Creación de un propósito corporativo significativo

Cinco factores a considerar.
Creación de un propósito corporativo significativo
Creación de un propósito corporativo significativo

Hoy en día, la mayoría de los líderes de las empresas creen que el objetivo principal de sus empresas es marcar una diferencia positiva en el mundo, no solo maximizar el valor para los accionistas. Por lo tanto, definir el porqué de una empresa y asegurarse de que oriente las decisiones y las operaciones se ha convertido en la piedra angular de hacer negocios. Según el autor Hubert Joly, ex presidente y CEO de Best Buy, el propósito de Best Buy ha sido fundamental para la forma en que la empresa ha crecido y evolucionado, y continúa haciéndolo. Es lo que ayudó a inspirar a los empleados que antes estaban desanimados y ansiosos y aumentó diez veces el precio de las acciones de la compañía desde 2012. Aunque la idea de una empresa guiada por un propósito es fácil de entender, es muy difícil convertirla en realidad. Joly presenta cinco consideraciones que son fundamentales para definir un propósito corporativo potente.


En 2015, poco después de convertirme en presidente de Best Buy (además de ser el CEO de la compañía), decidí visitar a todos los miembros del consejo. Me dirigí a Michigan para sentarme con Patrick Doyle, quien en ese entonces era el CEO de Domino’s Pizza, y uno de sus colegas. El momento más memorable de esa visita, que también resultó tener el mayor impacto en Best Buy, fue una pregunta del colega de Patrick al final de nuestra discusión. Me preguntó: «¿Has visto Charla TED de Simon Sinek acerca de cómo los grandes líderes inspiran la acción?» Tenía que admitir que no lo había hecho. Poco después, lo vi. Como dijo Sinek: «La gente no compra qué lo haces; la gente compra por qué lo haces».

Esto fue un «¡Ajá!» momento para mí. Durante muchos años, había estado reflexionando sobre el propósito de las empresas, así como el papel del trabajo en nuestras búsquedas individuales y humanas de sentido. Aunque mi exploración filosófica me había convencido del poder del propósito tanto personal como corporativo, las ideas de Sinek me recordaron que en ese momento era fundamental que Best Buy como empresa expresara su «por qué».

Hoy en día, la mayoría de los líderes de las empresas creen que el objetivo principal de sus empresas es marcar una diferencia positiva en el mundo, no solo maximizar el valor para los accionistas. Más de ocho de cada 10 ejecutivos, por ejemplo, piensa que un fuerte sentido de propósito compartido impulsa la satisfacción de los empleados, facilita la transformación del negocio y ayuda a aumentar la lealtad de los clientes. La mayoría de los ejecutivos también entienden este propósito ayuda a las empresas a navegar por un entorno volátil e impredecible y ofrece un rendimiento mayor y más sostenible.

Por lo tanto, definir el porqué de una empresa y asegurarse de que oriente las decisiones y las operaciones se ha convertido en la piedra angular de hacer negocios. El propósito de Best Buy ha sido fundamental para la forma en que la empresa ha crecido y evolucionado, y continúa haciéndolo. Es lo que ayudó a inspirar a los empleados que antes estaban desanimados y ansiosos y aumentó diez veces el precio de las acciones de la compañía desde 2012.

Sé por experiencia que es fácil entender la idea de una empresa guiada por un propósito, y es mucho más difícil convertirla en realidad. El primer paso es articular el propósito correcto. Una vez que decidí que Best Buy tenía que centrarse en definir su propio porqué, solo había una pregunta: ¿cómo deberíamos abordar esto? De esa experiencia, aprendí que las siguientes cinco consideraciones son fundamentales para definir un propósito corporativo poderoso.

#1: Busca el propósito de tu empresa en la intersección de cuatro círculos.

