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Creación de nuevas plataformas de crecimiento

Para la mayoría de las empresas, hay una gran diferencia entre los mercados de crecimiento esperan de ellos y el crecimiento que puedan cumplir a través del nuevo desarrollo o adquisición de productos. Los principales gerentes pueden cerrar la brecha identificando y poblando familias de oportunidades estratégicas.

Tarde o temprano, la mayoría de las corporaciones llegan a un punto en el que su capacidad de generar crecimiento internamente está muy por debajo de las tasas de crecimiento esperadas por la junta directiva y CEO y demandadas por los inversores. Como muestra el gráfico «Sostener el crecimiento es difícil de hacer», las empresas que ingresan al Fortuna 50 promediaron tasas de crecimiento de 9% a 20% en los ingresos durante los cinco años anteriores a ingresar a este grupo de élite y 29% el año en que ingresaron, a menudo a través de una gran adquisición. Lamentablemente, el 93% de estas empresas nunca volvió a alcanzar niveles de crecimiento de ingresos superiores al 2%. Los mercados de renta variable fueron completamente implacables: los precios de las acciones de las empresas cayeron en un promedio del 61% tras estos colapsos.

Hasta cierto punto, todas estas empresas han sido víctimas de sus propios éxitos. Fueron capaces de mantener altas tasas de crecimiento durante mucho tiempo porque estaban en industrias de alto crecimiento. Pero una vez que las tasas de crecimiento de sus industrias se desaceleraron, sus unidades de negocio ya no podían ofrecer el rendimiento que los inversores habían dado por sentado. En algunos casos, las organizaciones trataron de impulsar el crecimiento a nivel de unidad ampliando los modelos de negocio a zonas en las que no encajaban bien o elaborando modelos de negocio que las empresas no podían operar. Más a menudo, las empresas han recurrido a la adquisición. Pero esta estrategia ha tenido un historial desalentador. Con el tiempo, el 65% de las adquisiciones han destruido más valor del que crean. Como señaló el CEO de una corporación con la que trabajamos: «Tenemos un historial de compras equivocadas, de pagar demasiado y de integración ineficaz que no logra entregar el rendimiento esperado. En el pasado, en lugar de agregar valor, estas actividades han reducido los fondos necesarios para el crecimiento interno». Aunque la adquisición desempeña un papel importante en cualquier estrategia de crecimiento, la adquisición no puede sustituir al crecimiento.

Entonces, ¿de dónde viene el nuevo crecimiento, un crecimiento real, rentable y estratégico que aprovecha las capacidades y el know-how de la corporación? Durante los últimos 12 años, Oyster International ha estado investigando y asesorando a empresas sobre este tema. Con el apoyo de investigadores de Harvard Business School e Insead, y en particular del Profesor D. Quinn Mills, instituimos un proyecto de investigación titulado «The CEO Agenda and Growth». Identificamos y contactamos a 24 empresas que habían logrado un crecimiento orgánico significativo y entrevistamos a sus directores generales, jefes de estrategia, jefes de I+D, CFO y gerentes de línea que habían entregado crecimiento material a sus empresas. Preguntamos a estos ejecutivos y gerentes la misma pregunta básica: «¿De dónde viene tu crecimiento?» Y encontramos un patrón consistente en sus respuestas. Todas las empresas crecieron creando lo que llamamos nuevas plataformas de crecimiento (NGP) en las que podrían construir familias de productos, servicios y negocios y ampliar sus capacidades a múltiples dominios nuevos. Las plataformas proporcionaron un marco en el que las adquisiciones servían menos como impulsor directo del crecimiento y más como forma de adquirir capacidades, activos y conocimientos de mercado específicos. No se trata de pequeñas empresas incipientes que podrían ser financiadas por una unidad de negocio o un ejecutivo alentador. La escala de las plataformas es estratégica y material para la corporación.

