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Creación de un nuevo espacio de mercado

Un enfoque sistemático para la innovación de valor puede ayudar a las empresas a liberarse del paquete competitivo.
Creación de un nuevo espacio de mercado

La idea en resumen

Cuando el mercado en el que compites se abarrota, innovar es la única forma de liberarte del resto. Pero, ¿cómo empiezas? Considerar innovación de valor—un concepto estratégico que Kim y Mauborgne introdujeron en 1997 Harvard Business Review artículo. Los innovadores de valor crean productos o servicios para los que no hay competidores directos y utilizan esas ofertas para apostar y dominar nuevos espacios de mercado. No poseen una visión ni una presciencia especiales; más bien, buscan oportunidades a través de los límites convencionales de la competencia para ofrecer un valor revolucionario a los clientes.

Toma Intuit. En 1984, la empresa de software miró más allá de su propia industria para identificar las opciones disponibles para los consumidores que deseaban administrar sus finanzas personales. ¿Opciones de los compradores? La computadora, para la que había disponible software de gestión financiera costoso y complicado, o el humilde lápiz, que no simplificaba las cosas ni ahorraba tiempo, pero era barato y fácil de usar. Intuit creó una tercera opción: el sorprendentemente exitoso software Quicken. Con su interfaz fácil de usar, sus funciones básicas y su precio asequible, Quicken aprovecha las ventajas del ordenador (velocidad y precisión) y las ventajas del lápiz (simplicidad de uso y asequibilidad).

Al operar en mercados que inicialmente no tienen rivales, los innovadores en valor disfrutan de un fuerte crecimiento. Piense en Starbucks, que transformó un producto funcional (café) en uno emocional con su cadena de «oasis inducidos por la cafeína» que ofrece lugares de reunión elegantes, relajación y bebidas creativas de café. Starbucks disfruta de márgenes aproximadamente cinco veces el promedio de la industria.

La idea en la práctica

Para detectar oportunidades de innovación de valor adicional, tenga en cuenta estos enfoques:

Mira a través de los grupos estratégicos. Los grupos estratégicos son agrupaciones de empresas dentro de un sector que siguen una estrategia similar, como ofrecer precios bajos o una imagen glamorosa para los consumidores. La mayoría de las empresas intentan mejorar su posición competitiva dentro un grupo estratégico. Para crear un nuevo espacio de mercado, identifique los factores que determinan la decisión de los compradores de negociar al alza o a la baja de un grupo a otro. Ejemplo:

Sony creó un mercado completamente nuevo: los equipos de música portátiles personales. Su Walkman combinaba las virtudes de los productos creados por dos grupos estratégicos: fabricantes de cajas de pluma, caracterizadas por una gran acústica e imagen «cool», y los fabricantes de radios de transistores, valorados por sus bajos precios y su tamaño y peso convenientes. El Walkman obtuvo cuota de mercado de los dos grupos estratégicos y atrajo a nuevos grupos de clientes, como corredores y viajeros.

Mira a lo largo de la cadena de compradores. En lugar de dirigirte a un único grupo de clientes obvio, dirige a otros clientes involucrados en la decisión de compra. Los grupos de compradores ignorados valoran características diferentes a las de los clientes objetivo, lo que sugiere nuevas oportunidades de innovación. Ejemplo:

Mientras que otros proveedores de información financiera en línea prestaban servicios a los gerentes de IT de corretaje, Bloomberg comenzó a prestar servicios a traders y analistas. Bloomberg diseñó un sistema para ofrecer a estos compradores descuidados herramientas para acceder a la información financiera y actuar inmediatamente sobre ella. El sistema incluía teclados etiquetados con términos financieros familiares, capacidad analítica de pulsar un botón y dos monitores para realizar múltiples tareas. El sistema también mejoró la calidad de vida personal de los comerciantes, proporcionando servicios de compra que permitían a los comerciantes con exceso de trabajo comprar flores, ropa y joyas durante los períodos de descanso que se produjeron durante la jornada laboral.

Busque productos y servicios complementarios. Buscar valor sin explotar oculto en las ofertas de otras industrias que afectan tu valor de las ofertas. Define la solución total que buscan los compradores al elegir un producto o servicio, lo que incluye lo que hacen antes, durante y después de usar tu producto. Ejemplo:

Con sus supertiendas de éxito, Borders Books & Music y Barnes & Noble transformaron su producto de libros a el placer de leer. Las cafeterías, los pasillos anchos y los cómodos sillones invitan a la gente a quedarse. El personal experto en libros ayuda a los clientes a hacer selecciones. Y los horarios de cierre nocturnos proporcionan noches de lectura tranquila lejos de los frentes domésticos hostiles.

Competir cara a cara puede ser despiadado, especialmente cuando los mercados están planos o crecen lentamente. Los directivos atrapados en este tipo de competición casi universalmente dicen que no les gusta y desearían poder encontrar una alternativa mejor. A menudo saben instintivamente que la innovación es la única forma de liberarse del resto. Pero simplemente no saben por dónde empezar. Las advertencias para desarrollar estrategias más creativas o pensar fuera de la caja rara vez van acompañadas de consejos prácticos.

Durante casi una década, hemos investigado empresas que han creado un valor tan fundamentalmente nuevo y superior. Hemos buscado patrones en la forma en que las empresas crean nuevos mercados y recrean los existentes, y hemos encontrado seis enfoques básicos. Todos proceden del análisis de datos familiares desde una nueva perspectiva; ninguno requiere una visión o previsión especial sobre el futuro.

