Creación de políticas de trabajo flexible… cuando todos tienen necesidades diferentes

Seis estrategias para los gerentes.

Creación de políticas de trabajo flexible… cuando todos tienen necesidades diferentes

Cuando se trata de arreglos laborales flexibles, es difícil satisfacer a todos. Sea lo que sea lo que esté haciendo cualquier organización (exigir que todos regresen a la oficina, que la gente se quede en casa o una combinación de ambas cosas), puedes estar seguro de que al menos un puñado de personas quieren o necesitan algo más. ¿Cómo puedes tratar a tu gente como los individuos que son sin crear un caótico lío de excepciones confusas y arbitrarias? El autor presenta seis estrategias para los directivos durante este período de transición.


A medida que los grupos que pudieron trabajar de forma remota durante la pandemia navegan por sus retornos al lugar de trabajo, una cosa es clara y coherente: sea lo que sea que esté haciendo cualquier organización, puedes estar seguro de que al menos un puñado de personas quiere o necesita algo más.

Algunos líderes exigen a todos volver a la oficina. Otros están encontrando ahorros en reducciones inmobiliarias y eficiencias en mantener a la gente fuera de la oficina. Algunos empleados no puedo esperar a volver mientras que otros quieren la flexibilidad continua de trabajar desde casa.

Es difícil satisfacer a todos. Estos seis enfoques prácticos del mundo real te ayudarán a tratar a tu gente como los individuos que son sin crear un caótico lío de excepciones confusas y arbitrarias.

Comience individualmente para comprender las necesidades reales de los empleados.

Podemos suponer, a los 18 meses de la experiencia de la pandemia, que estamos familiarizados con lo que quieren los miembros de nuestro equipo y cómo funcionan mejor. Pero la gente cambia de opinión o quiere cosas diferentes a medida que cambian sus circunstancias. Por lo tanto, antes de estructurar los horarios o los formatos de trabajo, tome medidas para conocer la situación actual de los empleados en términos de ubicaciones físicas de trabajo y programación, y evalúe su satisfacción con las asignaciones laborales y la trayectoria profesional. Las preguntas que se deben hacer incluyen:

  • ¿Qué tan bien ha estado trabajando juntos tu equipo?
  • ¿Tienes acceso a los tomadores de decisiones que necesitas?
  • ¿Qué tan bien has podido organizar colaboraciones multifuncionales?
  • ¿Existen herramientas, información u otro tipo de soporte que le ayuden a desempeñarse mejor?
  • ¿Qué tan cómodo te sientes con tu situación laboral actual?

No podrás satisfacer todas las preferencias, pero cuando los empleados confían en que tienes en cuenta sus mejores intereses, aumenta la probabilidad de mejorar la retención, la productividad y la innovación.

Evite enfatizar demasiado el cuidado personal en sus mensajes.

Es genial animar a las personas a cuidarse a sí mismas, a hacer ejercicio, a dormir, a meditar o a recibir masajes, incluso para fortalecer sus límites entre el trabajo y el tiempo personal. Pero si te enfocas demasiado en su responsabilidad personal de sentirse mejor y no lo suficiente en las reformas estructurales para proporcionar asignaciones, apoyo y desarrollo más realistas, parecerá que estás externalizando el impacto negativo de los problemas laborales en la vida de tus empleados. Eso se presenta como no solo injusta, sino contraproducente. En primer lugar, procura ayudar a los empleados con los desafíos a los que se enfrentan, y luego solo enfatiza lo que pueden hacer por sí mismos después de que ya hayas demostrado alguna inversión en su bienestar.

Garantiza la alineación con tu propia marca de empleador.

Si tienes una historia y una cultura que trata a los empleados como partes interesadas cruciales, esperarán que prestes una consideración significativa a sus preferencias y necesidades. Si siempre has hablado de «ser como una familia», ahora es el momento de hacer realidad esa promesa y cuidar a todos los «miembros de tu familia» adaptándote a las necesidades individuales de ajustes de horario e incluso modificaciones de responsabilidades cuando las personas se encuentran bajo una coacción particular. Si has enfatizado que tus empleados son tu activo más importante, asegúrese de haber proporcionado recursos y se comunicó cómo las personas pueden utilizarlas para garantizar su bienestar y el de sus familias. Esto podría incluir proporcionar acceso, referencias o apoyo financiero para el cuidado de niños, ancianos o servicios de salud mental durante un período que sigue siendo difícil.

