Creación de capacidades eficaces de I+D en el extranjero

Todos los centros de I + D extranjeros caen en una de dos categorías, y cada tipo tiene diferentes necesidades.

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Un número cada vez mayor de empresas de industrias tecnológicamente intensivas, como los productos farmacéuticos y la electrónica, han abandonado el enfoque tradicional de la gestión de la investigación y el desarrollo y están estableciendo redes mundiales de I+D de una manera nueva y notable. Por ejemplo, Canon está llevando a cabo actividades de I+D en 8 instalaciones especializadas en 5 países, Motorola en 14 instalaciones en 7 países y Bristol-Myers Squibb en 12 instalaciones en 6 países. En el pasado, la mayoría de las empresas —incluso aquellas con una presencia internacional considerable en términos de ventas y fabricación— realizaban la mayor parte de su actividad de I+D en sus países de origen. Los conocimientos convencionales sostenían que el desarrollo de estrategias y la I+D debían mantenerse en estrecha proximidad geográfica. Debido a que las decisiones estratégicas se tomaron principalmente en la sede corporativa, la idea fue que las instalaciones de I+D deberían estar cerca de casa.

Pero ese enfoque centralizado de la I+D ya no bastará, por dos razones. En primer lugar, a medida que surgen más y más fuentes de conocimientos potencialmente relevantes en todo el mundo, las empresas deben establecer una presencia en un número cada vez mayor de lugares para acceder a nuevos conocimientos y absorber nuevos resultados de investigación de universidades y competidores extranjeros en sus propias organizaciones. En segundo lugar, las empresas que compiten en todo el mundo deben trasladar nuevos productos del desarrollo al mercado a un ritmo cada vez más rápido. En consecuencia, las empresas deben construir redes de I+D que sobresalgan en el aprovechamiento de nuevos centros de conocimiento y en la comercialización de productos en mercados extranjeros con la rapidez necesaria para seguir siendo competitivas. Y cada vez más, los fabricantes superiores están haciendo precisamente eso. (Ver la exposición «Laboratory Sites Abroad in 1995.»)

Creación de capacidades eficaces de I+D en el extranjero

Laboratorios en el extranjero en 1995

En un estudio en curso sobre la estrategia corporativa y la dispersión geográfica de los sitios de I+D, he estado examinando la creación de redes globales de investigación por 32 empresas multinacionales estadounidenses, japonesas y europeas.1 Las empresas más exitosas de mi estudio llevaron la productividad de la investigación de cada nuevo sitio a toda velocidad en pocos años y rápidamente transformaron el conocimiento creado allí en productos innovadores. Descubrí que el establecimiento de redes de tales sitios plantea una serie de nuevos y complejos desafíos de gestión. Según mi investigación, los gerentes de las redes de I+D más exitosas comprenden la nueva dinámica de la I+D global, vinculan la estrategia corporativa a la estrategia de I+D, seleccionan los sitios apropiados, les dan personal con las personas adecuadas, supervisan los sitios durante la start-up e integran las actividades de los diferentes sitios extranjeros. para que toda la red sea un todo coordinado.

Adopción de un enfoque global de la I+D

La adopción de un enfoque global de I+D requiere vincular la estrategia de I+D con la estrategia de negocio general de una empresa. Y eso requiere la participación de gerentes en los niveles más altos de una empresa.

Creación de un Comité Directivo de Tecnología.

El primer paso para crear una red global de I+D es crear un equipo que liderará la iniciativa. Para establecer una red global de I+D, los directores ejecutivos y gerentes de alto nivel de una serie de empresas exitosas que estudié reunieron a un pequeño equipo de altos directivos que tenían experiencia técnica y un profundo conocimiento organizacional. Los comités directivos de tecnología informaron directamente a los directores ejecutivos de sus respectivas empresas. Por lo general, eran pequeños —de cinco a ocho miembros— e incluían gerentes con excelentes registros gerenciales y científicos y una amplia gama de antecedentes educativos y responsabilidades directivas. Los comités que estudié incluyeron como miembros a un ex científico de banca que se había transferido a la fabricación y que finalmente se había convertido en el jefe de fabricación de la categoría más importante de medicamentos terapéuticos de la compañía; un jefe de marketing de chips de memoria que había trabajado antes en el desarrollo de productos en el y un ingeniero que había comenzado en el desarrollo de productos, se había trasladado a la investigación, y finalmente se había convertido en vicepresidente de I+D. Los miembros de estos comités eran lo suficientemente altos como para poder movilizar recursos en poco tiempo; y participaron activamente en la gestión y la supervisión de los programas de I+D. En muchos casos, los miembros incluían a los jefes de los principales centros de I+D existentes.