Como demostraremos, identificar oportunidades de NGP exige que los ejecutivos desafíen la sabiduría convencional. Las empresas que estudiamos tenían equipos de alta dirección profundamente comprometidos con la idea de que la innovación de NGP era muy diferente de la innovación tradicional de productos o servicios. Crearon unidades independientes de alto nivel con la responsabilidad permanente de crear PNG, y sus directores generales dedicaron hasta el 50% de su tiempo trabajando con estas unidades. La payoff ha sido espectacular y duradera. (La compañía de dispositivos médicos Medtronic, con sede en Minneapolis, es un ejemplo de ello. De 1985 a 2004, la compañía creció sus ingresos al 18% anual, las ganancias a una CAGR del 20% y la capitalización de mercado al 30% anual.)

Las plataformas son diferentes

Las posibilidades de formar nuevas plataformas de crecimiento surgen cuando las fuerzas del cambio —tales como tecnologías nuevas o convergentes, entornos regulatorios cambiantes o presiones sociales— crean la oportunidad de satisfacer algunas necesidades insatisfechas o latentes de los clientes. (Ver la exposición «¿Qué es una nueva plataforma de crecimiento?») Cuando una empresa identifica un potencial NGP, puede ensamblar la cartera adecuada de capacidades, procesos de negocio, sistemas y activos necesarios para ofrecer productos y servicios que satisfagan estas necesidades de los clientes.

Algunas de las capacidades necesarias para un NGP provienen de redesplegar el talento y la tecnología que la empresa ya tiene. STMicroelectronics está aplicando las capacidades de microfluídicos que desarrolló al trabajar con Hewlett-Packard en cartuchos de chorro de tinta a equipos de análisis de sangre para uso del consumidor.

Las capacidades también pueden provenir de las redes externas de la empresa mediante, por ejemplo, acuerdos de concesión de licencias tecnológicas y asociaciones estratégicas. Una vez que la empresa ha enumerado las tecnologías y otras capacidades a las que puede acceder internamente o a través de sus socios, debe considerar qué capacidades debe obtener mediante la adquisición. Inverness Medical Innovations, por ejemplo, se dio cuenta de que la tecnología de aguja intradérmica de Integ, una pequeña empresa que fabricaba teléfonos de glucosa en sangre, podría aplicarse a sus productos de prueba de diabetes. Inverness compró la compañía, identificó a diez de los 40 empleados cuyas habilidades les recomendaron para seguir trabajando en los productos de pruebas de diabetes de Inverness, y los centró en este trabajo. Los 30 empleados restantes fueron despedidos, y la empresa adquirida fue cerrada. En otros casos, una empresa puede poseer una capacidad tecnológica, pero tendrá que adquirir los activos de producción o distribución para explotarla.

El número de plataformas potenciales que se podrían desarrollar para satisfacer las necesidades de los clientes insatisfechas suele ser mucho mayor de lo que la mayoría de las empresas se dan cuenta. En gran medida eso se debe a que los altos directivos están acostumbrados a pensar en términos de desarrollar un producto o servicio en particular para vencer a la competencia o adquirir una empresa para proporcionar un producto o servicio complementario a las líneas existentes. Los gerentes casi nunca miran sus capacidades con el fin de crear una nueva familia de productos o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes que la empresa nunca ha abordado. Pero este enfoque es precisamente lo que distingue a las empresas de alto crecimiento que estudiamos.

Eso no quiere decir que los dos tipos de innovación no estén relacionados. De hecho, en las primeras etapas, puede ser difícil ver una diferencia entre un nuevo producto o servicio y una nueva plataforma. Esto se debe a que muchas plataformas nuevas comienzan como ideas de productos o servicios. Las diferencias en la mentalidad gerencial se vuelven claras a medida que la idea se desarrolla. La creación por parte del gigante de la entrega de paquetes de UPS de su unidad de Service Parts Logistics (SPL) es un buen ejemplo. Desde principios de 1900, UPS se ha especializado en la entrega de paquetes pequeños. A mediados de la década de 1990, el CEO de UPS Oz Nelson se dio cuenta de que la industria estaba madurando y que UPS y sus competidores FedEx y el Servicio Postal de los Estados Unidos podían anticipar tasas de crecimiento más bajas (a nivel del PIB). Identificó una brecha de crecimiento de 1.000 millones de dólares en ingresos y definió los desafíos como necesidades de «nuevo posicionamiento estratégico» y «nuevas plataformas de crecimiento».

