Creación de empresas innovadoras dentro de organizaciones establecidas

Los experimentos estratégicos son cruciales para el crecimiento a largo plazo, ¡pero exactamente qué se necesita para obtener ideas prometedoras de la incubadora y se están ejecutando como nuevos negocios sostenibles?
Creación de empresas innovadoras dentro de organizaciones establecidas

La idea en resumen

¿Por qué el gigante de los juguetes y los juegos Hasbro descargó su nueva división de software a un precio bajísimos tan solo cinco años después de su lanzamiento? Al igual que muchas otras empresas establecidas, Hasbro aprendió por las malas que las nuevas empresas rara vez coexisten pacíficamente con las empresas principales que las lanzaron. La empresa no logró alimentar su naciente división, y la empresa tropezó mal.

Las ideas innovadoras no son suficientes para impulsar un crecimiento revolucionario en un nuevo negocio. Para prosperar, las nuevas empresas deben superar tres desafíos:

  • Olvidar algo de lo que ha hecho que su negocio principal sea exitoso, como qué habilidades adquirir y a qué clientes atender.
  • Pide prestado solo aquellos activos de su negocio principal (marcas, relaciones de ventas, capacidad de fabricación) que proporcionan una ventaja competitiva distintiva.
  • Aprender rápidamente. Cuanto más rápido resuelvas las inevitables incógnitas de tu empresa, antes te concentrarás en un modelo de negocio ganador.

Para superar estos desafíos, debe rediseñar prácticamente todos los aspectos de su nuevo negocio, desde la contratación, la evaluación del rendimiento y la elaboración de presupuestos hasta la compensación, las definiciones de éxito y las relaciones de generación de informes. ¿Trabajo duro? Sí. Pero la payoff vale la pena. Al combinar ingeniosamente el olvido, los préstamos y el aprendizaje, la nueva división de Internet de la New York Times Company dio un giro deprimente y generó beneficios pocos años después de su lanzamiento.

La idea en la práctica

Para traducir ideas de negocio innovadoras en un crecimiento revolucionario:

Olvidar

Su nueva empresa tiene respuestas únicas a las preguntas «¿Quién es nuestro cliente?» «¿Qué valor ofrecemos?» y «¿Cómo aportamos ese valor?» Sin embargo, la memoria institucional (historias sobre la historia de la empresa establecida o medidas de rendimiento tradicionales) puede impedir que los líderes de la nueva empresa olviden las respuestas anteriores. ¿Tu estrategia? Reestructurar la naciente división. Ejemplo:

Corning lanzó Corning Microarray Technologies (CMT) para fabricar aparatos de laboratorio de vidrio para la emergente industria genómica. CMT tropezó inicialmente, después de adoptar el modelo tradicional de desarrollo de productos de Corning, que no se aplicaba al trabajo genómico. Solo después de que Corning reestructurara CMT, la división lanzó un producto exitoso. Los cambios incluyeron el nombramiento de un nuevo director general, que facilitó la comunicación entre empresarios y científicos y consolidó a empleados lejanos de CMT para desarrollar una cultura única.

Pide prestado

Pide prestados activos de tu negocio principal sólo si ofrecen una ventaja tan competitiva que la resaltarías en un lanzamiento a inversores externos. Normalmente, solo una o dos áreas (por ejemplo, la experiencia de Corning en la fabricación de vidrio) cumplen este criterio. Una vez que hayas pedido prestado, gestiona las tensiones resultantes entre tus negocios nuevos y antiguos. Ejemplo:

Cuando el negocio de Internet de la New York Times Company, New York Times Digital (NYTD), tomó prestado el contenido de marca y la base de anunciantes del periódico, se desarrolló un tono de «nosotros contra ellos». El equipo editorial del periódico se preocupaba por proteger su marca; su departamento de circulación acusó al negocio de Internet (que ofrecía contenido gratuito) de canibalizar las suscripciones a periódicos.

Para controlar la tensión, los líderes de la empresa realizaron análisis que demostraban que el sitio web estaba generando nuevas suscripciones a periódicos. Y durante las revisiones de desempeño, los gerentes destacaron la importancia de la colaboración entre unidades. ¿Resultados? Después de ser rentable, NYTD comenzó a generar más de 30 millones de dólares anuales con ingresos de 100 millones de dólares.

Aprender

Al analizar las disparidades entre el rendimiento previsto y el rendimiento real de tu nuevo negocio, puedes desarrollar un modelo de negocio ganador o salir de una situación desesperada a tiempo. Espere que las predicciones tempranas sean conjeturas descabelladas. Resiste la tentación de descartarlas: Con el tiempo, tus suposiciones se convierten en estimaciones informadas y luego en pronósticos fiables.

Para acelerar el aprendizaje, cree y revise planes de negocios sencillos a intervalos frecuentes. Evalúe el desempeño de su nueva división y del negocio principal en reuniones separadas. No juzgue el desempeño del líder de la unidad naciente en comparación con los estándares utilizados en el negocio anterior. En su lugar, evalúe su capacidad para aprender y tomar buenas decisiones.

Pocas narrativas empresariales son más evocadoras que la del inspirado líder que persigue audazmente una idea extraordinariamente innovadora. Tan romántica es la idea de que las empresas que impulsan más innovación suelen dedicar la mayor parte de sus energías y recursos a generar ideas y fomentar iniciativas individuales. Es un buen comienzo, pero nada más. Las nuevas empresas con el potencial de generar un crecimiento revolucionario para las empresas establecidas se enfrentan a fuertes vientos en contra mucho después de su lanzamiento. Ray Stata, cofundador de Analog Devices, la empresa de semiconductores de 2.000 millones de dólares, ha vivido este desafío durante décadas: «Hace mucho tiempo llegué a la conclusión de que los límites a la innovación tienen menos que ver con la tecnología o la creatividad que con la agilidad organizacional. Las personas inspiradas no pueden hacer mucho». El énfasis debe cambiar: de las ideas a la ejecución y de la excelencia en el liderazgo a la excelencia organizacional.