Categorización de nuevos sitios de I+D.

Al seleccionar nuevos sitios, las empresas consideran útil en primer lugar articular el objetivo principal de cada sitio. (Ver la exposición «Establecimiento de nuevos sitios de I+D»). Los centros de I+D tienen una de las dos misiones. El primer tipo de sitio, lo que llamo un sitio de aumento de base doméstica—se establece con el fin de aprovechar el conocimiento de competidores y universidades de todo el mundo; en ese tipo de sitio, los flujos de información desde el laboratorio extranjero a el laboratorio central en casa. El segundo tipo de sitio, lo que llamo un sitio de explotación basado en el hogar—se establece para apoyar las instalaciones de fabricación en el extranjero o para adaptar los productos estándar a la demanda allí; en ese tipo de sitio, los flujos de información a el laboratorio extranjero desde el laboratorio central en casa. (Ver la exposición «Cómo fluye la información entre los sitios de investigación y desarrollo en el extranjero»).

Creación de capacidades eficaces de I+D en el extranjero

Establecimiento de nuevos sitios de I+D

Creación de capacidades eficaces de I+D en el extranjero

Cómo fluye la información entre sitios de investigación y desarrollo en el extranjero

La abrumadora mayoría de los 238 sitios extranjeros de I+D que estudié caían claramente en una de las dos categorías. Aproximadamente 45% de todos los laboratorios eran centros de aumento de base doméstica, y 55% eran sitios en los que se explotaban las bases de origen. Los dos tipos de sitios eran del mismo tamaño promedio: unos 100 empleados. Pero diferían claramente en su propósito estratégico y estilo de liderazgo.2 (Consulte la barra lateral «Sitios de aumento de la base doméstica y de explotación de la base doméstica: Xerox y Eli Lilly».)

Elegir una ubicación para el sitio.

Los sitios de ampliación de base nacional deberían ubicarse en grupos regionales de excelencia científica a fin de aprovechar nuevas fuentes de conocimiento. Para el éxito de la estrategia empresarial de I+D es fundamental la capacidad de los investigadores de alto nivel para reconocer y combinar los avances científicos de diferentes áreas de la ciencia y la tecnología. La absorción de los nuevos conocimientos puede ocurrir de varias maneras: mediante la participación en círculos de reunión formales o informales que existen en un área geográfica que contiene conocimientos útiles (un grupo de conocimientos), mediante la contratación de empleados de competidores, o mediante la contratación de equipos de laboratorio y servicios de investigación de los mismos proveedores que utilizan los competidores.

Por ejemplo, el grupo de conocimientos de Silicon Valley cuenta con un gran número de reuniones informales de expertos, así como formas más formales para que las empresas de alta tecnología intercambien información con universidades adyacentes, como programas de enlace industrial con la Universidad de Stanford y la Universidad de California en Berkeley. En el campo de la tecnología de la comunicación, Siemens, NEC, Matsushita y Toshiba operan laboratorios cerca de la Universidad de Princeton y Bell Labs (ahora parte de Lucent Technologies) para aprovechar la experiencia que se encuentra allí. Por razones similares, varias empresas de la misma industria han establecido sitios en la zona de Kanto que rodea Tokio. Texas Instruments opera una instalación en Tsukuba Science City, y Hewlett-Packard opera una en Tokio.

Después de que una empresa haya elegido y establecido sus principales sitios de I+D, es posible que desee ramificarse. Podría establecer selectivamente sitios secundarios cuando un competidor o una universidad líderes logren crear una masa crítica de conocimientos especializados en investigación en un área más definida de la ciencia y la tecnología fuera del grupo primario. Con el fin de beneficiarse de los miniclusters resultantes de la experiencia, las empresas a veces establecen instalaciones adicionales. Por esta razón, NEC opera una pequeña instalación de I+D orientada a las telecomunicaciones cerca de un laboratorio universitario en Londres, y Canon opera una instalación de I+D en Rennes, Francia, cerca de uno de los principales centros de France Telecom.