La mayoría de las empresas se centran en igualar y vencer a sus rivales y, como resultado, sus estrategias tienden a converger en las mismas dimensiones básicas de la competencia. Estas empresas comparten un conjunto implícito de creencias sobre «cómo competimos en nuestra industria o en nuestro grupo estratégico». Comparten una sabiduría convencional sobre quiénes son sus clientes y qué valoran, y sobre el alcance de los productos y servicios que su industria debería ofrecer. Cuanto más compartan las empresas esta sabiduría convencional sobre cómo competir, mayor será la convergencia competitiva. A medida que los rivales intentan superarse unos a otros, terminan compitiendo únicamente sobre la base de mejoras incrementales en el coste o la calidad, o ambas cosas.

La creación de un nuevo espacio de mercado requiere un patrón diferente de pensamiento estratégico. En lugar de mirar dentro de los límites aceptados que definen cómo competimos, los gerentes pueden mirar sistemáticamente a través de ellos. Al hacerlo, pueden encontrar un territorio desocupado que representa un verdadero avance en valor. Este artículo describirá cómo las empresas pueden perseguir sistemáticamente la innovación de valor al mirar más allá de los límites de la competencia definidos convencionalmente: en sectores sustitutos, grupos estratégicos, grupos de compradores, ofertas complementarias de productos y servicios, funcionales y emocionales orientación de una industria, e incluso a través del tiempo.

Mirando a través de industrias sustitutas

En el sentido más amplio, una empresa compite no solo con las empresas de su propia industria sino también con empresas de esas otras industrias que producen productos o servicios sustitutivos. Al tomar cada decisión de compra, los compradores sopesan implícitamente a los sustitutos, a menudo inconscientemente. ¿Vas a la ciudad a cenar y a ver un espectáculo? En algún nivel, probablemente hayas decidido si conducir, tomar el tren o llamar a un taxi. El proceso de pensamiento es intuitivo tanto para consumidores individuales como para compradores industriales.

Sin embargo, por alguna razón, a menudo abandonamos este pensamiento intuitivo cuando nos convertimos en vendedores. Rara vez los vendedores piensan conscientemente sobre cómo sus clientes hacen concesiones en sectores sustitutos. Un cambio de precio, un cambio de modelo e incluso una nueva campaña publicitaria pueden provocar una respuesta tremenda de los rivales dentro de un sector, pero las mismas acciones en un sector sustituto suelen pasar desapercibidas. Las revistas comerciales, las ferias comerciales y los informes de calificación de los consumidores refuerzan los muros verticales que se interponen entre una industria y otra. Sin embargo, a menudo, el espacio entre las industrias sustitutivas ofrece oportunidades para la innovación de valor.

Piense en Home Depot, la empresa que ha revolucionado el mercado del bricolaje en Norteamérica. En 20 años, Home Depot se ha convertido en un negocio de 24.000 millones de dólares, creando más de 130.000 nuevos puestos de trabajo en más de 660 tiendas. Para finales del año 2000, la compañía espera tener más de 1.100 tiendas en las Américas. Home Depot no alcanzó ese nivel de crecimiento simplemente quitándole cuota de mercado a otras ferreterías; más bien, ha creado un nuevo mercado de aficionados al bricolaje de los propietarios de viviendas comunes.

Hay muchas explicaciones para el éxito de Home Depot: su formato de almacén, sus tiendas de bajo costo, su servicio bien informado, su combinación de grandes tiendas y precios bajos que generan grandes volúmenes y economías de escala. Pero estas explicaciones pasan por alto la pregunta más fundamental: ¿De dónde sacó Home Depot su visión original de cómo revolucionar y expandir su mercado?

Home Depot analizó las industrias existentes que atienden las necesidades de mejoras para el hogar. Se vio que las personas tenían dos opciones: podían contratar contratistas o comprar herramientas y materiales en una ferretería y hacer el trabajo ellos mismos. La clave de la visión original de Home Depot fue entender por qué los compradores elegirían un sustituto en lugar de otro. (Aquí es esencial mantener el análisis a nivel de la industria y no de la empresa).

¿Por qué la gente contrata a un contratista? Seguramente no porque valoren tener a un extraño en su casa que les cobre un dólar superior. Seguramente no porque les guste tomarse un descanso del trabajo para esperar a que aparezca el contratista. De hecho, los contratistas profesionales solo tienen una ventaja decisiva: tienen conocimientos especializados de los que carece el propietario de la vivienda.

Por eso, los ejecutivos de Home Depot se han propuesto reforzar la competencia y la confianza de los clientes cuya experiencia en reparación del hogar es limitada. Contratan a asistentes de ventas con experiencia comercial significativa, a menudo antiguos carpinteros o pintores. Estos asistentes están capacitados para guiar a los clientes a través de cualquier proyecto: instalar gabinetes de cocina, por ejemplo, o construir una terraza. Además, Home Depot patrocina clínicas en las tiendas que enseñan a los clientes habilidades tales como cableado eléctrico, carpintería y plomería.

Para entender el resto de la fórmula de Home Depot, ahora considere la otra cara: ¿Por qué la gente elige las ferreterías en lugar de los contratistas profesionales? La respuesta más común sería ahorrar dinero. La mayoría de la gente puede prescindir de las características que agregan costo a la ferretería típica. No necesitan las ubicaciones de la ciudad, el servicio vecinal o los bonitos estantes de exhibición. Por lo tanto, Home Depot ha eliminado esas costosas funciones, empleando un formato de almacén de autoservicio que reduce los gastos generales y de mantenimiento, genera economías de escala en las compras y minimiza el agotamiento de existencias.

En esencia, Home Depot ofrece la experiencia de contratistas domésticos profesionales a precios notablemente más bajos que las ferreterías. Al ofrecer las ventajas decisivas de ambas industrias sustitutivas y eliminar o reducir todo lo demás, Home Depot ha transformado la enorme demanda latente de mejoras para el hogar en una demanda real.