Si bien se ha dicho y escrito mucho sobre el propósito corporativo, lo que en realidad es no siempre se entiende bien. Así que, en primer lugar, permítanme ofrecer esto como la definición del propósito de una corporación: es el objetivo final del negocio, la razón esencial por qué existe y cómo contribuye al bien común. Por ejemplo, el propósito original de Google era «organizar la información del mundo». Netflix ha definido su propósito como «entretener al mundo». En esta definición se explicita la opinión de que las empresas pueden y deben ser una fuerza para el bien común, y no un mero vehículo cuyo único objetivo es maximizar la rentabilidad de los accionistas, como argumentó Milton Friedman.

Es posible que hayas notado que tampoco hay mucha información sobre cómo para encontrar un propósito corporativo (a diferencia, por ejemplo, de cómo definir una estrategia empresarial). Por supuesto, hay más de una forma de proceder. Pero aquí está el mío, inspirado en el enfoque del autor Andrés Zuzunaga para encontrar un propósito personal: Busca el propósito de tu empresa en la intersección de cuatro círculos, como se muestra en la siguiente figura.

Para conseguir un propósito significativo, auténtico, creíble y poderoso, explora los cuatro círculos a fondo. Estos son algunos factores a tener en cuenta:

  • Qué necesita el mundo:¿Qué necesidades específicas e importantes no satisfechas existen en el mundo? ¿Qué tan importante es abordar estas necesidades? ¿Qué diferencia va a hacer?
  • Lo que apasiona a la gente de la empresa:¿Qué impulsa a la gente de la empresa? ¿Qué diferencia quieren hacer en el mundo? (Esto se aplica tanto a los directivos superiores como a la población de empleados en general).
  • En lo que la empresa es excepcionalmente buena: ¿Cuáles son los activos únicos que le permiten abordar ciertas necesidades de una manera que otros no pueden hacerlo? ¿Cómo necesitan evolucionar/aumentarse para abordar las necesidades elegidas de una manera que los demás no lo hacen?
  • Cómo la empresa puede crear valor económico: ¿Qué oportunidades de negocio se derivan de estas consideraciones? ¿Qué tan atractivos son los fondos de beneficios potenciales asociados? ¿Puede la empresa capturar suficiente de este valor?

Después de mi reunión con Patrick Doyle, mi equipo y yo empezamos a reflexionar sobre cómo articular el propósito de Best Buy durante una de nuestras reuniones trimestrales de liderazgo sénior. ¿Qué definió a la empresa y qué podría ser la empresa? Nos apoyamos en el trabajo estratégico que ya estaba en marcha y desplegamos algunas investigaciones analíticas. Nos dimos cuenta, por ejemplo, de que, aunque la tecnología ofrecía oportunidades interesantes, también era una fuente de frustración para la mayoría de los consumidores, que necesitaban ayuda para utilizarla plenamente para mejorar sus vidas.

Pero el trabajo progresó mucho cuando también pudimos aprovechar las dimensiones creativa y emocional. Por ejemplo, durante uno de nuestros dos días de liderazgo fuera de las instalaciones, pasamos tiempo durante la cena compartiendo nuestras historias de vida y propósitos personales, lo que nos ayudó a definir gradualmente lo que nos apasionaba colectivamente. En general, lo que impulsó fundamentalmente a la mayoría de nosotros se redujo a marcar una diferencia positiva en la vida de otras personas. Lo poderoso es la combinación de lo analítico y lo emocional.

# 2: Anclar el propósito de la empresa en las necesidades humanas subyacentes.

Centrarse en las necesidades humanas subyacentes, en lugar de en los productos y servicios que ofrece para abordarlas, es fundamental a la hora de definir un propósito corporativo. En primer lugar, es mucho más inspirador. En palabras de Simon Sinek, esto es lo que separa el por qué del qué y el cómo. En segundo lugar, amplía los horizontes de la empresa, abriendo su mercado más allá de lo que ya hace.