Para saber exactamente lo que se necesita para ir más allá de las ideas, hemos dedicado los últimos cinco años a hacer una crónica de iniciativas en organizaciones como New York Times Company, Analog Devices, Corning, Hasbro, Cisco, Unilever, Kodak, Johnson & Johnson, Nucor, Stora Enso y Thomson Corporation. Hemos examinado las mejores prácticas para gestionar experimentos estratégicos: nuevos negocios con alto potencial de crecimiento que se apartan del modelo de negocio actual de una organización y se dirigen a industrias emergentes en las que no existe una fórmula clara para obtener beneficios. Los experimentos estratégicos constituyen la categoría de innovación de mayor riesgo y mayor rentabilidad y requieren un enfoque de gestión único. Decidimos centrarnos en los experimentos estratégicos porque fuerzas dramáticas como la globalización, la tecnología digital, la biotecnología y el cambio demográfico están creando cambios no lineales en la economía, lo que amenaza la estabilidad pero también abre oportunidades para un crecimiento revolucionario.

Un nuevo negocio con un alto potencial de crecimiento (llamémoslo NewCo) rara vez coexiste con gracia con la unidad de negocio establecida más estrechamente relacionada dentro de la empresa (llamémosla CoreCo). La combinación antinatural crea tres desafíos específicos para NewCo: olvidar, pedir prestado, y aprendizaje. NewCo debe olvidar algo de lo que hizo que CoreCo tenga éxito, porque NewCo y CoreCo tienen diferencias elementales. NewCo debe tomar prestados algunos de los activos de CoreCo, la mayor ventaja que tiene sobre las startups independientes. Y NewCo debe estar preparado para aprender algunas cosas desde cero.

Cuando Analog Devices decidió explorar las oportunidades que presentaba una nueva tecnología de semiconductores, se enfrentó a los tres desafíos. La tecnología, denominada sistemas microelectromecánicos (MEMS), utiliza un chip con partes móviles microscópicas que actúan como sensores; la primera aplicación comercial fueron los sensores de colisión de automóviles, que lanzan airbags. El equipo MEMS de Analog Devices necesitaba olvidar, porque el modelo de negocio principal de la empresa no funcionaría para MEMS. Analog Devices estaba acostumbrada a servir a miles de clientes con miles de productos, muchos de ellos diseñados para aplicaciones personalizadas. Sin embargo, solo había unos pocos fabricantes de automóviles y, dado que valoraban el costo y la fiabilidad por encima de la personalización, solo necesitaban algunas variaciones del sensor de choque básico. Como resultado, el equipo de MEMS tuvo que modificar todos sus procesos de venta, marketing y fabricación. El equipo también necesitaba pedir prestado La experiencia y las plantas de fabricación de semiconductores de Analog Devices. Y necesitaba aprender si los dispositivos MEMS podrían fabricarse con beneficios y en qué medida se desarrollarían los mercados para aplicaciones MEMS fuera de la industria automotriz. En última instancia, el negocio se volvió rentable, pero no sin tener que afrontar primero cada uno de los tres desafíos.

Olvidar, pedir prestado y aprender son tareas monumentales. Por eso es fundamental que una empresa aproveche el poder del diseño organizacional, término que utilizamos en su sentido más amplio. Al crear NewCo, el CEO debe estar dispuesto a desafiar el statu quo en una extraordinaria variedad de cuestiones: contratación, evaluación del desempeño individual, competencias necesarias, relaciones de presentación de informes, derechos de decisión, planificación y presupuestación, evaluación del desempeño empresarial, métricas, compensación, valores compartidos y suposiciones compartidas sobre el éxito.

Si NewCo no puede dejar atrás la fórmula del éxito de CoreCo, no encontrará la suya propia.

Los tres desafíos están presentes a lo largo de la incómoda adolescencia de NewCo, desde el lanzamiento hasta la rentabilidad. Y están presentes todos a la vez, lo que significa que abordarlos requiere comprender cómo se relacionan. El olvido y el préstamo están en desacuerdo, por ejemplo, y deben ser equilibrados. Un enfoque exclusivo en el olvido sugeriría el aislamiento de NewCo, mientras que un enfoque exclusivo en el endeudamiento sugeriría la plena integración de NewCo. Además, el fracaso en el olvido paraliza el esfuerzo de aprendizaje. Si NewCo no puede dejar atrás la fórmula del éxito de CoreCo, no encontrará la suya propia.

Olvidar

Para sentar las bases del éxito, NewCo debe olvidar el modelo de negocio de CoreCo. Respuestas de NewCo a las preguntas fundamentales que definen a una empresa: ¿quién es nuestro cliente? ¿Qué valor ofrecemos? ¿Cómo aportamos ese valor? —debería ser diferente de CoreCo. Por lo tanto, newCo debe dejar atrás las nociones sobre qué habilidades y competencias son más valiosas. Y debe olvidar la previsibilidad relativa del entorno de CoreCo.

Es fácil subestimar la magnitud del desafío del olvido. Y es fácil concluir con demasiada rapidez que NewCo ha logrado olvidar. El conocimiento de las diferencias entre NewCo y CoreCo no es suficiente. Olvidar es cambiar el comportamiento. A menudo, hemos observado, NewCo habla como NewCo pero actúa como CoreCo.