Intuit, la empresa que cambió la forma en que las personas y las pequeñas empresas administran sus finanzas, también obtuvo su visión de la innovación de valor al pensar en cómo los clientes realizan compensaciones entre sustitutos. Su software Quicken permite a las personas organizar, comprender y administrar sus finanzas personales. Todos los hogares pasan por la monotonía mensual de pagar las facturas. Por lo tanto, en principio, el software financiero personal debería ser un mercado grande y amplio. Sin embargo, antes de Quicken, pocas personas usaban software para automatizar esta tarea tediosa y repetitiva. En el momento del lanzamiento de Quicken en 1984, los 42 paquetes de software existentes para finanzas personales aún no habían llegado al mercado.

¿Por qué? Como recuerda el fundador de Intuit, Scott Cook, «el mayor competidor que vimos no estaba en la industria. Era el lápiz. El lápiz es un sustituto muy resistente y resistente. Sin embargo, toda la industria lo había pasado por alto».

Preguntar por qué los compradores comercian con sustitutos llevó a Intuit a una visión importante: el lápiz tenía dos ventajas decisivas sobre las soluciones computarizadas: un costo increíblemente bajo y una extrema simplicidad de uso. A precios de alrededor de 300 dólares, los paquetes de software existentes eran demasiado caros. También eran difíciles de usar, ya que presentaban interfaces intimidantes llenas de terminología contable.

Intuit se centró en destacar tanto las ventajas decisivas que tiene el ordenador sobre el lápiz (velocidad y precisión) como las ventajas decisivas que tiene el lápiz sobre los ordenadores (simplicidad de uso y bajo precio) y eliminar o reducir todo lo demás. Con su interfaz fácil de usar que se asemeja a la habitual chequera, Quicken es mucho más rápido y preciso que el lápiz, pero casi igual de sencillo de usar. Intuit eliminó la jerga contable y todas las características sofisticadas que formaban parte de la sabiduría convencional de la industria sobre «cómo competimos». En cambio, solo ofrecía las pocas funciones básicas que utiliza la mayoría de los clientes. Simplificar el software reduce costes. Quicken vendió al por menor a unos 90 dólares, una caída de precio del 70%. Ni el lápiz ni otros paquetes de software podían competir con la curva de valores divergentes de Quicken. Quicken creó un valor revolucionario y recreó la industria, y ha expandido el mercado unas 100 veces. (Consulte la exposición «Creación de una nueva curva de valor»).

Hay otra lección que extraer de la forma en que Intuit pensaba y miraba a los sustitutos. Al buscar otros productos o servicios que pudieran desempeñar la misma función que el suyo, Intuit podría haberse centrado en firmas de contabilidad privadas que manejan las finanzas de los particulares. Pero cuando hay más de un sustituto, es inteligente explorar los que tienen los mayores volúmenes de uso y valor en dólares. Enmarcados de esa manera, más estadounidenses usan lápices que contadores para administrar sus finanzas personales.

Muchas de las historias de éxito conocidas de la última década han seguido este camino de buscar sustitutos para crear nuevos mercados. Considere Federal Express y United Parcel Service, que entregan el correo a una velocidad cercana a la del teléfono, y Southwest Airlines, que combina la velocidad de vuelo con la comodidad de las salidas frecuentes y el bajo costo de conducir. Tenga en cuenta que Southwest Airlines se concentró en conducir como sustituto relevante, no en otros medios de transporte terrestre como los autobuses, porque solo una minoría de estadounidenses viaja largas distancias en autobús.

Mirando a grupos estratégicos dentro de las industrias

Así como a menudo se puede encontrar un nuevo espacio de mercado mirando a través de las industrias sustitutas, también se puede encontrar mirando a través de grupos estratégicos. El término se refiere a un grupo de empresas de un sector que persiguen una estrategia similar. En la mayoría de las industrias, todas las diferencias estratégicas fundamentales entre los actores de la industria son capturadas por un pequeño número de grupos estratégicos.

Por lo general, los grupos estratégicos se pueden clasificar en un orden jerárquico aproximado basado en dos dimensiones: precio y rendimiento. Cada salto en el precio tiende a dar un salto correspondiente en alguna dimensión del rendimiento. La mayoría de las empresas se centran en mejorar su posición competitiva dentro un grupo estratégico. La clave para crear un nuevo espacio de mercado en los grupos estratégicos existentes es comprender qué factores determinan las decisiones de los compradores de negociar al alza o a la baja de un grupo a otro.

Pensemos en Polo Ralph Lauren, que creó un mercado totalmente nuevo y paradójico en la ropa: alta costura sin moda. Con ventas minoristas en todo el mundo que superan los 5.000 millones de dólares, Ralph Lauren es la primera casa de diseño estadounidense en llevar su marca a todo el mundo con éxito.

En los inicios de Polo Ralph Lauren hace más de 30 años, expertos de la industria de la moda de casi todos los sectores criticaron a la empresa. ¿Dónde, preguntaron, estaba la moda? Al carecer de creatividad en el diseño, ¿cómo podría Ralph Lauren cobrar precios tan altos? Sin embargo, las mismas personas que criticaron a la empresa compraron su ropa, al igual que la gente acomodada de todas partes. La falta de moda de Lauren fue su mayor fortaleza. Ralph Lauren se basó en las ventajas decisivas de los dos grupos estratégicos que dominaron el mercado de la ropa de alta gama: la alta costura de diseñador y las líneas clásicas de mayor volumen pero de menor precio de Burberry, Brooks Brothers, Aquascutum y similares.

¿Qué hace que la gente cambie hacia arriba o hacia abajo entre la alta costura y las líneas clásicas? La mayoría de los clientes no cambian por la alta costura para obtener modas frívolas que están rápidamente desactualizadas. Tampoco les gusta pagar precios ridículos que pueden llegar a los 500 dólares por una camiseta. Compran la alta costura por el valor emocional de llevar el nombre de un diseñador exclusivo, un nombre que dice: «Soy diferente; aprecio las cosas buenas de la vida». También valoran el tacto maravillosamente lujoso de los materiales y la fina artesanía de las prendas.