Para responder a sus desafíos, estableció una organización de informes directos. Se dio cuenta de que su compromiso sería sólo uno de los componentes necesarios para el éxito: «Siempre había tenido la actitud de traer a bordo a personas inteligentes y creíbles. Ellos me enseñan a resolver el problema; yo los ayudo a ser eficaces». Un grupo NGP fue formado y finalmente fue liderado por Mike Eskew, un ejecutivo ejecutivo ejecutivo de alto rango que más tarde se convertiría en el CEO. El grupo estaba compuesto por un equipo de personas de edad avanzada que tenían antecedentes diversos, credibilidad dentro de la organización y la fuerza para encuadrar y abordar cuestiones que afectan a los intereses empresariales y políticos. Un miembro del equipo había participado en la transformación de la infraestructura de IT y comunicaciones de UPS; otro había participado en la start-up y construcción de la aerolínea UPS. La pertenencia a este grupo no era un trabajo para directivos intermedios emergentes o inadaptados innovadores. Fue para ejecutivos maduros y consumados curiosos e insatisfechos con el status quo.

El equipo sabía que, en un nivel básico, la empresa estaba en el negocio de la entrega de paquetes, pero el equipo empujó más allá de esa definición. «¿Quiénes somos?» el equipo seguía preguntando. «Sabemos que entregamos paquetes, pero también somos una compañía de tecnología, una aerolínea (la novena aerolínea más grande del mundo), una compañía de seguros y uno de los mayores compradores de capacidad de vagones del mundo». Esto llevó a otra pregunta: «¿Cuáles son nuestras capacidades, conocimientos técnicos y activos?» El equipo concluyó que los puntos fuertes de UPS eran su posición única en el mercado de proporcionar la conexión física entre comprador y vendedor, así como la excelencia operativa, la planificación de redes y la infraestructura global. Una vez que el equipo llegó a ese entendimiento, comenzó a identificar las tendencias que podrían dar forma a oportunidades en los diversos espacios de mercado de UPS en los que la empresa buscaba las necesidades insatisfechas de los clientes. El grupo consideró, por ejemplo, que los clientes debían comprender y controlar el flujo de mercancías durante el transporte. El facilitador era la tecnología que podía integrar globalmente la información, el transporte y el pago.

En este punto, uno de los clientes de UPS se acercó a la empresa con un problema. Los representantes de servicio al cliente de un fabricante importante de PC recibían de forma rutinaria llamadas que les obligaban a enviar placas y chips de PC a los usuarios. Inicialmente, los usuarios estaban satisfechos con la entrega de dos días; luego querían un día y luego el mismo día, a veces dentro de dos o cuatro horas. Esto fue un reto: el fabricante de PC gestionó cuatro ubicaciones de envío en los Estados Unidos, cuatro en Europa y dos en Asia, y el trabajo consistió en supervisar las existencias centrales, las existencias de campo, las transferencias y las devoluciones. Los representantes simplemente no pudieron manejar las diversas actividades y entregar en el menor tiempo de demanda, por lo que recurrieron a UPS.

El equipo vio que este proyecto representaba una oportunidad para utilizar las capacidades existentes para entrar en un nuevo tipo de negocio: administrar el flujo de mercancías para los clientes de UPS. Por lo tanto, el equipo se reunió con la empresa de PC para comprender la cadena de valor de la industria informática, desde las llamadas de los clientes hasta la gestión de inventario y logística hasta la instalación en la ubicación del cliente. El equipo identificó qué actividades quería gestionar la empresa de PC y cuáles estaba dispuesta a subcontratar. A partir de esas conversaciones, el equipo de UPS desarrolló una solución, en forma de SPL (Service Parts Logistics), una unidad que inicialmente operaría dentro de la unidad NGP de UPS. El equipo realizó un inventario muy sistemático de la cartera de capacidades y activos existentes de UPS, así como de aquellos que tendría que adquirir o obtener de otro modo para crear SPL. (Consulte la exposición «Ensamblaje de capacidades en UPS»). El objetivo era retener SPL dentro de NGP mientras que prototipó y probó su oferta en el mercado. Una vez que SPL había demostrado sus capacidades de ejecución y alcanzado una masa crítica, podría establecerse como una nueva unidad operativa o integrarse en un negocio central de UPS (en este caso, este último ocurrió).