Muchas fuentes poderosas de memoria institucional: instintos desarrollados a través de experiencias pasadas, relaciones entre empleados que se basan en el modelo de negocio de CoreCo, medidas de desempeño, plantillas de planificación, normas para la evaluación individual del desempeño e incluso historias frecuentemente contadas sobre la historia de la empresa: puede interferir con el olvido. Algunas empresas tienen recuerdos especialmente fuertes. (Consulte la barra lateral «Señales de advertencia de que olvidar será una batalla cuesta arriba»).

Muchas empresas cometen el error de duplicar el diseño organizacional de CoreCo cuando crean NewCo. Hacerlo minimiza las molestias, ya que hacer de NewCo una excepción a las reglas sobre cuestiones tales como contratación, compensación y estatus puede generar resistencia, incluso resentimiento, dentro de CoreCo. Pero la única forma de borrar la memoria es revisar el diseño organizativo de NewCo.

Para entender lo que se necesita para olvidar, considere la incursión de Corning en la industria de la genómica. A lo largo de la década de 1990, los avances de la biotecnología dieron lugar a una industria dedicada a satisfacer las necesidades de los investigadores de genómica, que intentaban descubrir los secretos del ADN y desencadenar una revolución en las terapias médicas. Millones de nuevos experimentos se hicieron posibles y los investigadores querían desesperadamente automatizar y acelerar el proceso de experimentación.

Una pieza crucial del aparato de laboratorio era la micromatriz de ADN, un portaobjetos de vidrio con miles de diminutas muestras de ADN adheridas. Debido a problemas de calidad, fiabilidad y facilidad de uso, muchos investigadores «imprimieron» sus propios microarrays, un proceso lento y costoso. La oportunidad para Corning era clara: aprovechar su experiencia de primer nivel en vidrio especial y procesos de fabricación microscópica para ofrecer a los investigadores de genómica un suministro fiable y económico de microarrays. Cuando Corning lanzó Corning Microarray Technologies (CMT) en 1998, los analistas proyectaban un crecimiento explosivo para la industria.

A lo largo de los años, Corning había sido eficaz en parte porque sus unidades de negocio compartían una fórmula común para el éxito. Cada uno vendió componentes a fabricantes industriales. Cada uno destacó la alta calidad y fiabilidad. Cada una de ellas dependía de derechos de propiedad intelectual sólidos que limitaban la competencia. Cada uno de ellos se basaba en la excelencia en la fabricación de vidrio y cerámica y en el dominio de campos científicos relacionados. Cada uno planificó de manera disciplinada, y cada uno responsabilizó a los gerentes de esos planes.

Pero la CMT era diferente. CMT se vendió a un cliente desconocido: administradores de laboratorio sénior. Era necesario hacer hincapié en el costo y la conveniencia en lugar de la mayor calidad posible. Tenía que trabajar en un campo científico emergente y desconocido en el que la protección de patentes era poco probable. Necesitaba equilibrar la experiencia en la fabricación de vidrio con la experiencia en biología molecular. Y se enfrentaba a un nivel de ambigüedad mucho mayor.

Las diferencias entre Corning y CMT son claras en retrospectiva. Pero en ese momento, Corning supuso naturalmente que lo que había funcionado para sus unidades de negocio establecidas también funcionaría para CMT. Por lo tanto, CMT tenía sus propias funciones de fabricación, ventas y marketing y compartía las funciones centralizadas de investigación y desarrollo de Corning. CMT también adoptó el riguroso modelo de cinco etapas de Corning para el desarrollo de nuevos productos, junto con expectativas claras de alcanzar ciertos hitos. Debido a que la CMT era pequeña, dependía de la unidad de negocio de ciencias de la vida existente. Corning se apartó de su tradición de contratar y promocionar desde dentro: CMT contrató a varios expertos externos en biología molecular, muchos de los cuales estaban asignados a grupos centralizados de I+D, pero todos los puestos de gestión fueron ocupados por expertos de Corning. Como resultado, CMT no desarrolló una cultura o identidad notablemente diferente a la de Corning.

Sin embargo, en cuestión de meses, CMT logró su primer éxito. Ofreció a los investigadores que imprimieron sus propios microarrays una mejora un portaobjetos de vidrio impreso (sin ADN adherido) con un recubrimiento especial. Los clientes quedaron encantados con la coherencia mejorada que lograron al imprimir sus propios microarrays.

Las ambiciones de CMT se intensificaron. Sus líderes pensaban que si simplemente se apegaban al plan, el crecimiento y la rentabilidad irrumpirían sin duda. Pero la CMT pronto se enfrentó a dificultades imprevistas.

Trabajar con el ADN presentaba desafíos desconocidos. El ADN de diferentes proveedores presentaba inconsistencias químicas, y los métodos habituales de Corning para identificar y corregir los problemas de fabricación estaban confundidos por las peculiaridades del fluido de ADN. Un día el proceso parece estar funcionando bien; al día siguiente surgiría un nuevo y misterioso problema.

Pronto CMT empezó a incumplir los plazos establecidos en el plan de negocio. El equipo directivo sintió una presión intensa. Corning responsabilizó a los gerentes del plan. Faltar fue un fracaso. Además, quedarse atrás significaba que CMT reduciría la rentabilidad de la unidad de ciencias biológicas de Corning, que estaba igualmente preocupada por alcanzar sus números. En lugar de reexaminar las opciones fundamentales, lo que habría significado admitir el fracaso y pedir más capital, los líderes de la CMT vieron sus luchas como retrocesos menores, e instaron a su equipo a trabajar más duro.

A pesar del alto nivel de urgencia, la CMT no pudo cumplir con las expectativas. En un entorno de fracaso percibido, la cohesión del grupo de liderazgo se desvaneció. El equipo solía resolver los desacuerdos volviendo a lo que había funcionado en el pasado. El antagonismo también se desarrolló entre los expertos en biología molecular que CMT había contratado fuera de Corning y el equipo directivo de la CMT. Los biólogos moleculares discreparon con la forma en que el equipo directivo asignaba los recursos y evaluaba los resultados. Los biólogos tampoco estuvieron de acuerdo con las decisiones de retrasar el lanzamiento de productos para alcanzar estándares de calidad que sabían innecesarios en el imperfecto mundo de la biotecnología.