Los diseños modernos por los que las casas de moda trabajan tan duro son, irónicamente, el principal inconveniente de la alta costura para la mayoría de los clientes de alta gama, pocos de los cuales tienen la sofisticación o los cuerpos para llevar ropa tan original. Por el contrario, los clientes que cambian por líneas clásicas por encima de la alta costura quieren comprar prendas de calidad duradera que justifiquen precios elevados.

Ralph Lauren ha construido su marca en el espacio entre estos dos grupos estratégicos, pero no lo hizo tomando el promedio de las diferencias de los grupos. En cambio, Lauren capturó las ventajas de operar tanto al alza como a la baja. Su nombre de diseñador, la elegancia de sus tiendas y el lujo de sus materiales capturan lo que la mayoría de los clientes valoran en la alta costura; su aspecto clásico actualizado y su precio capturan lo mejor de las líneas clásicas. Al combinar los factores más atractivos de ambos grupos y eliminar o reducir todo lo demás, Polo Ralph Lauren no solo captó acciones de ambos segmentos, sino que también atrajo a muchos nuevos clientes al mercado.

Muchas empresas han encontrado un nuevo espacio de mercado al buscar en grupos estratégicos. En el mercado de automóviles de lujo, el Lexus de Toyota ha creado un nuevo espacio al ofrecer la calidad de los Mercedes, BMW y Jaguar de gama alta a un precio más cercano al del Cadillac y Lincoln de gama baja. Y piensa en el Walkman de Sony. Al combinar la acústica y la imagen «cool» de las cajas de pluma con el bajo precio y el tamaño y peso convenientes de las radios de transistores, Sony creó el mercado personal de estéreo portátil a finales de los años 70. El Walkman se hizo cargo de estos dos grupos estratégicos. Además, su salto cuántico de valor atrajo al mercado nuevos clientes como corredores y viajeros.

Champion Enterprises, con sede en Michigan, encontró una oportunidad similar al examinar dos grupos estratégicos de la industria de la vivienda: los fabricantes de viviendas prefabricadas y los desarrolladores in situ. Las casas prefabricadas son baratas y rápidas de construir, pero también están muy estandarizadas y proyectan una imagen de baja calidad. Las casas construidas por desarrolladores in situ ofrecen variedad y una imagen de alta calidad, pero son mucho más caras y tardan más en construirse.

Champion creó un nuevo espacio de mercado ofreciendo las ventajas decisivas de ambos grupos estratégicos. Sus casas prefabricadas se construyen rápidamente y se benefician de enormes economías de escala y menores costos, pero Champion también permite a los compradores elegir opciones de alta gama como chimeneas, tragaluces e incluso techos abovedados. En esencia, Champion ha cambiado la definición de carcasa prefabricada. Como resultado, muchos más consumidores de ingresos bajos a medios se han interesado en comprar viviendas prefabricadas en lugar de alquilar o comprar un apartamento, e incluso algunas personas adineradas están siendo arrastradas al mercado.

Mirando a través de la cadena de compradores

En la mayoría de los sectores, los competidores convergen en torno a una definición común de quién es el cliente objetivo cuando en realidad hay una cadena de «clientes» que participan directa o indirectamente en la decisión de compra. El compradores que pagan por el producto o servicio pueden diferir de la usuarios, y en algunos casos hay influencers, también. Si bien estos tres grupos pueden superponerse, a menudo difieren.

Cuando lo hacen, suelen tener definiciones diferentes de valor. Un agente de compras corporativo, por ejemplo, puede estar más preocupado por los costos que el usuario corporativo, que probablemente se preocupe mucho más por la facilidad de uso. Del mismo modo, un minorista puede valorar la reposición de existencias justo a tiempo de un fabricante y la financiación innovadora. Pero los compradores consumidores, aunque están fuertemente influenciados por el canal, no valoran estas cosas.

Las empresas individuales de un sector suelen dirigirse a diferentes segmentos de clientes, por ejemplo, clientes grandes frente a clientes pequeños. Sin embargo, una industria suele converger en un solo grupo de compradores. La industria farmacéutica, por ejemplo, se centra principalmente en los influencers: los médicos. La industria de equipos de oficina se centra en gran medida en los compradores: los departamentos de compras corporativas. Y la industria de la confección vende predominantemente a los usuarios. A veces hay una sólida justificación económica para este enfoque. Pero a menudo es el resultado de prácticas de la industria que nunca han sido cuestionadas.

Desafiar la sabiduría convencional de una industria sobre a qué grupo de compradores dirigirse puede llevar al descubrimiento de un nuevo espacio de mercado. Al analizar los grupos de compradores, las empresas pueden obtener nuevos conocimientos sobre cómo rediseñar sus curvas de valor para centrarse en un conjunto de clientes que antes se había pasado por alto.

Considera Bloomberg. En poco más de una década, Bloomberg se ha convertido en uno de los proveedores de información empresarial más grandes y rentables del mundo. Hasta el debut de Bloomberg a principios de la década de 1980, Reuters y Telerate dominaban el sector de la información financiera en línea, proporcionando noticias y precios en tiempo real a la comunidad de corretaje e inversión. El sector se centró en los compradores, los administradores de IT, que valoraban los sistemas estandarizados, lo que les facilitó la vida.

Esto no tenía sentido para Bloomberg. Los comerciantes y analistas, no los administradores de IT, ganan o pierden millones de dólares para sus empleadores cada día. Las oportunidades de obtener beneficios provienen de las disparidades en la información. Cuando los mercados están activos, los traders y los analistas deben tomar decisiones rápidas. Cada segundo cuenta.