A medida que UPS comenzó a probar el nuevo servicio, el equipo notó que SPL a menudo tenía que enviar varias piezas de máquina para resolver un problema que el servicio de atención al cliente no podía identificar con precisión. Este descubrimiento llevó a UPS a reconocer una oportunidad: podría usar las piezas no utilizadas que se devolverían al inventario, así como la pieza reemplazada que se reacondicionaría. Luego, a través del aprendizaje de los clientes y la adecuación de las capacidades de UPS a las oportunidades, el equipo de NGP evolucionó aún más en su pensamiento acerca de los servicios que UPS podría proporcionar. ¿Por qué no aprovisionar piezas en nombre de clientes de otros fabricantes? O más allá de eso, ¿por qué no asumir la gestión del inventario para las divisiones de servicio al cliente de estos clientes? UPS se dio cuenta de que podía agregar componentes en su cadena de suministro, creando un almacén en acción, para minimizar el inventario que sus clientes tenían que llevar y reducir los pasos en la cadena de suministro. Para resolver el problema de servicio al cliente de una empresa de PC, UPS había desarrollado una solución de la industria altamente aprovechada que era relevante para la gestión logística de todos los principales fabricantes de PC.

Una vez que las capacidades de SPL eran sólidas, el equipo de NGP comenzó a buscar aplicaciones y oportunidades para ofrecer el mismo tipo de servicios de gestión de la cadena de suministro a otras industrias con problemas similares. El siguiente objetivo era la investigación médica y el negocio de suministros de salud, que también necesitaba transportar rápidamente mercancías que podrían ser necesarias en muy poco tiempo (por ejemplo, muestras de sangre y tejidos). Una vez más, el equipo inventarió cuidadosamente las habilidades y los activos que tenía para servir a este mercado. Esto llevó a la adquisición de Livingston, una empresa que se ocupaba de la Agencia de Control de Drogas y la reglamentación de la FDA y de los congeladores y bóvedas necesarios para mantener suministros médicos y cultivos de tejidos en tránsito.

Hoy en día, el negocio de SPL ha tomado una posición de liderazgo en el emergente mercado de 3,2 billones de dólares para la gestión logística externalizada. Mejor aún, a través del proyecto SPL, UPS ha institucionalizado las capacidades y habilidades para identificar y desarrollar oportunidades para los PNG, que actualmente representan un potencial de $6.000 millones al año en ingresos rentables.

Plataformas como modelos de negocio

UPS no es la única empresa que busca explícitamente plataformas en lugar de productos. Originalmente, Medtronic estaba altamente enfocado en marcapasos, pero bajo el anterior CEO Bill George y el actual CEO Art Collins, ha aprovechado sus conocimientos y capacidades de mercado para establecer amplias plataformas de productos que ayudan en el tratamiento de enfermedades cardiovasculares, neurológicas y espinales, así como Diabetes. El fabricante de productos de consumo de marca Procter & Gamble también ha aplicado el concepto de plataforma. En 2000, a los seis meses de convertirse en CEO, A.G. Lafley estableció FutureWorks, una unidad de negocio independiente cuya carta consiste en construir plataformas de crecimiento para P&G y buscar oportunidades entre y más allá del alcance de las unidades de negocio existentes. Aunque estas y las otras empresas con las que estudiamos y trabajamos difieren en detalles específicos, abordan el desafío del enfoque de la plataforma de maneras notablemente consistentes. Específicamente, ellos:

Pon a cargo a los oficiales de crecimiento creíbles.