Todas las luchas de CMT surgió de fracasos en el olvido. Y todo fue inevitable desde el momento en que CMT adoptó el diseño organizativo de Corning.

Dos años después de las operaciones de CMT, la rotación del personal superior de Corning llevó a una reevaluación. Los líderes de Corning decidieron reconstruir la organización CMT. En primer lugar, nombraron a un nuevo director general, alguien que tenía la capacidad de gestionar en contextos ambiguos y tenía la habilidad de facilitar la comunicación entre empresarios, ingenieros y científicos. En segundo lugar, redujeron el grado de integración de la CMT con las funciones de investigación y desarrollo existentes al hacer que los jefes de I+D de CMT informaran al director general de la CMT. En tercer lugar, cambiaron a criterios más subjetivos para evaluar el desempeño del gerente general, centrándose en factores como la rapidez con la que aprendió e hizo ajustes. En cuarto lugar, el director general ya no informaba al director del negocio de ciencias de la vida, sino al presidente de Corning Technologies, quien dedicaría tiempo y energía significativos a asesorar a CMT.

Posteriormente, el nuevo gerente general de CMT hizo sus propios cambios. Contrató a un experto externo en biología molecular para gestionar el esfuerzo de desarrollo de productos y otro para gestionar las relaciones con los proveedores. También trasladó a numerosos empleados de CMT que trabajaban en las distantes instalaciones de Corning a Corning, Nueva York, para ayudar a CMT a desarrollar una cultura distinta.

Todos estos cambios llevaron varios meses, pero fue un tiempo bien empleado. CMT pudo reestructurar sus relaciones entre investigación, desarrollo, marketing y ventas y seguir un proceso de innovación más iterativo. Los biólogos moleculares recibieron una voz más fuerte y pudieron ayudar a la CMT a lograr un progreso técnico más rápido. Y el equipo directivo de Corning trató las proyecciones de CMT como si fueran estimaciones informadas en lugar de una base no negociable para juzgar el desempeño. Sabiendo que sería evaluado sobre la rapidez con la que aprendió e hizo ajustes, el gerente general de CMT actualizó con frecuencia al presidente sobre los contratiempos, las lecciones y las nuevas direcciones. Cuando CMT lanzó su primer producto de microarrays en septiembre de 2000, los clientes calificaron el producto como un «jonrón».

Cómo olvidar

Al estudiar la experiencia de Corning y compararla con esfuerzos similares en otras empresas, hemos aislado una serie de prácticas recomendadas para olvidar:

No seas insular.

NewCo debería contratar a personas ajenas en puestos directivos clave y considerar seriamente a un extraño para dirigir el negocio. Los forasteros desafían la memoria institucional y son fundamentales para construir nuevas competencias.

No asignes el estado según el tamaño.

NewCo debería informar al menos un nivel por encima de CoreCo para reducir las presiones sobre NewCo para obtener resultados a corto plazo y garantizar que CoreCo no acapare recursos.

Reorganiza las partes móviles.

NewCo debería reconsiderar cómo interactúan las principales funciones empresariales, como el marketing y el desarrollo de productos. Los patrones de interacción establecidos dentro de CoreCo suelen ser incompatibles con el nuevo modelo de negocio.

Cree un nuevo panel de control.

La compañía no debe basar el desempeño de NewCo en las métricas de CoreCo. Hacerlo refuerza la fórmula del éxito de CoreCo, no la de NewCo.

Atrévete a hacer juicios complejos.

La compañía no debe juzgar demasiado el desempeño del líder de NewCo en comparación con los planes.

Promover nuevas ideas sobre el éxito.

El líder de NewCo debe crear un conjunto único de creencias sobre las acciones que conducen al éxito y reforzarlas regularmente. Es posible que las creencias de CoreCo no se apliquen en el entorno de NewCo.

Pide prestado

NewCo se olvida más fácilmente si se aísla de CoreCo. Pero la separación completa no es práctica. Los enormes recursos de CoreCo son demasiado valiosos para ignorarlos.

NewCo podría pedir prestado mucho de CoreCo, desde activos únicos como una marca, una red de relaciones de ventas y capacidad de fabricación, hasta artículos más rutinarios como políticas de contratación, sistemas contables y procesos de compra. Sugerimos un enfoque más mesurado. Pide demasiado prestado y será muy difícil olvidarlo.

NewCo debería pedir prestado cuando pueda obtener una ventaja competitiva crucial, lo suficientemente crucial como para que la empresa lo destaque en una presentación a inversores externos. Corning, por ejemplo, no podía hablar creíblemente con los accionistas sobre su inversión en CMT sin dirigir la atención a su experiencia existente en la fabricación de vidrio. Esto es una señal de que la experiencia de Corning en la fabricación de vidrio es algo que CMT debería tomar prestado. Por lo general, solo hay una o dos áreas de este tipo que cumplen con este criterio. Las reducciones de costes incrementales nunca son justificación suficiente para pedir préstamos.

Los vínculos entre NewCo y CoreCo deben seleccionarse cuidadosamente porque si NewCo se ha diseñado correctamente para olvidar, las interacciones serán difíciles de gestionar. De hecho, una vez que los vínculos están en su lugar, el quid del desafío del endeudamiento se convierte en anticipar las tensiones entre NewCo y CoreCo, y nunca permitir que aumenten más allá de los niveles productivos. La gestión de estas interacciones merece una atención sustancial por parte de la alta dirección. De lo contrario, la cooperación entre NewCo y CoreCo puede desintegrarse fácilmente.