Por eso Bloomberg diseñó un sistema específicamente para ofrecer a los traders un mejor valor, uno con terminales y teclados fáciles de usar etiquetados con términos financieros familiares. Los sistemas también cuentan con dos monitores de pantalla plana, por lo que los comerciantes pueden ver toda la información que necesitan al mismo tiempo sin tener que abrir y cerrar numerosas ventanas. Dado que los traders tienen que analizar la información antes de actuar, Bloomberg añadió una capacidad analítica incorporada que funciona con solo pulsar un botón. Antes, los traders y analistas tenían que descargar datos y usar un lápiz y una calculadora para realizar cálculos financieros importantes. Ahora los usuarios pueden ejecutar rápidamente escenarios hipotéticos para calcular el rendimiento de las inversiones alternativas y pueden realizar análisis longitudinales de datos históricos.

Al centrarse en los usuarios, Bloomberg también pudo ver la paradoja de la vida personal de traders y analistas. Tienen enormes ingresos pero trabajan tantas horas que tienen poco tiempo para gastarlo. Al darse cuenta de que los mercados tienen tiempos lentos durante el día en que se realizan pocas operaciones, Bloomberg decidió agregar servicios de información y compras destinados a mejorar la vida personal de los traders. Los comerciantes pueden comprar artículos como flores, ropa y joyas; hacer arreglos de viaje; obtener información sobre vinos; o buscar en listados de bienes raíces.

Al cambiar su enfoque hacia arriba de los compradores a los usuarios, Bloomberg creó una curva de valor radicalmente diferente de cualquier cosa que la industria hubiera visto. Los comerciantes y analistas ejercieron su poder dentro de sus firmas para obligar a los administradores de IT a comprar terminales Bloomberg. Bloomberg no se limitó a apartar a los clientes de la competencia, sino que hizo crecer el mercado. «Estamos en un negocio que no tiene por qué ser uno o otro», explica el fundador Mike Bloomberg. «Nuestros clientes pueden permitirse tener dos productos. Muchos de ellos se llevan a otros servicios de noticias financieras y a nosotros porque ofrecemos un valor poco común». (Consulte el gráfico «Curva de valor de Bloomberg en su debut»).

Philips Lighting Company, la división norteamericana de la empresa holandesa Philips Electronics, volvió a crear su negocio de iluminación industrial cambiando de compradores a influencers. Tradicionalmente, la industria se centraba en los gerentes de compras corporativas que compraban en función de cuánto costaban las bombillas y cuánto duraban. Todos en la industria compitieron cara a cara en esas dos dimensiones.

Al centrarse en los influencers, incluidos los directores financieros y las personas de relaciones públicas, Philips comprendió que el precio y la vida útil de las bombillas no tenían en cuenta el costo total de la iluminación. Debido a que las lámparas contenían mercurio tóxico para el medio ambiente, las empresas se enfrentaban a altos costos de eliminación al final de su vida útil. El departamento de compras nunca vio esos costos, pero los directores financieros sí. Así que en 1995, Philips presentó la Alto, una bombilla respetuosa con el medio ambiente que promueve entre los directores financieros y las personas de relaciones públicas, utilizando a esos influencers para impulsar las ventas. El Alto redujo los costos generales de los clientes y generó una presión positiva para las empresas por promover las preocupaciones medioambientales. El nuevo mercado creado por Alto tiene márgenes superiores y está creciendo rápidamente; el producto ya ha sustituido a más del 25% de las lámparas fluorescentes T-12 tradicionales utilizadas en tiendas, escuelas y edificios de oficinas en Estados Unidos.

Muchas industrias ofrecen oportunidades similares para crear un nuevo espacio de mercado. Al cuestionar las definiciones convencionales de quién puede y debe ser el cliente objetivo, las empresas a menudo pueden ver formas fundamentalmente nuevas de crear valor.

Mirando las ofertas de productos y servicios complementarios

Pocos productos y servicios se utilizan en el vacío; en la mayoría de los casos, otros productos y servicios afectan su valor. Pero en la mayoría de las industrias, los rivales convergen dentro de los límites de la oferta de productos y servicios de su industria. Tomemos como ejemplo los cines. La facilidad y el costo de conseguir una niñera y aparcar el coche afectan el valor percibido de ir al cine, aunque estos servicios complementarios están más allá de los límites de la industria del cine como se ha definido tradicionalmente. Pocos operadores de cine se preocupan por lo difícil o costoso que es para la gente tener niñeras. Pero deberían hacerlo, porque afecta a la demanda de su negocio.

El valor sin explotar suele estar oculto en productos y servicios complementarios. La clave es definir la solución total que buscan los compradores cuando eligen un producto o servicio. Una forma sencilla de hacerlo es pensar en lo que sucede antes, durante y después de usar el producto. Es necesario cuidar a los niños y aparcar el coche antes de ir al cine. El software operativo y de aplicación se utiliza junto con el hardware del ordenador. En la industria aérea, el transporte terrestre se utiliza después del vuelo, pero es claramente parte de lo que el cliente necesita para viajar de un lugar a otro.

Las empresas pueden crear un nuevo espacio de mercado al poner en cero los complementos que restan valor a su propio producto o servicio. Mira Borders Books & Music y Barnes & Noble en los Estados Unidos. A finales de la década de 1980, la industria del comercio minorista estadounidense parecía estar en declive. Los estadounidenses leían cada vez menos. Las grandes cadenas de librerías comerciales estaban comprometidas en una intensa competencia, y la librería pequeña e independiente parecía ser una especie en peligro de extinción.

Con este telón de fondo, Borders y B&N crearon un nuevo formato (supertiendas de libros) y despertaron a toda una industria. Cuando cualquiera de las empresas entra en el mercado, el consumo global de libros suele aumentar en más del 50%.

El negocio tradicional de una librería se había definido estrechamente como vender libros. La gente venía, compraba, se marchaba. Sin embargo, Borders y B&N pensaron más ampliamente en la experiencia total que la gente busca cuando compra libros, y en lo que se centraron fue en la alegría del aprendizaje y el descubrimiento a lo largo de toda la vida. Sí, eso implica la compra física de libros. Pero también incluye actividades relacionadas: búsqueda y caza, evaluación de posibles compras y muestreo de libros.

