empresa como con todas las partes interesadas de la empresa de una manera que no solo contribuye al propósito de la empresa, sino que también crea excelentes resultados para cada stakeholder.

Creación de un propósito corporativo significativo

Esto puede parecer inicialmente como cuadrar un círculo. ¿No existen tensiones y conflictos inherentes entre los intereses de las partes interesadas? Observe el éxito de las empresas tecnológicas en San Francisco y sus alrededores, por ejemplo. Esto era bueno para los empleados, los clientes, los accionistas y los proveedores. Pero, ¿qué pasa con las comunidades locales? La afluencia de expertos en tecnología con grandes bolsillos hizo subir los precios de los bienes raíces, a menudo desplazando a los residentes anteriores que ya no podían permitirse alquilar o comprar un lugar para vivir.

Sin embargo, creo que, la mayoría de las veces, las situaciones o las situaciones se pueden replantear en torno a «y». Una de las funciones clave de la dirección es encontrar formas de resolver intereses en conflicto para que la empresa pueda servir a todas las partes interesadas de manera armoniosa y congruente. Esto es lo que Brian Chesky, cofundador y CEO de Airbnb, dice sobre esto: «Esta idea de que para que un participante gane, otro tiene que perder es, para mí, un mal diseño. Siempre pienso como diseñador. El diseño no es la forma en que se ve algo; el diseño es cómo funciona algo y algo funciona mejor cuando funciona para el mayor número de personas». Con este espíritu, las empresas como PepsiCo y Johnson & Johnson han esbozado claramente cómo quieren beneficiar a cada grupo de partes interesadas en el contexto de su propósito general.

Al rechazar los juegos de zero sum, Best Buy encontró formas de asociarse con los competidores. Cuando me uní a la empresa, muchos de nuestros proveedores, desde Apple y Microsoft hasta Sony, estaban desarrollando sus propias tiendas minoristas, que podían competir con las nuestras. Al mismo tiempo, operamos miles de tiendas que ofrecían el tipo de proximidad y alcance a las empresas que necesitaban para comercializar su tecnología. Además, los clientes de Amazon se mostraban reacios a comprar cosas caras como televisores sin verlos y probarlos primero. Así que nos asociamos con proveedores como Samsung, Sony, Nikon, Microsoft, Apple e incluso Amazon (el mismo competidor que se espera que acabe con Best Buy) para crear minitiendas dentro de nuestras tiendas para mostrar sus productos. Estas tiendas dentro de una tienda serían más rápidas y económicas para nuestros proveedores que construir sus propios puntos de venta, y darían a los clientes interesados en probar los nuevos teléfonos de Apple o Samsung o los últimos televisores inteligentes de Sony buenas razones para visitar las tiendas Best Buy. Bueno para los clientes, bueno para los proveedores y bueno para Best Buy.

# 5: elige el nivel correcto de ambición

Al igual que en Goldilocks and the Three Bears, el propósito de la empresa no debería ser demasiado ambicioso o no lo suficientemente ambicioso, sino justo. Un propósito que está demasiado desconectado del negocio principal de la empresa o tan amplio o vago que podría aplicarse a cualquier empresa probablemente permanezca declaración. En el otro extremo del espectro, es poco probable que un propósito que describa lo que la empresa ya hace, en lugar de abordar un problema sin resolver, sirva de mucho bien o inspire a nadie.

Reflexione sobre lo siguiente al calibrar el nivel de ambición en el propósito de su empresa:

Articula una aspiración atemporal. Piense en cómo su empresa puede seguir satisfaciendo las necesidades de los clientes, incluso a medida que las tecnologías y los mercados evolucionan. Disney, por ejemplo, se esfuerza por «entretener, informar e inspirar a personas de todo el mundo a través del poder de una narración sin igual». Esto es mucho más inspirador y ambicioso que, por ejemplo, hacer películas animadas y parques de atracciones. Del mismo modo, el propósito de Apple es «potenciar la exploración creativa y la autoexpresión».