La historia de la incursión de la New York Times Company en el mundo interactivo demuestra las dificultades de los préstamos. La compañía lanzó su unidad de negocio de Internet, denominada finalmente New York Times Digital (NYTD), en 1995. Al principio, las operaciones de Internet se mantuvieron estrechamente integradas con las operaciones de los periódicos. El equipo de Internet preparó el contenido alterando los titulares, añadiendo hipervínculos, cambiando el tamaño de las fotos, cambiando las leyendas, etc., manteniendo el sitio web actualizado durante toda la noche hasta que se imprimiera la edición final. NYTD añadió muchas características nuevas en los primeros años, pero pronto comenzó a quedar rezagado respecto a sus competidores, que utilizaban más plenamente la capacidad de expansión rápida de Internet. Aunque el personal del NYTD presionó para seguir el ritmo, se sintió limitado a una simple operación de «newspaper.com».

Pronto, la empresa decidió llevar a cabo una revisión organizativa completa, eligiendo un enfoque similar al de Corning: el director del NYTD comenzó a informar directamente al presidente en lugar de al gerente general del Times. Los gerentes del NYTD crearon su propio equipo de políticas, incluido un CFO y directores de recursos humanos y desarrollo empresarial. Contrataron a tantos forasteros con experiencia en Internet que, a finales de 2000, solo una cuarta parte del personal había llegado a través de transferencias internas. Alteraron las normas de planificación y se centraron en diferentes medidas de desempeño. Se mudaron a otro edificio. Y se esforzaron por redefinir su cultura y sus valores.

A continuación se produjo una explosión de creatividad. Los empleados del NYTD operaban ahora bajo el supuesto de que prestaban servicios a un conjunto de lectores y anunciantes diferente al del Times y satisface distintas necesidades. Experimentaron con posibles fuentes de ingresos y añadieron una gran cantidad de contenido que no estaba en el periódico diario, incluido material de otras fuentes de noticias, contenido de audio y vídeo, funciones interactivas, noticias continuas y Times archivos.

Desafortunadamente, la revisión organizativa que permitió a NYTD olvidar también obstaculizó su endeudamiento. Las tensiones aumentaron en las interacciones diarias entre el NYTD y el Times. Y pedir prestado era absolutamente crucial. NYTD necesitaba dos vínculos, en particular, con el Times. Lo más obvio es que NYTD no podría sobrevivir sin el contenido de marca del periódico, el principal atractivo para sus lectores. Además, el NYTD necesitaba aprovechar la base existente de anunciantes del periódico, lo que requería la coordinación de los procesos de venta.

Algunas tensiones surgieron a causa de conflictos empresariales sustantivos. Por ejemplo, el Times el departamento de circulación, es bastante comprensible, no estaba enamorado del NYTD. El hecho de que el contenido periodístico esté disponible en Internet de forma gratuita daba a la gente una razón poderosa para no suscribirse a la versión impresa del periódico. Además, el Times el equipo editorial estaba preocupado por proteger la marca del periódico. NYTD era principalmente una operación de software y, como tal, se diseñó para fomentar la colaboración multifuncional, algo estrictamente limitado dentro del periódico para garantizar que el periodismo no se veía influenciado por presiones comerciales. Por último, el Times grupo que vendía anuncios de display (a diferencia de clasificados) veía la coordinación con el equipo de ventas del NYTD como una distracción, ya que la Times los anuncios impresos eran fuentes de ingresos mucho mayores.

Las tensiones enraizadas en la rivalidad también fueron disruptivo. NYTD recibió mucha atención de los medios de comunicación, especialmente cuando la compañía propuso, aunque nunca lanzó, una acción de seguimiento del NYTD que habría dado a los empleados del NYTD la oportunidad de obtener una gran payoff. Y como el NYTD había dejado tan claro que estaba tratando de construir un tipo diferente de organización, las interacciones adquirieron un trasfondo de «nosotros contra ellos». El NYTD comunicó que su objetivo era moverse rápidamente, ser antiburocrático, tomar riesgos y ser experimental. Naturalmente, el Times aspiraba a ser el mismo y se reñía ante la implicación de que no lo era.

Estas tensiones no son únicas. Son una parte inevitable del desafío de gestionar experimentos estratégicos. Observamos tensiones similares en todas las empresas que estudiamos. (Para obtener más información sobre estas tensiones, consulte la barra lateral «Señales de advertencia de que pedir préstamos será una batalla cuesta arriba»).

Mientras que otras empresas de nuestra investigación tuvieron dificultades para crear una cooperación eficaz, el New York Times Company tuvo éxito porque el equipo de alta dirección reconoció y gestionó de forma proactiva las tensiones. El presidente, en particular, supervisó de cerca las interacciones entre el NYTD y el Times e intervenía cuando era necesario para mantener productivas las interacciones.

Además, en las revisiones de desempeño de los gerentes individuales, la empresa hizo hincapié en la colaboración entre las distintas unidades de negocio. Y para minimizar las tensiones sobre la canibalización de las suscripciones, el equipo directivo superior llevó a cabo un análisis que demostraba que la canibalización era mínima y que el sitio web estaba generando nuevas suscripciones al inducir el uso de prueba del producto en línea.

En la mayoría de los casos, la compañía empoderó a NYTD en sus interacciones con el Times. Por ejemplo, para ayudar a NYTD a establecer un precio claro en el mercado, el equipo directivo superior prohibió cualquier iniciativa por parte de la Times para regalar publicidad web como parte de un paquete de publicidad impresa más grande. (La editorial era un área en la que la empresa no empoderaba a NYTD. Para proteger el Times marca, el periódico mantuvo un control sustancial sobre las alteraciones del contenido editorial en el sitio web.)