Las cadenas tradicionales de libros minoristas imponían enormes ineficiencias e inconvenientes a los consumidores. Por lo general, su personal estaba capacitado como cajeros y empleados de bolsa; pocos podían ayudar a los clientes a encontrar el libro correcto. En las tiendas pequeñas, la selección era limitada, lo que frustraba la búsqueda de un título emocionante. Es poco probable que las personas que no hayan leído una buena reseña de un libro recientemente o que hayan recibido una recomendación de un amigo sean condescendientes de estas librerías. Como regla general, las tiendas desalentaban la navegación, obligando a los clientes a asumir una gran parte del riesgo de comprar un libro, ya que la gente no sabría hasta después de comprarlo si les gustaría. En cuanto al consumo, se suponía que esa actividad se realizaría en casa. Pero a medida que la vida de las personas se ha vuelto cada vez más difícil, es menos probable que el hogar sea un oasis de paz donde una persona pueda disfrutar de un libro maravilloso.

Borders y B&N vieron el valor atrapado en estas actividades complementarias. Contrataron personal con amplios conocimientos de libros para ayudar a los clientes a hacer selecciones. Muchos miembros del personal tienen títulos universitarios o incluso avanzados, y todos son apasionados amantes de los libros. Además, se les otorga una asignación mensual de libros y, de hecho, se les anima a leer cuando el negocio va lento.

Las supertiendas tienen más de 150.000 títulos, mientras que la librería media contiene alrededor de 20.000. Las supertiendas están amuebladas con sillones, mesas de lectura y sofás para animar a la gente no solo a sumergirse en uno o dos libros, sino a leerlos. Sus cafeterías, música clásica y amplios pasillos invitan a la gente a quedarse cómodamente. Permanecen abiertos hasta las 11 de la noche, ofreciendo un destino relajante para una noche de lectura tranquila, no una parada rápida de compras. (Consulte el gráfico «Innovación de valor en el comercio minorista de libros»).

Las supertiendas de libros redefinieron el alcance del servicio que ofrecen. Transformaron el producto del libro en sí en el placer de la lectura y la exploración intelectual. En menos de seis años, Borders y B&N se han convertido en las dos cadenas de librerías más grandes de Estados Unidos, con un total de más de 650 supertiendas entre ellas.

Podríamos citar muchos otros ejemplos de empresas que han seguido este camino para crear un nuevo espacio de mercado. Las tiendas de Virgin Entertainment combinan CD, vídeos, juegos de ordenador y equipos estéreo y de audio para satisfacer todas las necesidades de entretenimiento de los compradores. Dyson diseña sus aspiradoras para eliminar las costosas y molestas actividades de comprar y cambiar bolsas para aspiradoras. Los centros oncológicos Salick de Zeneca combinan todos los tratamientos oncológicos que sus pacientes podrían necesitar bajo un mismo techo para que no tengan que ir de un centro especializado a otro y programar citas separadas para cada servicio que necesiten.

Mirar a través del atractivo funcional o emocional para los compradores

La competencia en una industria tiende a converger no solo en torno a una noción aceptada del alcance de sus productos y servicios, sino también en torno a una de las dos posibles bases de atractivo. Algunas industrias compiten principalmente en precio y función basándose en gran medida en cálculos de utilidad; su atractivo es racional. Otras industrias compiten en gran medida por los sentimientos; su atractivo es emocional.

Sin embargo, el atractivo de la mayoría de los productos o servicios rara vez es intrínsecamente uno u otro. El fenómeno es el resultado de la forma en que las empresas han competido en el pasado, lo que ha educado inconscientemente a los consumidores sobre qué esperar. El comportamiento de las empresas afecta a las expectativas de los clientes en un ciclo de refuerzo. Con el tiempo, las industrias orientadas a la funcionalidad se vuelven más orientadas a la funcionalidad; las industrias orientadas emocionalmente se vuelven más orientadas emocionalmente. No es de extrañar que los estudios de mercado rara vez revelen nuevos conocimientos sobre lo que realmente quieren los Las industrias han capacitado a los clientes sobre lo que pueden esperar. Al ser encuestados, hacen eco: más de lo mismo por menos.

Las empresas suelen encontrar un nuevo espacio de mercado cuando están dispuestas a desafiar la orientación funcional-emocional de su industria. Hemos observado dos patrones comunes. Las industrias orientadas a la emoción ofrecen muchos extras que añaden precio sin mejorar la funcionalidad. Despojar esos extras puede crear un modelo de negocio fundamentalmente más sencillo, de menor precio y de menor costo que los clientes agradecería. Por el contrario, las industrias orientadas a la funcionalidad a menudo pueden dar nueva vida a los productos básicos añadiendo una dosis de emoción y, al hacerlo, pueden estimular una nueva demanda.

Mira cómo Starbucks transformó un producto funcional en uno emocional. A finales de la década de 1980, General Foods, Nestlé y Procter & Gamble dominaron el mercado del café estadounidense. Los consumidores bebieron café como parte de su rutina diaria. El café se consideraba una industria de productos básicos, caracterizada por una fuerte reducción de precios y una batalla constante por la cuota de mercado. La industria había enseñado a los clientes a comprar basándose en el precio, los cupones de descuento y las marcas que son costosas para las empresas de construir. El resultado fue unos márgenes de beneficio muy reducidos y un bajo crecimiento.