En cada caso exitoso que observamos, el jefe de una unidad NGP, o director de crecimiento (CGO como lo llamamos), era un futuro contendiente para el puesto de CEO o un ejecutivo senior único con credibilidad, habilidad organizativa y un profundo interés en oportunidades más allá de la actual mezcla de negocios. Estos ejecutivos típicamente tenían un sentido de curiosidad, un enfoque externo y autoridad para actuar. Mike Eskew de UPS, como hemos señalado, posteriormente se convirtió en CEO. En Medtronic, el médico Glen Nelson también fue vicepresidente y responsable de investigación y desarrollo, estrategia, fusiones y adquisiciones, iniciativas empresariales y desarrollo de nuevos negocios/plataformas. Una empresa con la que trabajamos examinó a tres candidatos para el trabajo. Dos de ellos eran líderes de unidades de negocio básicas, y el tercero era un gerente senior que había sido presidente de tres negocios respaldados por empresas de riesgo, la más reciente que había sido adquirida por esta empresa. Los líderes de NGP también tuvieron estrechas relaciones con sus directores generales, lo que hizo que otros ejecutivos tomaran más nota de las unidades. Nelson de Medtronic, y luego Coo Collins, formaban parte de la oficina del CEO de Medtronic. Lafley eligió a un joven gerente general, Dan Rajczak, para dirigir FutureWorks. Rajczak había trabajado en Asia cuando Lafley estaba dirigiendo ese negocio regional.

Cree que el equipo es más importante que la idea.

Muchos ejecutivos opinan: «Muéstrame una buena idea y construiré un equipo a su alrededor». Pero la mayoría, según nuestro recuento, sólo ven una buena idea cada pocos años, y la mayoría no son buenos jueces de lo que necesitarían para que funcione. Eso no quiere decir que no existan muchas ideas nuevas. Lo hacen, pero a menudo están subdesarrollados o irreconocibles como negocios potenciales exitosos. Para identificarlos y desarrollarlos, no puede confiar en la inteligencia de un solo ejecutivo senior; necesita un equipo organizado y capacitado en su lugar. Piensa en UPS. Un punto crítico de esa historia fue que el equipo de Eskew se estableció para desarrollar una cartera de nuevas plataformas de crecimiento a lo largo del tiempo con el fin de convertirse en un socio estratégico a largo plazo para el crecimiento en áreas fuera del alcance y alcance de las unidades de negocio. No se trataba de un grupo de innovación creado para perseguir ideas sobre una base ad hoc. De hecho, al mismo tiempo que SPL, el equipo estaba trabajando arduamente concediendo otras seis plataformas, cada una con un potencial comparable a SPL.

El equipo de NGP debe estar formado por tres o cuatro altos ejecutivos que no sólo poseen un conocimiento profundo de los mercados y operaciones de la compañía, sino que también son emprendedores y tienen experiencia en la construcción de nuevos negocios. Deben tener la capacidad y la autoridad para tomar decisiones importantes rápidamente sobre inversiones importantes como adquisiciones, y deben ser capaces de asesorar a los gerentes operativos que contratan para las empresas individuales creadas en la plataforma. El CEO Ron Zwanziger lo explica desde la perspectiva de Inverness: «Nos gustan las personas que ven el futuro y hacen conexiones. Es una actitud que queremos en todo el negocio. No queremos que un gerente de producción reduzca costos e impulse eficiencias que nos quiten la flexibilidad de fabricación que necesitamos a medida que desarrollamos una nueva plataforma para el futuro».

Tener unidades NGP independientes e integradas.

Las unidades de NGP son independientes y altamente dependientes de los negocios existentes de la corporación, la burocracia, la forma de trabajar y las normas y reglas relacionadas. Tienen que ser independientes porque buscar oportunidades de NGP requiere un horizonte de rendimiento más largo que el que tiene una unidad de negocio típica y una capacidad para salir de un modelo de negocio y cultura existentes. Cuando el potencial de un desfibrilador cardioversor implantable fue reconocido por primera vez en Medtronic, Nelson y Bobby Griffin, presidente de la unidad de negocio del marcapasos, sabían que, para que la tecnología se desarrollara y comercializara con éxito, tendría que separarse como una unidad de negocio independiente y dirigido por un gerente de alto potencial. Este movimiento permitió que la nueva tecnología ICD se desarrollara sin tanta presión para obtener resultados financieros a corto plazo y sin supervisión de los enfoques tradicionales en la organización del marcapasos. También requería una relación de colaboración con la unidad de marcapasos porque gran parte de la tecnología residía allí. Como presidente de ambas divisiones, Griffin podría arbitrar y permitir la interacción funcional, la asignación de recursos y el establecimiento de prioridades. Al mismo tiempo, Nelson podría utilizar su autoridad para defender la estructura de la organización y la asignación de recursos, al tiempo que se aseguraba de que esta pequeña unidad recibiera el mismo nivel de atención que las unidades más grandes por parte de la oficina del CEO. «No le faltaba sol», explicó.