¿El mundo necesita más televisores, teléfonos móviles y portátiles? ¿O son estos productos simplemente un medio para lograr un fin? Esta fue una pregunta crítica, ya que reflexionamos sobre qué problema no resuelto debía resolver Best Buy. Nuestra investigación puso de relieve que, aunque la innovación tecnológica era emocionante, muchos clientes necesitaban ayuda para averiguar qué podía hacer por ellos y cómo aprovecharla. Esta era una necesidad subyacente crucial e insatisfecha que estaba justo en nuestro camino, y ofrecería considerables oportunidades de negocio si ampliáramos lo que ofrecíamos en nuestras tiendas añadiendo servicios que ayudaran a los clientes a usar mejor la tecnología, como consultas técnicas en el hogar y soporte técnico 24/7.

# 3: Conéctate con lo que a ti y a tu equipo les importa profundamente.

En nuestros talleres Putting Purpose to Work en Harvard Business School, a mis colegas y a mí nos gusta comenzar nuestras sesiones pidiendo a los participantes (estudiantes de MBA o ejecutivos de empresas) que reflexionen y compartan entre sí qué les impulsa y por qué trabajan. En otras palabras, lo hacemos muy personal, por un par de razones.

En primer lugar, porque los negocios tienen que ver fundamentalmente con las relaciones humanas, y si, como yo, vemos a una empresa como una organización humana formada por individuos que trabajan juntos en pos de un propósito común, es imperativo que los líderes de todos los niveles no solo tengan claro su propio porqué, sino que también entiendan qué. lleva a la gente a su alrededor. Por eso organicé esa cena con el equipo ejecutivo durante uno de nuestros retiros y por eso animamos a los empleados a reflexionar y compartir durante los eventos de la empresa lo que los impulsó. Esto es fundamental para convertirme en lo que llamo un líder humano.

Hacer las cosas personales también es fundamental para definir el propósito de la empresa porque ilumina lo que apasiona a la gente de la empresa, desde los líderes de primera línea hasta los altos directivos. Cuando las pasiones de las personas se alinean con el propósito de la empresa, todo el mundo se dispara a dar lo mejor de sí para perseguir ese propósito colectivo. Más allá de los detalles individuales, la mayoría de las personas suelen querer hacer algo bueno por otra persona. Entonces resulta más fácil ver cómo esto podría extenderse a colegas, clientes y a todos los que se encuentran en la órbita de la empresa.

#4: Abrazar a todas las partes interesadas en una declaración de interdependencia.

La cuestión de qué necesita el mundo afecta a los empleados, clientes, proveedores, comunidades y accionistas de una empresa. Como ha dejado claro Larry Fink de Black Rock en sus cartas a los directores ejecutivos de las empresas públicas, los negocios no pueden prosperar a largo plazo si el planeta o la comunidad están en llamas, o si los empleados no están contentos. Las empresas no pueden tener éxito de forma aislada.

¿Cómo pueden las empresas garantizar que todas las partes interesadas se beneficien del propósito de la empresa? Comienza por identificar claramente quiénes son, qué necesitan y cómo la empresa podría ayudar a abordar esas necesidades. Esto refleja una visión del negocio que va más allá de las cuatro paredes de la empresa para movilizar a todas las partes interesadas en pos del noble propósito de la empresa, como se ilustra a continuación. En este enfoque, el negocio es un ecosistema basado en una interdependencia mutuamente beneficiosa de todas las partes interesadas. Esta arquitectura tiene a los empleados en el centro del negocio, creando y fomentando relaciones afectuosas y auténticas tanto dentro de la empresa como con todas las partes interesadas de la empresa de una manera que no solo contribuya al propósito de la empresa sino que también genere excelentes resultados para cada stakeholder.

Inicialmente, esto puede parecer como cuadrar un círculo. ¿No hay tensiones y conflictos inherentes entre los intereses de las partes interesadas? Observe el éxito de las empresas tecnológicas de San Francisco y sus alrededores, por ejemplo. Esto era bueno para empleados, clientes, accionistas y proveedores. Pero, ¿qué pasa con las comunidades locales? La afluencia de expertos en tecnología con bolsillos profundos hizo subir los precios de los bienes raíces, a menudo desplazando a los residentes anteriores que ya no podían permitirse alquilar o comprar un lugar para vivir.