Aprende lo que tu gente ha echado de menos de estar juntos.

La facilitadora y estratega de resolución de conflictos Priya Parker sugiere preguntar qué es lo que más extrañaban los empleados de sus colegas y qué razones para estar juntos tenían hambre durante la pandemia. Concéntrese en estos aspectos como el núcleo de una estrategia de reagrupación para ayudar a garantizar que los compromisos estén presentes físicamente y ofrezcan un valor significativo, ayudando a tranquilizar a los empleados de que vale la pena estar en las instalaciones. Del mismo modo, reconozca a qué antiguos empleados de reuniones físicas se sintieron aliviados de no tener que asistir (por ejemplo, las reuniones de pie más improductivas o desagradables) y no los vuelva a convocar. En su lugar, confíe en las nuevas soluciones que encontró mientras se requería a las personas que trabajaran desde casa.

Estar dispuesto a suspender sus reglas y precedentes previos a la pandemia.

Antes de la pandemia, muchas organizaciones se aseguraban de que las adaptaciones individuales para las necesidades personales fueran escasas y, por lo general, solo se invocaban para tipos específicos de crisis drásticas o a corto plazo que se entendieran claramente y estuvieran bastante estandarizadas: una muerte en la familia, un accidente automovilístico,. las necesidades de los empleados, incluidos los días de salud mental, el cuidado de familiares enfermos o niños que no pueden asistir a la escuela, e incluso el autocuidado, requieren estar abiertos a escuchar y abordar situaciones más variadas, a menudo de un tipo que ni los recursos humanos ni el liderazgo de la empresa han abordado antes.

Pruebe esta pregunta de prueba cuando un empleado solicite un acuerdo flexible: ¿Habría permitido el acuerdo antes de la pandemia si fuera por un período de transición mientras se enfrentaba a una crisis de salud personal o familiar? Si hubieras acomodado «lo que necesitaban» durante seis semanas o más, prueba la forma en que quieren trabajar durante esas mismas seis semanas. Deja claro que si surgen problemas durante el período de prueba, será necesario realizar algún ajuste e invita al empleado a informarte rápidamente, y sin repercusiones, si el experimento no funciona de la forma esperada.

No confundas la presencia física con lealtad.

Muchos líderes alguna vez creían que hablar abiertamente de que los empleados querían protegerse o mantenerse a sí mismos o a sus familias era una señal de que podrían no estar plenamente comprometidos con sus líderes, equipos, organizaciones o misiones. La extraordinaria dedicación de los empleados durante la pandemia debería haber puesto fin a esa creencia. Hoy en día, a los líderes que no estén dispuestos a aceptar los compromisos de los empleados para el resto de sus vidas les resultará mucho más difícil retener al personal. Ya sea que trabajen en las instalaciones o de forma remota, es probable que los empleados que se sientan apoyados en hacer lo correcto para sus propias vidas se sientan aún más firmes sobre su compromiso con su organización, en lugar de sufrir ambivalencia, miedo o resentimiento continuos, todo lo cual probablemente tenga un efecto negativo impacto en sus relaciones laborales y resultados.

Este enfoque personalizado será desafiante y llevará mucho tiempo al principio, pero es significativamente menos costoso que ver cómo tu inversión en personal crítico sale por la puerta o no ser capaz de atraer el talento específico que necesitas. A largo plazo, la mayoría de los empleados observarán qué tan bien se adapta la organización a sus necesidades y a las de sus colegas y acabarán gravitando hacia los programas y soluciones más populares y efectivos. Eventualmente, las verdaderas excepciones surgirán muy raramente.


  • Liz Kislik helps organizations from the Fortune 500 to national nonprofits and family-run businesses solve their thorniest problems. She has taught at NYU and Hofstra University, and recently spoke at TEDxBaylorSchool. You can receive her free guide, How to Resolve Interpersonal Conflicts in the Workplace, on her website.
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