Con demasiada frecuencia, la prioridad de la unidad de negocio es entregar el plan anual, lo que significa aumentar la productividad; es decir, reducir los costos mientras persigue un crecimiento predecible e iterativo, como extensiones de líneas de productos, expansión geográfica y adquisiciones de negocios estrechamente relacionados. Hoy en día, los desfibriladores implantables proporcionan el 25% de los ingresos de Medtronic. Si bien es importante contar con una gran medida de libertad, una unidad de NGP debe estar bien integrada en la corporación a fin de identificar y utilizar los conocimientos, P.I., procesos y activos existentes. Aunque las importantes capacidades de pensamiento estratégico suelen residir en las oficinas centrales corporativas, el conocimiento exhaustivo sobre los problemas de los clientes y la forma en que estos pueden resolverse están inevitablemente incrustados en el interior de la organización en personas con puestos de trabajo de jornada completa. Para aprovechar el talento y la información con éxito, la unidad debe estar estrechamente vinculada a la empresa y tener credibilidad dentro de ella. IT tardará mucho en darse cuenta de que las funciones de soporte (RRHH, TI, finanzas y legales, por ejemplo) que tienen un mandato para garantizar la coherencia en todo el negocio pueden tener dificultades para apoyar a una unidad NGP con una misión significativamente diferente.

Garantizar la independencia financiera.

La alta dirección debe asegurarse de que la financiación de una unidad de NGP no se vea superada por las demandas centrales de la unidad de negocio. Nada es más destruyendo el alma para una pequeña y dedicada unidad NGP que tener que poner en seis a ocho semanas al año para competir en el ciclo presupuestario anual contra unidades de negocio con presupuestos en el rango de cien millones o mil millones de dólares. Los planificadores financieros que buscan ahorros en el ciclo presupuestario anual cuestionan inevitablemente las necesidades de recursos de la unidad: «¿No pueden usar nuestro personal de estrategia corporativa en lugar de tener una persona dedicada? ¿No pueden esperar a que tengan una plataforma antes de que asignemos un ejecutivo de NGP al grupo? ¿Realmente necesitan una empresa dedicada y una persona de adquisición?» Y aunque algunos ejecutivos de unidades de negocio ven a la unidad NGP como otro caballo en la carrera, otros la encuentran amenazando a su autoridad y un desperdicio de recursos que creen que sería mejor desplegado en unidades establecidas que conocen las necesidades de sus clientes. Por lo general, encontramos que, en las empresas exitosas, el capital de inversión —para la unidad y los nuevos productos o negocios dentro de las nuevas plataformas que identificó— estaba separado del presupuesto y funcionaba como un fondo de crecimiento empresarial discrecional de algún tipo. Las inversiones del fondo fueron autorizadas por el comité de inversiones o un grupo representativo dentro de la oficina del equipo ejecutivo. FutureWorks de P&G y las nuevas oportunidades de plataforma que identifica están financiadas por el Fondo de Innovación Corporativa de P&G, administrado por el CEO, CTO y CFO. Cada CEO que conocemos que desarrolló plataformas de crecimiento describe la inversión inicial como «cacahuetes» cuando se compara con el valor creado. Sin embargo, todos recuerdan la agonía de los primeros debates presupuestarios. En todos los casos, la intervención personal del CEO proporcionó cobertura aérea presupuestaria durante los primeros años.

Sistematizar el proceso de creación de NGP.