Por el contrario, los sitios de explotación en el hogar deberían estar situados cerca de grandes mercados e instalaciones de fabricación a fin de comercializar rápidamente nuevos productos en los mercados extranjeros. En el pasado, las empresas de los países industrializados instalaban instalaciones de fabricación en el extranjero principalmente para beneficiarse de salarios más bajos o para superar las barreras comerciales. Con el tiempo, sin embargo, muchas de esas plantas han asumido tareas de fabricación cada vez más complejas que requieren contar con una instalación de I+D cercana para garantizar la rápida transferencia de tecnología de la investigación a la fabricación. Una planta de obleas de silicio, por ejemplo, tiene que interactuar estrechamente con los ingenieros de desarrollo de productos durante las pruebas de una nueva generación de microchips. Lo mismo es cierto para la fabricación de unidades de disco y otro hardware complejo. Por esa razón, Hewlett-Packard y Texas Instruments operan laboratorios en Singapur, cerca de instalaciones de fabricación.

Cuanto más complejo y variado sea un proceso de fabricación, más a menudo los ingenieros de fabricación tendrán que interactuar con los ingenieros de desarrollo de productos. Por ejemplo, en el caso de una de las plantas de fabricación de ordenadores portátiles de Toshiba, se introduce un nuevo modelo en la línea de fabricación cada dos semanas. La introducción tiene que ocurrir sin problemas, sin perturbar la producción de modelos existentes en la misma línea. Con el fin de predecir y remediar errores durante las primeras ejecuciones de producción, ingenieros de desarrollo e ingenieros de fabricación se reúnen varias veces a la semana. La proximidad del laboratorio de desarrollo de portátiles de Toshiba a su planta de fabricación facilita enormemente la interacción.

Establecimiento de un nuevo mecanismo de I+D

Ya sea que se establezca una instalación de ampliación de base en el hogar o una instalación de explotación en el hogar, las empresas deben utilizar el mismo proceso en tres etapas: seleccionar al mejor líder del laboratorio, determinar el tamaño óptimo para el nuevo centro de laboratorio y vigilar de cerca el laboratorio durante su período de start-up, a fin de garantizar que se fusiona en la red global de I+D existente de la empresa y contribuye suficientemente a la cartera de productos de la empresa y a su rendimiento económico.

Selección del mejor líder de sitio.

Identificar al mejor líder para un nuevo sitio de I+D es una de las decisiones más importantes a las que se enfrenta una empresa en su búsqueda por establecer una red global de I+D exitosa. Mi investigación muestra que el líder inicial de un sitio de I+D tiene un poderoso impacto no sólo en la cultura del sitio, sino también en su programa de investigación a largo plazo y rendimiento. Los dos tipos de sitios requieren diferentes tipos de líderes, y cada tipo de líder enfrenta un conjunto particular de desafíos.

Los líderes iniciales de los sitios de aumento de base en el hogar deben ser destacados científicos locales para que puedan cumplir con su responsabilidad principal: fomentar los vínculos entre el nuevo sitio y la comunidad científica local. Si el sitio no logra convertirse rápidamente en parte de la comunidad científica local, no será capaz de generar nuevos conocimientos para la empresa. Además de contratar a un científico local, hay una variedad de otras formas de establecer vínculos locales. Por ejemplo, Toshiba utilizó su empresa conjunta de chips de memoria con Siemens para desarrollar vínculos locales en su nueva sede de I+D en Ratisbona, Alemania. La empresa permitió a Toshiba aprovechar la densa red de asociaciones de Siemens con universidades locales. Además, ayudó a Toshiba a comprender mejor los paquetes de compensación necesarios para contratar a graduados alemanes de ingeniería de primera clase. Finalmente, permitió a la empresa obtener información útil sobre cómo establecer relaciones efectivas de investigación de contratos con instituciones de investigación financiadas por el gobierno en Alemania.