Sin embargo, creo que, en la mayoría de los casos, las situaciones de una o las dos se pueden replantear en torno a «y». Una de las funciones clave de la dirección es encontrar formas de resolver intereses conflictivos para que la empresa pueda servir a todas las partes interesadas de manera armoniosa y congruente. Esto es lo que Brian Chesky, cofundador y CEO de Airbnb, dice acerca de esto: «Esta idea de que para que una stakeholder gane, otra tiene que perder es, para mí, un mal diseño. Siempre pienso como diseñador. El diseño no es la forma en que se ve algo; el diseño es cómo funciona algo y algo funciona mejor cuando funciona para el mayor número de personas». Con este espíritu, empresas como PepsiCo y Johnson & Johnson han descrito claramente cómo quieren beneficiar a cada grupo de partes interesadas en el contexto de su propósito general.

Al rechazar los juegos de suma cero, Best Buy encontró formas de asociarse con los competidores. Cuando me incorporé a la empresa, muchos de nuestros proveedores, desde Apple y Microsoft hasta Sony, estaban desarrollando sus propias tiendas minoristas, que podían competir con las nuestras. Al mismo tiempo, operamos miles de tiendas que ofrecían el tipo de proximidad y alcance a aquellas empresas que necesitaban para comercializar su tecnología. Además, los clientes de Amazon se mostraban reacios a comprar cosas caras como televisores sin verlas y probarlas primero. Así que nos asociamos con proveedores como Samsung, Sony, Nikon, Microsoft, Apple e incluso Amazon (el competidor que se espera que acabe con Best Buy) para crear minitiendas en nuestras tiendas para mostrar sus productos. Estas tiendas dentro de una tienda serían más rápidas y económicas para nuestros proveedores que construir sus propios puntos de venta, y darían a los clientes que deseen probar los nuevos teléfonos Apple o Samsung o los televisores inteligentes Sony más recientes, buenas razones para visitar las tiendas Best Buy. Bueno para los clientes, bueno para los proveedores y bueno para Best Buy.

# 5: Elige el nivel adecuado de ambición

Al igual que en Goldilocks and the Three Bears, el propósito de la empresa no debe ser demasiado ambicioso o no lo suficientemente ambicioso, sino justo. Un propósito demasiado desconectado del negocio principal de la empresa o tan amplio o vago que podría aplicarse a cualquier empresa probablemente siga siendo una declaración vacía. En el otro extremo del espectro, es poco probable que un propósito que describa lo que la empresa ya hace, en lugar de abordar un problema sin resolver, haga mucho bien o inspire a nadie.

Reflexione sobre lo siguiente al calibrar el nivel de ambición en el propósito de su empresa:

Articule una aspiración atemporal. Piense en cómo su empresa puede seguir satisfaciendo las necesidades de los clientes incluso a medida que evolucionan las tecnologías y los mercados. Disney, por ejemplo, se esfuerza por «entretener, informar e inspirar a personas de todo el mundo a través del poder de contar historias sin igual». Esto es mucho más inspirador y ambicioso que, por ejemplo, hacer películas animadas y parques de atracciones. Del mismo modo, el propósito de Apple es «potenciar la exploración creativa y la autoexpresión».

Son ambiciones audaces e inspiradoras. Se trata de hacer una diferencia en la vida de las personas, no de cuota de mercado, ganancias o ser el número uno. También son atemporales: la gente siempre tendrá que entretenerse, inspirarse y expresarse. No hay línea de meta para las empresas con objetivos tan aspiracionales.