Empresas exitosas de NGP como UPS, P&G, Medtronic e Inverness habían definido sistemáticamente los procesos de creación de NGP y los roles de los diferentes participantes. El CEO enmarcó el desafío. El equipo ejecutivo seleccionó al GCE, creó la dependencia, estableció la misión, identificó nuevos dominios y realizó un balance de las capacidades básicas. El equipo de NGP configuró las nuevas plataformas, identificó las capacidades que se ensamblarían y observó posibles adquisiciones. Juntos, determinaron las funciones y la forma de trabajar con el negocio principal. Esta cuidadosa atención a articular el proceso de innovación de plataformas y actividades relacionadas es importante no sólo para asegurar que la creación de NGP se convierta en una actividad continua, sino también porque construye un compromiso a nivel de toda la empresa con la idea misma de las NGP. A menos que las actividades involucradas en la creación de plataformas estén bien definidas, los gerentes de línea talentosos nunca creerán en la idea de que la innovación NGP debe estar separada de la innovación incremental que sus unidades ya emprenden. Necesitan comprender las implicaciones y las normas de compromiso para la colaboración entre las dependencias y «lo que esto significa para mí en mi área de responsabilidad».

Crecimiento líder en la plataforma

Oz Nelson de UPS observa: «Si un CEO no comentara sobre el manejo deficiente de paquetes, los trabajadores y supervisores podrían concluir que todo debe estar bien. Lo mismo vale para el futuro a largo plazo de la empresa. El CEO necesita creer que el trabajo es importante, establecer la innovación empresarial como una prioridad, llevar con él a las mejores personas, estar absorto en el trabajo y sentir que aprenderá y las respuestas vendrán».

El punto de Nelson es que si bien los directores ejecutivos no dirigen unidades NGP, sus relaciones con esas unidades son fundamentales para su éxito. Para empezar, en las empresas que han creado con éxito NGP, el CEO siempre ha establecido y enmarcado el reto del crecimiento. En UPS, Nelson tomó la iniciativa en la identificación de la brecha de ingresos entre la suma de los planes de unidad de negocio y los objetivos establecidos por la junta directiva, el CEO y el equipo ejecutivo. Eso obligó a la junta directiva y a otros ejecutivos a evaluar y comparar más cuidadosamente los diferentes caminos hacia el crecimiento. ¿Podrían llenar la brecha de ingresos asignando a las unidades de negocio más dólares de inversión o adquiriendo negocios adyacentes, o la empresa realmente necesitaba nuevas plataformas? Y si la empresa necesitaba una unidad para desarrollar plataformas, ¿cuáles deberían ser sus objetivos y necesidades de recursos?

En las empresas que han creado con éxito NGP, el CEO siempre ha establecido y enmarcado el reto del crecimiento.

Los directores ejecutivos de las empresas de NGP siempre se aseguran de que ellos y sus altos directivos pasen tiempo con los clientes. Bill George de Medtronic, por ejemplo, visitaría laboratorios hospitalarios para comprender los problemas que los investigadores estaban abordando y explorar las posibles soluciones. Para incorporar a los clientes en el proceso de planificación, George cambió el formato de las reuniones de revisión de la administración, pasando de discusiones internas de todo el día sobre números y problemas de rendimiento a una revisión de una hora, a la que siguió el equipo directivo que salía de la oficina para visitar a los clientes. Una vez le dijo a su CFO: «Sé que sabes las finanzas. Quiero que entienda cómo los médicos usan nuestros productos con los pacientes, lo que significa que debe pasar tiempo en el campo».

Lo que es más importante, el CEO necesita ser un participante activo en las discusiones de la unidad NGP, no solo a la persona a la que la unidad informa. Los mejores directores ejecutivos de la plataforma aportan información para encuadrar y replantear las oportunidades y movilizar sus propias redes personales para ayudar al equipo de NGP a hacer lo mismo. Como observa Jim Tobin, CEO del fabricante de dispositivos médicos Boston Scientific: «El cincuenta por ciento de mi tiempo se destina al crecimiento de nuevas plataformas; el 50% se destina a la gestión operativa actual. Hay que tener un enfoque maniático en el crecimiento», dice. «Y yo era el Jefe Maníaco». Tobin afirma entender menos del 20% de lo que él denomina «charla científica». Pero su participación activa, experiencia y conocimientos han sido factores clave en el éxito de la compañía: desde su nombramiento en 1999, los ingresos se han duplicado.