Por el contrario, los líderes iniciales de los sitios de explotación en el hogar deben ser gerentes muy respetados de dentro de la empresa, gerentes que están íntimamente familiarizados con la cultura y los sistemas de la empresa. Estos líderes podrán cumplir con su responsabilidad principal: forjar vínculos estrechos entre los ingenieros del nuevo laboratorio y las instalaciones de fabricación y marketing de la comunidad extranjera. A continuación, la transferencia de conocimientos de la base de la empresa al sitio de I+D tendrá el máximo impacto en la fabricación y marketing que se encuentra cerca de ese sitio. Cuando una compañía farmacéutica estadounidense estableció un sitio de explotación domiciliaria en Gran Bretaña, los ejecutivos designaron como líder inicial un gerente que había estado con la compañía durante varios años. Comenzó su carrera como científico de banca primero en investigación exploratoria, luego en el desarrollo de uno de los fármacos de éxito de taquilla de la compañía. Había trabajado estrechamente con el marketing, y había pasado dos años como supervisor de calidad de fabricación en uno de los centros de fabricación de la compañía en Estados Unidos. Con tal trasfondo, fue capaz de dirigir el nuevo sitio de manera efectiva.

Sin embargo, los mejores candidatos para los sitios de aumento de base doméstica y explotación de base doméstica comparten cuatro cualidades: son a la vez científicos o ingenieros respetados y gerentes calificados; son capaces de integrar el nuevo sitio en la red de I+D existente de la empresa; tienen una comprensión completa de los las tendencias tecnológicas y pueden superar las barreras formales cuando buscan el acceso a nuevas ideas en las universidades y comunidades científicas locales.

Los mejores administradores de los centros de I+D extranjeros son científicos o ingenieros respetados y, al mismo tiempo, gerentes cualificados.

Nombrar a un científico o ingeniero sobresaliente que no tenga experiencia en gestión puede ser desastroso. En un caso, una empresa líder de electrónica estadounidense decidió establecer un sitio de ampliación de base doméstica en el Reino Unido. El ingeniero que fue designado como el primer líder del sitio fue un investigador sobresaliente, pero tenía poca experiencia en gestión fuera del entorno del laboratorio central de la empresa. El líder tuvo dificultades para reunir los recursos necesarios para ampliar el laboratorio más allá de su tamaño inicial de 14 investigadores. Además, tuvo dificultades para mediar entre el laboratorio de investigación y el área de desarrollo de productos de la empresa. Once de los 14 investigadores habían sido contratados localmente y, por lo tanto, carecían de vínculos profundos con la empresa. Necesitaban un abogado corporativo experto que pudiera entender la política de la empresa y promover sus resultados de investigación dentro de la empresa. Una de las razones por las que no tenían tal defensor era que dos de los tres gerentes de la base de la compañía —personas que habían promovido el establecimiento del nuevo laboratorio de I+D— habían renunciado unos seis meses después de la apertura del laboratorio porque no estaban de acuerdo con la estrategia general de I+D de la compañía. El tercer gerente se había mudado a otro departamento.

En un esfuerzo por mejorar la situación, la compañía designó a un ingeniero estadounidense como enlace con el sitio del Reino Unido. Se dio cuenta de que pocas ideas fluían desde el sitio hasta la base de origen; pero atribuyó el problema a un proceso inherentemente lento de descubrimiento científico en lugar de a barreras organizativas dentro de la empresa. Después de unos dos años, la alta dirección finalmente reemplazó al líder inicial del laboratorio y al ingeniero de enlace estadounidense por dos gerentes, uno del Reino Unido y otro de los Estados Unidos. Los gerentes tenían experiencia supervisando una de las joint venture de la compañía en tecnología en Estados Unidos, y también tenían buenos antecedentes como investigadores. Finalmente, bajo su liderazgo, el sitio aumentó drásticamente su impacto en la cartera de productos de la compañía. Junto con el aumento de la producción científica, el sitio creció a su tamaño proyectado de 225 empleados y ahora es altamente productivo.

En el caso de ambos tipos de sitios, el líder ideal tiene un profundo conocimiento tanto de la cultura local como de la cultura extranjera. Considera la experiencia de Sharp. En Japón, menos científicos corporativos tienen doctorados que sus homólogos en el Reino Unido; en cambio, han adquirido sus conocimientos y habilidades en el trabajo. Esa diferencia planteaba un problema de gestión para Sharp cuando estableció en el Reino Unido un servicio de aumento de la base interna. Para hacer frente a ese desafío, la compañía contrató a un líder de laboratorio británico que anteriormente había trabajado como agregado científico en la embajada británica en Japón. En ese cargo, el orador ha desarrollado una buena comprensión del sistema de enseñanza superior japonés. Era muy consciente de que los ingenieros británicos y japoneses con diferentes títulos académicos podían tener niveles similares de experiencia y, como resultado, podía manejarlos mejor.