En lugar de considerar el café como un producto funcional, Starbucks se propuso hacer del café una experiencia emocional, lo que los clientes suelen denominar un «oasis inducido por la cafeína». Los tres grandes vendieron un producto básico: café en lata; Starbucks vendió un concepto de venta minorista: la cafetería. Las cafeterías ofrecían un lugar de reunión elegante, estatus, relajación, conversación y bebidas creativas de café. Starbucks convirtió el café en una experiencia emocional y la gente común en conocedores del café para quienes el elevado precio de 3 dólares por taza parecía razonable. Sin apenas publicidad, Starbucks se convirtió en una marca nacional con márgenes aproximadamente cinco veces superiores a la media de la industria.

Lo que Starbucks hizo por el café, lo hizo Swatch por los relojes económicos. Considerados durante mucho tiempo como un artículo funcional, los relojes económicos se compraron simplemente para hacer un seguimiento del tiempo. Citizen y Seiko, los líderes de la industria, compitieron a través de los avances en funcionalidad mediante el uso de tecnología de cuarzo para mejorar la precisión, por ejemplo, o creando pantallas digitales más fáciles de leer. Swatch convirtió los relojes económicos en accesorios de moda.

SMH, la compañía madre suiza, creó un laboratorio de diseño en Italia para convertir sus relojes en una declaración de moda, combinando tecnología potente con fantasía. «Llevas un reloj en la muñeca, justo contra la piel», explica el presidente Nicholas Hayek. «Puede ser una parte importante de tu imagen. Creía que si podíamos añadir una emoción genuina al producto y un mensaje contundente, podríamos dominar la industria y crear un mercado potente». Antes de Swatch, la gente solía comprar solo un reloj. Swatch ha convertido las compras repetidas en el estándar. En Italia, una persona promedio posee seis muestras que se adaptan a sus diferentes estados de ánimo y apariencia.

The Body Shop creó un nuevo espacio de mercado cambiando en la dirección opuesta, de un atractivo emocional a uno funcional. Pocas industrias están más orientadas emocionalmente que los cosméticos. La industria vende glamour y belleza, esperanzas y sueños tanto como productos. En promedio, el embalaje y la publicidad constituyen el 85% de los costes de las empresas de cosméticos.

Al eliminar el atractivo emocional, el Body Shop logró enormes ahorros de costos. Dado que los clientes no obtienen ningún valor práctico del dinero que la industria gasta en envases, Body Shop utiliza botellas de plástico rellenables sencillas. The Body Shop gasta poco en publicidad, de nuevo porque sus clientes no obtienen ningún valor funcional de ella. En resumen, el Body Shop apenas parece una empresa de cosméticos. El enfoque de la empresa, y su énfasis en los ingredientes naturales y en una vida saludable, era tan refrescante y sencillo que conquistó a los consumidores a través del sentido común y creó un nuevo espacio de mercado en una industria acostumbrada a competir con una fórmula probada y verdadera. (Véase el gráfico «¿Es el Body Shop una empresa de cosméticos?»)

Se está creando un nuevo mercado en una serie de industrias de servicios que siguen este patrón. Las empresas de relaciones como seguros, banca e inversiones han dependido en gran medida del vínculo emocional entre el corredor y el cliente. Están maduros para el cambio. El seguro de línea directa en Gran Bretaña, por ejemplo, ha eliminado a los corredores tradicionales. Razonó que los clientes no necesitarían la comodidad emocional y de la mano que tradicionalmente proporcionan los corredores si la empresa hace un mejor trabajo, por ejemplo, pagando las reclamaciones rápidamente y eliminando el papeleo complicado. Por lo tanto, en lugar de utilizar corredores y sucursales regionales, Direct Line sustituye la tecnología de la información para mejorar la gestión de siniestros y transfiere parte del ahorro de costos a los clientes en forma de primas de seguros más bajas. En Estados Unidos, Vanguard Group en fondos indexados y Charles Schwab en servicios de corretaje están haciendo lo mismo en la industria de la inversión, creando un nuevo espacio de mercado al transformar las empresas orientadas a la emoción basadas en relaciones personales en negocios funcionales de alto rendimiento y bajo costo.

Mirando a través del tiempo

Todas las industrias están sujetas a tendencias externas que afectan a sus negocios a lo largo del tiempo. Piense en el rápido aumento de Internet o en el movimiento global hacia la protección del medio ambiente. Mirar estas tendencias con la perspectiva adecuada puede desbloquear la innovación que crea un nuevo espacio de mercado.

La mayoría de las empresas se adaptan de forma gradual y algo pasiva a medida que se desarrollan los acontecimientos Tanto si se trata de la aparición de nuevas tecnologías como de cambios normativos importantes, los gerentes tienden a centrarse en proyectar la tendencia en sí misma. Es decir, preguntan en qué dirección evolucionará una tecnología, cómo se adoptará, si se volverá escalable. Ellos marcan el ritmo de sus propias acciones para mantenerse al día con el desarrollo de las tendencias que están siguiendo.

Sin embargo, los conocimientos clave sobre los nuevos espacios del mercado rara vez provienen de proyectar la tendencia en sí misma. En cambio, surgen de los conocimientos empresariales sobre cómo la tendencia cambiará el valor para los clientes. Al mirar a lo largo del tiempo, desde el valor que ofrece un mercado hoy hasta el valor que podría ofrecer en el futuro, los gerentes pueden dar forma activa a su futuro y reclamar un nuevo espacio de mercado. Mirar a través del tiempo es quizás más difícil que los enfoques anteriores que hemos discutido, pero se puede someter al mismo enfoque disciplinado. No estamos hablando de predecir el futuro, lo cual es intrínsecamente imposible. Estamos hablando de encontrar información sobre las tendencias que se pueden observar hoy en día. (Consulte el diagrama «Cambio del enfoque de la estrategia»).