NYTD alcanzó su rentabilidad en 2001, en parte porque los líderes de la empresa gestionaron cuidadosamente las interacciones entre NYTD y el Times. En 2004, el NYTD ganaba más de 30 millones de dólares anuales gracias a unos ingresos de aproximadamente 100 millones de dólares.

Cómo pedir prestado

En última instancia, NewCo tiene muchas más posibilidades de éxito cuando puede aprovechar los activos de CoreCo. El truco, sin embargo, es pedir prestado solo donde el apalancamiento es más alto y garantizar que el equipo de alta dirección esté involucrado en el monitoreo y la facilitación. Al comparar el enfoque del New York Times con el de otras empresas que estudiamos, pudimos identificar una serie de prácticas recomendadas para obtener préstamos:

Equilibra el yin del olvido con el yang del préstamo.

Cree enlaces, sí, pero solo para dar a NewCo una ventaja competitiva crucial. Evite los vínculos en los que los conflictos sean graves. Evite los enlaces a los departamentos de IT o RRHH.

Encuentra puntos en común.

Reforzar los valores que comparten NewCo y CoreCo. En la mayoría de los casos, CoreCo tendrá algunos valores que no son coherentes con el modelo de negocio de NewCo. Sin embargo, el equipo de alta dirección puede facilitar la cooperación creando una «metacultura» compuesta por valores más generales.

Ten cuidado con lo que pides.

Para promover la colaboración, reconsidere los incentivos individuales. Evaluar y recompensar a los gerentes de CoreCo, en parte, de acuerdo con su voluntad de cooperar con NewCo. Evite incentivos fuertes vinculados estrictamente al rendimiento a corto plazo de CoreCo.

Coopta por CoreCo.

Para eliminar la resistencia del director general de CoreCo, haga que los préstamos sean lo más indoloros posible para que pueda centrarse estrictamente en CoreCo. Reponga los recursos de CoreCo cuando NewCo toma mucho prestado. Establezca precios de transferencia lo suficientemente altos como para garantizar que CoreCo considere prioritario ayudar a NewCo, pero no tan altos como para que NewCo no pueda lograr rentabilidad de manera realista. La rentabilidad de NewCo es un símbolo poderoso. CoreCo siempre estará más entusiasmado en ayudar cuando haya pruebas de que NewCo está teniendo éxito.

Esté alerta a los temblores.

Asigne a un alto ejecutivo que anticipe las tensiones entre NewCo y CoreCo e intervenga si esas tensiones se vuelven destructivas. El alto ejecutivo debe estar dispuesto a dedicar mucho tiempo y energía y debe ser influyente y respetado dentro de la corporación. Debe explicar continuamente el fundamento de las diferencias entre NewCo y CoreCo.

Fuerza a la autoridad cuesta arriba.

A menos que NewCo corra el peligro de dañar uno de los activos de CoreCo, en particular una marca, empodera a NewCo en sus interacciones con CoreCo. Sin intervención, la energía volverá naturalmente al CoreCo, más grande y arraigado.

Aprender

Los experimentos estratégicos son esfuerzos muy inciertos. Independientemente del nivel de investigación y análisis previos, NewCo enfrentará varias incógnitas críticas. Cuanto más rápido pueda resolver estas incertidumbres—es decir, más rápido aprenderá—, antes se concentrará en un modelo de negocio ganador o saldrá de una situación desesperada.

Cualquier negocio nuevo tiene mucho que aprender: nuevas habilidades que perfeccionar, perfeccionar nuevos procesos y dominar nuevas relaciones. Son importantes. Pero las incertidumbres fundamentales en el propio modelo de negocio harán o desharán el negocio. Los líderes de NewCo pueden resolver las incógnitas más rápidamente centrándose en una tarea específica: aprender a predecir los resultados empresariales de NewCo. Al principio, las predicciones son siempre suposiciones descabelladas. No es raro que las previsiones de ingresos para tres años se descienden por un factor de diez. Pero a medida que el equipo directivo aprende, las suposiciones descabelladas se convierten en estimaciones informadas y las estimaciones informadas se convierten en pronósticos (Vea la exposición «¿NewCo está aprendiendo?»)

Creación de empresas innovadoras dentro de organizaciones establecidas

¿NewCo está aprendiendo?

Debido a que las predicciones son erróneas, especialmente desde el principio, es tentador poner poco esfuerzo en ellas o descartarlas rápidamente. Es una trampa. No puedes mejorar haciendo predicciones evitándolas. Las predicciones son importantes no por su exactitud sino por las oportunidades de aprendizaje que presentan. De hecho, el paso de aprendizaje crucial para NewCo es analizar las disparidades entre las predicciones y los resultados. Este análisis debe ser abierto y sincero. Y debe llevarse a cabo con rapidez, rigor y disciplina.

El desafío de aprendizaje es el más difícil de los tres. (Consulte la barra lateral «Señales de advertencia de que el aprendizaje será una batalla cuesta arriba»). De hecho, ninguna de las empresas que estudiamos implementó un proceso de aprendizaje sólido que condujera a la rápida resolución de incógnitas críticas. Por lo tanto, en nuestra investigación de campo, aprendimos mucho más sobre lo que puede salir mal que sobre lo que puede salir bien. La historia de Hasbro Interactive ilustra varias de las posibles dificultades asociadas con el aprendizaje.

En 1995, el negocio tradicional de juegos de Hasbro, con marcas icónicas como Scrabble y Monopoly, se vio amenazado. La omnipresente PC, con sus capacidades multimedia en rápida expansión, parecía ser el futuro de los juegos. Al ver la amenaza como una oportunidad, Hasbro creó Hasbro Interactive. Con un diseño organizativo distintivo y vínculos limitados con el negocio principal, Hasbro Interactive tuvo éxito tanto en el olvido como en el préstamo. Pero pronto tendría dificultades para aprender.