La trampa más común para los directores ejecutivos es centrarse en el rendimiento y la moral de las grandes empresas centrales. A menudo, estas empresas operan en entornos ferozmente competitivos. Muchos directores ejecutivos se ven a sí mismos como generales responsables de reunir a las tropas, por lo que pasan mucho tiempo en el campo haciendo precisamente eso. Uno de los directores ejecutivos que seguimos de cerca durante un período de seis meses no pasó tiempo en absoluto con los clientes de su empresa. Después de las reuniones de examen de medio día de duración de las dependencias de negocios, se encargaría de reunirse con los administradores de nivel superior. No fue hasta que organizamos dos días de reuniones con tecnólogos de vanguardia en el MIT, Stanford y el Instituto Max Planck que tuvo contacto con líderes de pensamiento externos en su industria. Gran parte de su tiempo fue ocupado por un sector o unidad de negocios que no tenía resultados satisfactorios y, a su juicio, requería su liderazgo activo en el cambio. Además, se dedicó un tiempo considerable a examinar y aprobar (o no) adquisiciones potenciales de competidores y mercados adyacentes. El principal impulsor en cada decisión de adquisición fue la capacidad de la compañía para lograr eficiencias operativas, una línea de pensamiento necesaria pero muy diferente que las adquisiciones desarrolladas en una nueva estrategia de plataforma de crecimiento que aprovecha las capacidades. Este CEO estableció un equipo de plataforma de crecimiento, pero encontró difícil explicar el trabajo del grupo en el contexto de la visión corporativa y la misión.

La brecha de crecimiento empresarial es grande y creciente, y no puede cerrarse mediante iniciativas periódicas de innovación.

No estamos diciendo que las iniciativas de crecimiento y los problemas de rendimiento de las unidades de negocio principales no sean importantes. Lo son. Pero si los directores ejecutivos quieren tomar en serio la reducción de la brecha de crecimiento, tendrán que estar dispuestos a dejar esas responsabilidades en manos de otros. Al igual que Lafley y Tobin, George de Medtronic pasó más del 50% de su tiempo en el crecimiento basado en plataformas. Le preguntamos si aconsejaría a los directores ejecutivos de las empresas que luchan para que hagan lo mismo. Sin dudarlo, respondió: «¿No sería más importante dedicar más tiempo al crecimiento de nuevas plataformas en esa situación? De lo contrario, ¿cómo saldrías del problema?» Para liberar su tiempo para trabajar con Glen Nelson y el resto del equipo de Medtronic NGP, Bill George confió en gran medida en el entonces Coo Art Collins que asumió la responsabilidad final del rendimiento operativo de las cinco unidades de negocio. Oz Nelson de UPS también confió en su jefe de operaciones, Jim Kelly: «Me mantuvo informado sobre el desempeño diario y los principales problemas. Eso me permitió dedicar aproximadamente el 50% de mi tiempo al desarrollo e implementación de las nuevas oportunidades de crecimiento de la plataforma de UPS».• • •

Las empresas impulsadas por procesos invierten muchos millones de dólares en recursos humanos, cadena de suministro y otros procesos operativos en la búsqueda de una mejora continua. Por el contrario, sorprendentemente poca inversión y atención se destinan a los procesos de desarrollo de plataformas de crecimiento o institucionalización de capacidades. Sin embargo, para muchas empresas, la brecha de crecimiento empresarial es grande y creciente, y no puede cerrarse mediante iniciativas periódicas de innovación o mejoras incrementales en los procesos básicos. Como resultado, sus innovaciones languidecen en el nivel de un solo producto o negocio y nunca toman la escala y el alcance de una plataforma. Gil Cloyd, director de tecnología de P&G, explica: «Ahora, cuando identificamos una nueva oportunidad de producto, la examinamos a través de la nueva lente de plataforma. Estamos buscando los productos, servicios o negocios que se puedan crear a partir de esta innovación que aún no habíamos comenzado a considerar. Al hacerlo, aceleramos el tiempo de comercialización y generamos cientos de millones de dólares en ingresos adicionales».

A version of this article appeared in the
May 2006 issue of
Harvard Business Review.


Donald L. Laurie Yves Doz Claude P. Sheer
Via HBR.org


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