Son ambiciones audaces e inspiradoras. Se trata de hacer una diferencia en la vida de las personas, no sobre la participación en el mercado, las ganancias o ser el número uno. También son atemporales: las personas siempre necesitarán entretenerse, inspirarse y expresarse. No hay una línea de meta para las empresas con semejantes aspiraciones.

Considere ir más allá de los clientes para impactar En lo que se ha convertido en un mundo de múltiples partes interesadas en el que se anima a las empresas a tener un impacto «neto positivo», las empresas están empezando a articular declaraciones de propósito que buscan beneficiar a más personas que solo a sus clientes al abordar necesidades más amplias. Por ejemplo, el de Tesla dice: «Existimos para acelerar la transición del planeta hacia un transporte sostenible». Y Patagonia «está en el negocio de salvar nuestro planeta de origen». (Tenga en cuenta que esta nueva y más breve definición es más ambiciosa que la declaración de propósito anterior de la empresa de «crear el mejor producto, no causar daños innecesarios, utilizar los negocios para inspirar e implementar soluciones a la crisis ambiental»).

* * *

Después de dos años de trabajo, contemplación e iteración, eventualmente llegamos a una formulación para el propósito de Best Buy que nos pareció adecuada: una que tuviera sentido para los negocios y simplemente tuviera sentido, y punto. Tenía significado para nosotros como seres humanos. El propósito de Best Buy sería enriquecer la vida de sus clientes a través de la tecnología. Lo haríamos abordando sus necesidades humanas en las áreas clave del entretenimiento, la productividad, la comunicación e incluso la alimentación, la seguridad y la salud y el bienestar. Esto nos llevó a entrar en nuevos mercados. Por ejemplo, buscamos ayudar a las personas mayores a vivir de forma segura en casa durante más tiempo ofreciendo sensores en el hogar con IA para analizar los datos de los sensores. Esto permitió que los agentes de un centro de llamadas intervinieran temprano si había señales de que sus clientes no dormían, comían o se movían lo suficiente.

¿Cómo sabes que has conseguido el propósito empresarial correcto? Una vez que haya creado una posible formulación, querrá asegurarse de que todo ese trabajo, reflexión y búsqueda sea más que una declaración vacía. Me parece que evaluarlo según los siguientes cinco criterios es una buena manera de patear los neumáticos.

Pregunte si su propósito es:

  • Significativo. En otras palabras, ¿hace una diferencia real en la vida de las personas? ¿Tiene el potencial de hacer una diferencia significativa para todos ¿partes interesadas?
  • Auténtico ¿Coincide con lo que le importa mucho a la gente de la empresa? ¿Resonan con los valores de la empresa?
  • Creíble. ¿Aprovecha las capacidades o los activos únicos de la empresa? ¿Puede la empresa ofrecer una manera tal que marque una diferencia significativa? ¿Tiene sentido para los negocios? ¿Se puede traducir en acciones concretas?
  • Potente ¿Son importantes y considerables las necesidades que la empresa aborda? ¿Qué tan bueno se obtiene al abordar estas necesidades?
  • ConVINCENTE. ¿Es lo suficientemente claro, específico y con aspiraciones como para inspirar y movilizar a las personas dentro y fuera de la empresa?

Sin embargo, articular un propósito bellamente redactada es solo el primer paso. Lo siguiente es asegurarse de que realmente se convierta en realidad, más allá de las presentaciones de PowerPoint y los sitios web de la empresa. ¿Qué se necesita? En primer lugar, requiere que el propósito de la empresa sea la piedra angular de la estrategia de la empresa. También requiere permitir que cada empleado lo haga suyo, traduciéndolo en su trabajo individual. Y el tercer elemento esencial para dar vida al propósito es desencadenar lo que llamo magia humana mediante la creación de un entorno en el que todos puedan y estén dispuestos a dar lo mejor de sí en apoyo del propósito elegido. Este es el arduo trabajo que construye empresas genuinamente decididas.


Escrito por
Hubert Joly




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