Considera ir más allá de los clientes para impactar a la En lo que se ha convertido en un mundo de múltiples partes interesadas en el que se alienta a las empresas a tener un impacto «neto positivo», las empresas están empezando a articular declaraciones de propósito que buscan beneficiar a más personas que a sus clientes abordando necesidades más amplias. Por ejemplo, Tesla dice: «Existimos para acelerar la transición del planeta hacia un transporte sostenible». Y Patagonia «está en el negocio de salvar nuestro planeta natal». (Observe cómo esta nueva definición más corta es más ambiciosa que la declaración de propósito anterior de la empresa de «crear el mejor producto, no causar daños innecesarios, utilizar el negocio para inspirar e implementar soluciones a la crisis ambiental»).

*  *  *

Después de dos años de trabajo, contemplación e iteración, finalmente llegamos a una formulación para el propósito de Best Buy que nos pareció adecuada, una que tenía sentido para el negocio y que tenía sentido, punto. Tenía un significado para nosotros como seres humanos. El propósito de Best Buy sería enriquecer la vida de sus clientes a través de la tecnología. Lo haríamos abordando sus necesidades humanas en las áreas clave del entretenimiento, la productividad, la comunicación e incluso la alimentación, la seguridad, la salud y el bienestar. Esto nos llevó a entrar en nuevos mercados. Por ejemplo, buscamos ayudar a las personas mayores a vivir seguras en casa durante más tiempo ofreciendo sensores domésticos con IA para analizar los datos de los sensores. Esto permitió a los agentes de un centro de llamadas intervenir temprano si había señales de que sus clientes no dormían, comían o se movían lo suficiente.

¿Cómo sabes que has conseguido el propósito correcto de la empresa? Una vez que hayas encontrado una posible formulación, querrás asegurarte de que todo ese trabajo, reflexión y búsqueda equivalga a algo más que una declaración vacía. Creo que evaluarlo con los cinco criterios siguientes es una buena forma de patear los neumáticos.

Pregunta si tu propósito es:

  • Significativo. En otras palabras, ¿marca una diferencia real en la vida de las personas? ¿Tiene el potencial de hacer una diferencia significativa para todos partes interesadas?
  • Auténtico ¿Coincide con lo que a la gente de la empresa le importa profundamente? ¿Resuena con los valores de la empresa?
  • Creíble. ¿Aprovecha las capacidades o los activos únicos de la empresa? ¿Puede la empresa entregar de una manera que marque una diferencia significativa? ¿Tiene sentido para el negocio? ¿Se puede traducir en acciones concretas?
  • Potente. ¿Son importantes y considerables las necesidades que aborda la empresa? ¿Cuánto bien resulta atender estas necesidades?
  • convincente. ¿Está claro, específico y lo suficientemente aspiracional como para inspirar y movilizar a las personas tanto dentro como fuera de la empresa?

Sin embargo, articular un propósito bellamente redactado es solo el primer paso. Lo siguiente es asegurarse de que realmente se convierta en realidad, más allá de las presentaciones de PowerPoint y los sitios web de la empresa. ¿Qué se necesita? En primer lugar, requiere hacer del propósito de la empresa la piedra angular de la estrategia de la empresa. También requiere permitir que cada empleado lo haga suyo, traduciéndolo en su trabajo individual. Y el tercer elemento esencial para dar vida al propósito es desencadenar lo que llamo magia humana creando un entorno en el que todos puedan y estén dispuestos a dar lo mejor de sí mismos en apoyo del propósito elegido. Este es el arduo trabajo que construye empresas genuinamente decididas.


  • Hubert Joly is the former chairman and CEO of Best Buy, a senior lecturer at Harvard Business School, and the author, with Caroline Lambert, of The Heart of Business. He has been recognized as one of the top 100 CEOs in the world by Harvard Business Review, one of the top 30 CEOs in the world by Barron’s, and one of the top 10 CEOs in the U.S. by Glassdoor. Joly is now keen to add his voice and his energy to the necessary refoundation of business and capitalism around purpose and people.
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