La estrategia inicial de Hasbro Interactive fue conservadora. Los ejecutivos se centraron en convertir los productos Hasbro existentes a un formato interactivo. Los nuevos productos fueron un éxito rápido, generaron 80 millones de dólares en ingresos y obtuvieron beneficios en 1997. Hasbro promocionó el potencial de Hasbro Interactive a los analistas de Wall Street.

La división tenía previsto duplicar los ingresos en 1998. Pero para llegar allí, Hasbro Interactive tendría que buscar muchas más posibilidades experimentales. En este punto, el aprendizaje se hizo aún más importante. A principios de 1998, Hasbro Interactive compró licencias para producir juegos basados en programas de televisión. Compraron viejas propiedades de videojuegos, con la esperanza de resucitar los clásicos de la década de 1980. Crearon acuerdos con franquicias deportivas. Adquirieron otros productores de videojuegos. Ampliaron las plataformas de videojuegos para dar servicio a algo más que PC. Comenzaron a desarrollar sus propios títulos desde cero. Y han invertido mucho en una nueva plataforma de Internet, Games.com.

En general, el aumento de la ambición era coherente con la atmósfera de todo es posible de finales de la década de 1990. Pero la forma en que Hasbro Interactive persiguió el crecimiento trajo un gran número de incógnitas adicionales al negocio. Por ejemplo, ¿tenía Hasbro Interactive las habilidades necesarias para desarrollar productos desde cero? ¿Podría convertir los productos de otras empresas en videojuegos con el mismo éxito que el suyo? ¿Con qué rapidez migrarían los jugadores de videojuegos a Internet? Hasbro Interactive necesitaba un proceso de aprendizaje eficaz para resolver rápidamente estas y otras incógnitas. En cambio, siguió avanzando agresivamente durante el mayor tiempo posible.

Los resultados volvieron a ser sólidos en 1998. En consecuencia, aunque muchas de las nuevas iniciativas aún no habían demostrado su valía, Hasbro Interactive se fijó un objetivo audaz: 1.000 millones de dólares en ingresos en tres años. Inicialmente, el objetivo era solo conversacional, pero afectó la toma de decisiones y alimentó la ambición.

Nadie podía saberlo en ese momento, pero a medida que se fusionaba el objetivo de alcanzar los mil millones de dólares, Hasbro Interactive entró en un nuevo período de su historia: el principio del fin. Los resultados del primer trimestre de 1999 fueron decepcionantes debido a los rendimientos inesperadamente altos de los productos no vendidos de los minoristas tras la temporada navideña de 1998. Los altos ejecutivos de Hasbro se pusieron más alerta. Tenían muchas preguntas. Las preocupaciones aumentaron cuando Hasbro Interactive informó de una pérdida significativa a finales de 1999, de decenas de millones de dólares. La presión estaba en aumento, y solo empeoró cuando el negocio principal de Hasbro sufrió un ligero descenso en 2000.

Hasbro Interactive no pudo restaurar rápidamente la rentabilidad. Había invertido mucho en oportunidades experimentales y no quería abandonarlas antes de tener una oportunidad realista de triunfar. El final llegó a finales del año 2000, cuando la rotación del equipo directivo de Hasbro provocó un cambio en el sentimiento. El nuevo equipo no soportaría pérdidas adicionales y Hasbro Interactive se vendió a un precio decepcionante.

Si Hasbro Interactive hubiera participado en un proceso de aprendizaje desde el principio, habría sido probable que hubiera habido un resultado más favorable. La empresa habría podido separarse de las iniciativas específicas que estaban fracasando, y podría haber seguido construyendo sobre las que estaban teniendo éxito. Pero Hasbro Interactive no aprendió rápidamente porque sus predicciones no se trataron con cuidado. Fueron ignorados, manipulados y se volvieron demasiado rígidos.

Por diversas razones, Hasbro Interactive ignorado sus propias predicciones. Primero, descartó la importancia de hacerlos, creyendo que estarían equivocados de todos modos. Sus ejecutivos consideraron que estaban en una carrera total por la ventaja de ser el primero en moverse y deberían centrarse en hacer, no en planificar. En segundo lugar, como la mayoría de las empresas, el ciclo de planificación de Hasbro era anual. Pero el ciclo de planificación es también el ciclo de aprendizaje. Por lo tanto, Hasbro Interactive ignoró los supuestos fundamentales subyacentes a las predicciones a lo largo del año, y el aprendizaje se ralentizó a un ritmo lento. Una frecuencia trimestral o incluso mensual habría sido una mejor opción para el negocio de rápido cambio de Hasbro Interactive.

Gerentes del negocio de juguetes y juegos establecido de Hasbro manipulado Predicciones de Hasbro Interactive mediante la imposición de sus propias medidas de rendimiento. A partir de 1999, Hasbro celebró reuniones mensuales para revisar el desempeño de todas las unidades de negocio de Hasbro. Naturalmente, el instinto era evaluar a Hasbro Interactive como cualquier otra división de Hasbro. Por ejemplo, Hasbro puso gran énfasis en la rentabilidad a corto plazo, una medida poco realista, dadas las arriesgadas iniciativas de Hasbro Interactive. Y cuando los rendimientos de Hasbro Interactive del comercio minorista eran excesivos para los estándares de los juguetes y los juegos, se veía mal, aunque los términos de intercambio son muy diferentes en cuanto al software. Por último, cuando Hasbro Interactive argumentó que sus gastos de desarrollo de productos podían capitalizarse en lugar de gastarse, una práctica común en la industria del software, otros se sintieron incómodos porque la práctica no era familiar en juguetes y juegos. Por lo tanto, las medidas que dieron forma al rendimiento percibido de Hasbro Interactive no fueron las que podrían ayudar a resolver incógnitas críticas.