Creación de un nuevo espacio de mercado

Cambio del foco de la estrategia

Hay tres principios fundamentales para evaluar las tendencias a lo largo del tiempo. Para formar la base de una nueva curva de valor, estas tendencias deben ser decisivas para tu negocio, deben ser irreversibles y tener una trayectoria clara. Se pueden observar muchas tendencias en cualquier momento: una discontinuidad de la tecnología, el surgimiento de un nuevo estilo de vida o un cambio en los entornos normativos o sociales, por ejemplo. Pero, por lo general, solo uno o dos tendrán un impacto decisivo en cualquier negocio en particular. Y es posible ver una tendencia o un acontecimiento importante sin poder predecir su dirección. En 1998, por ejemplo, la creciente crisis asiática fue una tendencia importante que seguramente tendrá un gran impacto en los servicios financieros. Pero la dirección que tomaría esa tendencia era imposible de predecir y, por lo tanto, imaginar una nueva curva de valor que podría resultar de ella habría sido una empresa arriesgada. En cambio, el euro evoluciona a lo largo de una trayectoria constante al reemplazar a las múltiples monedas europeas. Se trata de una tendencia decisiva, irreversible y claramente desarrollada sobre la que se podría crear un nuevo espacio de mercado en los servicios financieros.

Habiendo identificado una tendencia de esta naturaleza, los gerentes pueden mirar a través del tiempo y preguntarse cómo sería el mercado si la tendencia llegara a su conclusión lógica. A partir de esa visión de una nueva curva de valor, pueden identificar lo que se debe cambiar hoy para desbloquear un valor superior para los compradores.

Piense en Enron, una compañía de energía con sede en Houston, Texas. En la década de 1980, el negocio de Enron se centró en los gasoductos. La desregulación de la industria del gas se vislumbraba en el horizonte. Un acontecimiento así sería decisivo para Enron. El gobierno estadounidense acababa de desregular las industrias de telecomunicaciones y transporte, por lo que era muy improbable que se revirtiera su intención de desregular la industria del gas. La tendencia no solo era irreversible, sino que su conclusión lógica también era previsible: el fin de los controles de precios y la ruptura de los monopolios locales del gas. Al evaluar la brecha entre el mercado tal como estaba y el mercado tal como debía ser, Enron adquirió información sobre cómo crear un nuevo espacio de mercado.

Cuando se disolvieron los monopolios locales del gas, se podía comprar gas en cualquier parte del país. En ese momento, el costo del gas variaba drásticamente de una región a otra. La gasolina era mucho más cara, por ejemplo, en Nueva York y Chicago que en Oregón e Idaho. Enron vio que la desregulación haría posible un mercado nacional en el que el gas se comprara donde fuera barato y se vendiera donde fuera caro. Al examinar cómo el mercado del gas podía operar con la desregulación, Enron vio una manera de liberar un enorme valor atrapado a escala nacional.

En consecuencia, Enron trabajó con agencias gubernamentales para impulsar la desregulación. Compró compañías regionales de gasoductos en todo el país, las vinculó y creó un mercado nacional para el gas. Esto permitió a Enron comprar el gas de menor costo de numerosas fuentes de América del Norte y operar con los mejores spreads de la industria. Enron se convirtió en el mayor transportista de gas natural de América del Norte y sus clientes se beneficiaron de una entrega más fiable y de una caída de los costos de hasta un 40%.

Cisco Systems creó un nuevo espacio de mercado de forma similar. Comenzó con una tendencia decisiva e irreversible que tenía una trayectoria clara: la creciente demanda de intercambio de datos de alta velocidad. Cisco miró el mundo tal como era, y ese mundo se vio obstaculizado por las bajas velocidades de datos y las redes informáticas incompatibles. La demanda estaba explotando ya que, entre otros factores, el número de usuarios de Internet se duplicaba aproximadamente cada 100 días. Así que Cisco podía ver claramente que el problema empeoraría inevitablemente. Los routers, switches y otros dispositivos de red de Cisco se diseñaron para crear un valor revolucionario para los clientes, ofreciendo intercambios de datos rápidos en un entorno de red sin interrupciones. Por lo tanto, la visión de Cisco tiene que ver tanto con la innovación en valor como en la tecnología. En la actualidad, más del 80% de todo el tráfico en Internet fluye a través de los productos de Cisco, y sus márgenes en este nuevo espacio de mercado se encuentran en el rango del 60%.

Regeneración de grandes empresas

Crear un nuevo espacio de mercado es fundamental no solo para las Startups sino también para la prosperidad y la supervivencia incluso de las empresas más grandes del mundo. Tomemos a Toyota como ejemplo. A los tres años de su lanzamiento en 1989, el Lexus representaba casi un tercio del beneficio operativo de Toyota, mientras que representaba solo el 2% de su volumen unitario. Además, el Lexus impulsó la imagen de marca de Toyota en toda su gama de automóviles. O piensa en Sony. La mayor contribución al crecimiento rentable de Sony y a su reputación en los últimos 20 años ha sido el Walkman. Desde su introducción en 1979, el Walkman ha dominado el mercado de estéreo portátil personal, generando un enorme efecto secundario positivo en las demás líneas de negocio de Sony en todo el mundo.

Del mismo modo, piensa en SMH. Su colección de compañías relojeras abarca desde Blancpain, cuyos relojes se venden por más de 200.000 dólares, hasta Omega, el reloj de los astronautas, pasando por clásicos de gama media como Hamilton y Tissot y los relojes deportivos y elegantes de Longines y Rado. Sin embargo, fue la creación del Swatch y el mercado de relojes divertidos y modernos lo que revitalizó toda la industria relojera suiza y convirtió a SMH en el favorito de inversores y clientes de todo el mundo.

No es de extrañar que los líderes corporativos de todo el mundo vean la creación de mercados como un desafío estratégico central para sus organizaciones en la próxima década. Comprenden que en una economía superpoblada y hambrienta de demanda, el crecimiento rentable no es sostenible sin crear y recrear mercados. Eso es lo que permite a las pequeñas empresas hacerse grandes y lo que permite que las grandes empresas se regeneren por sí mismas.


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