El pionero que dirige un nuevo sitio de ampliación o explotación de base doméstica también debe tener una perspectiva amplia y una comprensión profunda de las tendencias tecnológicas. Los centros de I+D en el extranjero suelen ser particularmente buenos para combinar conocimientos de diferentes campos científicos en nuevas ideas y productos. Debido a que esos sitios comienzan con un borrón y cuenta nueva lejos del poderoso laboratorio central de la compañía, están menos plagados por el síndrome «no inventado-aquí». Por ejemplo, el laboratorio de aumento de base doméstica de Canon en el Reino Unido desarrolló un altavoz innovador que ahora se está fabricando en Europa para un mercado mundial. Investigadores sénior de Canon en Japón reconocen que habría sido mucho más difícil para un nuevo equipo de investigación ubicado en Japón llegar con el producto. Como dice un gerente de Canon, «Aunque el nuevo altavoz estaba parcialmente basado en el conocimiento que ya existía en Canon, la gestión de la investigación de Canon en Japón estaba demasiado centrada en las líneas de productos existentes y probablemente no habría tolerado el proyecto pionero de altavoces».

Por último, los líderes de los nuevos sitios de I+D deben ser conscientes de las considerables barreras formales que pueden enfrentar cuando buscan acceso a las universidades locales y a las comunidades científicas. Estas barreras suelen ser creadas por legisladores que quieren proteger el capital intelectual de una nación. Aunque las empresas extranjeras realmente absorben el conocimiento local y lo transfieren a sus bases de origen, especialmente en el caso de los sitios que aumentan la base de origen, también crean importantes efectos económicos positivos para el país anfitrión. El líder de laboratorio de un nuevo sitio de I+D debe comunicar este hecho localmente para reducir las barreras existentes y evitar la formación de otras nuevas.

Determinación del tamaño óptimo del nuevo sitio de I+D.

Mi investigación indica que el tamaño óptimo para una nueva instalación de I+D extranjera durante la fase start-up suele ser de 30 a 40 empleados, y el mejor tamaño para un sitio después del período de aumento es de unos 235 empleados, incluido el personal de apoyo. El tamaño óptimo de un sitio depende principalmente de la trayectoria de una empresa en gestión internacional. Las empresas que ya operan varios sitios en el extranjero tienden a tener más éxito en el establecimiento de nuevos sitios más grandes.

Las empresas pueden tener problemas si sus sitios extranjeros son demasiado pequeños o demasiado grandes. Si el sitio es demasiado pequeño, la falta resultante de masa crítica produce un ambiente en el que hay poca fertilización cruzada de ideas entre los investigadores. Por lo general, un pequeño sitio de I+D no tiene un nivel suficiente de respeto en la comunidad científica que rodea al laboratorio. Como resultado, sus investigadores tienen dificultades para acceder a redes informales y a reuniones científicas que ofrecen oportunidades para el intercambio de conocimientos. Por el contrario, si el sitio del laboratorio es demasiado grande, su cultura se convierte rápidamente en anónima, los investigadores se aíslan y los beneficios de distribuir los costos fijos en un mayor número de investigadores se ven compensados por la falta de fertilización cruzada de las ideas. Según un gerente de un laboratorio de este tipo, «Una vez que la gente dejó de conocerse de manera informal en el comedor de nuestro sitio, tuvieron miedo de entrar deliberadamente en las salas de laboratorio del otro para hablar de investigación y hacer preguntas. Los investigadores que no se conocen de manera informal suelen dudar en pedir consejo a sus colegas: tienen miedo de revelar cualquiera de sus propias lagunas de conocimiento. Nos dimos cuenta de que habíamos cruzado un umbral crítico en tamaño. Posteriormente, redujimos un poco e hicimos un mayor esfuerzo para reducir el aislamiento de los investigadores individuales dentro del sitio a través de herramientas de comunicación y mediante la rotación de investigadores entre las diferentes unidades de laboratorio del sitio».

Supervisar el período de puesta en marcha.