Hasbro Interactive también cometió el error de dejar que sus predicciones se convirtiesen demasiado rígido . Durante años, Hasbro había aplicado estándares de responsabilidad relativamente indulgente a los planes debido a la imprevisibilidad inherente del negocio de los juguetes. Sin embargo, ante la instigación de un alto ejecutivo contratado desde el exterior, Hasbro había endurecido sus estándares, lo que hacía poco probable que las predicciones para Hasbro Interactive pudieran revisarse.

Los líderes de empresas potencialmente de alto crecimiento a menudo se ven a sí mismos como visionarios audaces, y esto también puede interferir con la necesaria revisión de las predicciones. Cuando quedó claro que los ingresos de 1999 se quedarían cortos, el líder de Hasbro Interactive reafirmó su creencia en el plan original. Insistió en mantener el rumbo y continuó promoviendo la meta de mil millones de dólares.

Los directores ejecutivos también pueden hacer que las predicciones sean inflexibles sin darse cuenta. Pueden hablar en voz alta del potencial de un nuevo negocio, como lo hicieron los altos ejecutivos de Hasbro, tanto a los internos como a los forasteros. La intención puede ser entusiasmar a los inversores o aumentar el apoyo de CoreCo a NewCo. Pero hacerlo puede bloquear una predicción demasiado agresiva. La voz del CEO es extremadamente poderosa y las expectativas pueden permanecer.

Las predicciones rígidas, especialmente las a largo plazo, a menudo conducen a la toma de decisiones de «barandilla a barandilla», es decir, una inversión agresiva seguida de un abandono total. Este patrón es lo opuesto al patrón de puesta a cero gradual que marca un proceso de aprendizaje saludable. Hasbro Interactive pasó de barandilla a barandilla en gran parte debido a su fuerte enfoque en el objetivo de ingresos de 1.000 millones de dólares. Las tensiones se intensificaron con el paso del tiempo y la capacidad de la gente para evaluar racionalmente la situación se hizo casi imposible. Al final, aquellos que nunca creyeron que mil millones de dólares fuera factible lograron ahogar las voces de quienes vieron el potencial de Hasbro Interactive, y Hasbro Interactive fue abandonado por completo.

Cómo aprender

El aprendizaje es el más difícil de los tres desafíos. Requiere alejarse de enfoques probados, disciplinados y rigurosos para planificar y pasar a algo muy diferente pero igual de disciplinado y riguroso. Para promover un aprendizaje eficaz:

No intentes mezclar aceite y agua.

Celebrar reuniones separadas para evaluar el desempeño empresarial de NewCo y CoreCo. Estas reuniones deben manejarse de forma muy diferente, y combinarlas puede ser poco práctico, si no destructivo.

Proteja las predicciones.

Asegúrese de que los ejecutivos involucrados en el proceso de planificación de NewCo comprendan la importancia de mejorar las predicciones y sean conscientes de cómo este proceso de aprendizaje puede desviarse cuando las predicciones se ignoran, se manipulan o se vuelven rígidas.

Evita estar a la defensiva.

Evalúe al líder de NewCo no en función de los resultados, sino de su capacidad para aprender y tomar buenas decisiones. Aunque la rendición de cuentas ante los planes es una práctica eficaz en las empresas maduras, puede ser paralizante en las nuevas empresas de alto potencial. Si el líder de NewCo es responsable del plan de negocios, se pondrá a la defensiva una vez que se pierdan los objetivos, un resultado muy probable en cualquier experimento estratégico. Le costará mucho ser abierto y franco e incluso puede ocultar información, tal vez incluso sacando al equipo de alta dirección del proceso de aprendizaje por completo.

Aunque la rendición de cuentas ante los planes es una práctica eficaz en las empresas maduras, puede ser paralizante en las nuevas empresas de alto potencial.

Haz menos, más rápido.

Es decir, simplifique los planes, pero planifique con más frecuencia. Cada ciclo del proceso de planificación crea una oportunidad de aprendizaje, por lo que planificar con mayor frecuencia aumenta la tasa de aprendizaje. Para que una frecuencia más alta sea práctica, los planes deben simplificarse. Los planes detallados (desglosados por región, línea de productos, canal de ventas, etc.) son útiles para las empresas maduras, pero NewCo debería centrarse en resolver las incógnitas críticas, lo que se puede lograr a un nivel más agregado.

Analiza a través de una nueva lente.

Comparar los pronosticados y los reales tendencias. Dado que los experimentos estratégicos son dinámicos, las tasas de cambio suelen ser información más valiosa que los resultados actuales.

Mide lo que no sabes.

Identificar las métricas más útiles para resolver incógnitas críticas. Por lo general, se trata de medidas no financieras y rara vez son las métricas más observadas en CoreCo.• • •

Las oportunidades para liderar experimentos estratégicos no surgen todos los días. De hecho, hemos encontrado muy pocos gerentes que han dirigido este tipo de experimentos más de una vez. Los experimentos estratégicos son aventuras y desafiantes, tal vez el «triple giro con un giro cuádruple» de la dirección general.

Por lo tanto, es imperativo que las empresas intenten aprender de las experiencias de los demás. La lección central de la historia es la siguiente: Para convertir las ideas innovadoras en un crecimiento revolucionario, debes olvidar, pedir prestado y aprender. Cada uno tiene principios sencillos.

Los ejecutivos de hoy celebran un mito de la innovación centrado en los visionarios dotados. Pero las capacidades de las organizaciones que rodean a estos visionarios harán o romperán las visiones.

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