Durante el período de crecimiento inicial de un sitio de I+D, que suele durar entre uno y tres años, se forma la cultura y se establecen las bases para la productividad futura del sitio. Durante ese período, los altos directivos del país de origen deben estar en contacto particularmente estrecho con el nuevo sitio. Aunque es importante que el nuevo laboratorio desarrolle su propia identidad y destaque sus campos de especialización, también tiene que estar estrechamente relacionado con la estructura de I+D existente de la empresa. Los científicos recién contratados deben ser conscientes de los recursos que existen dentro de la empresa en su conjunto, y los científicos en casa y en otros lugares deben ser conscientes de las oportunidades que el nuevo sitio crea para la empresa en su conjunto. En particular, durante el período de start-up, los altos directivos de I+D a nivel corporativo tienen que recorrer una línea fina y decidir si dedicar la mayor parte de los recursos a conectar el nuevo sitio con la empresa o a apoyar los vínculos entre el nuevo sitio y su entorno local.

Para integrar un nuevo sitio en la empresa en su conjunto, los gerentes deben prestar mucha atención a la agenda de investigación del sitio y crear mecanismos para integrarlo en los objetivos estratégicos generales de la empresa. Debido al alto grado de incertidumbre de los resultados de I+D, la norma es seguir ajustando las agendas de investigación. Lo que más importa es la velocidad, tanto en términos de terminar proyectos de investigación que no van a ninguna parte como en términos de impulsar proyectos que traen inesperadamente buenos resultados.

Los gerentes deben integrar la agenda de investigación de un sitio en los objetivos generales de la empresa.

El rápido intercambio de información es esencial para integrar un sitio en la empresa en general durante la fase de start-up. Las empresas utilizan una serie de mecanismos para crear una comunidad de investigación cohesiva a pesar de la distancia geográfica. Hewlett-Packard organiza regularmente una feria científica interna en la que equipos de investigadores pueden presentar proyectos y prototipos entre sí. Canon tiene un programa que permite a los investigadores de sitios de aumento de base doméstica solicitar una transferencia temporal a sitios de explotación de base doméstica. En Xerox, la mayoría de los sitios están conectados por un sofisticado sistema de información que permite a los altos directivos de I+D determinar en cuestión de minutos el estado actual de los proyectos de investigación y el número de investigadores que trabajan en dichos proyectos. Pero nada puede reemplazar el contacto cara a cara entre investigadores activos. Mantener una red global de I+D requiere reuniones personales, por lo que muchos investigadores y gerentes de I+D tienen que pasar tiempo visitando no sólo otros sitios de I+D, sino también proveedores especializados y universidades locales afiliadas a esos sitios.

El hecho de no establecer vínculos suficientes con la estructura de I+D existente de la empresa durante la fase de start-up puede dificultar el éxito de un nuevo centro de I+D extranjero. Por ejemplo, en 1986, una gran compañía farmacéutica extranjera estableció un sitio de investigación biotecnológica en Boston, Massachusetts. Con el fin de reclutar científicos destacados y mantener un alto nivel de producción creativa, la dirección de I+D de la empresa decidió dar al nuevo laboratorio un margen considerable de maniobra en su agenda de investigación y determinar qué hacer con los resultados, aunque la empresa se reservó el derecho de primer rechazo a la comercialización de las invenciones del laboratorio. El nuevo sitio estaba compuesto exclusivamente por científicos seleccionados a mano por un líder de laboratorio recién contratado. Reconocido bioquímico local, había sido empleado durante muchos años por una importante universidad estadounidense, donde había llevado a cabo una investigación por contrato para la empresa. Durante la fase de start-up, pocos científicos veteranos de la empresa participaron en proyectos de investigación conjuntos con los científicos del sitio, un acuerdo que dificultó la transferencia de ideas entre el nuevo laboratorio y los otros sitios de I+D de la empresa. Aunque la comunidad académica reconoce ahora al laboratorio como un importante contribuyente al campo, pocas de sus invenciones han sido patentadas por la empresa, menos han sido objeto de comercialización, y ninguna ha llegado a la etapa comercial todavía. Un científico senior que trabaja en el laboratorio comentó que diez años después de su creación, el laboratorio se había convertido tanto en un «animal independiente» que se necesitaría mucha orientación cuidadosamente equilibrada de la empresa para inculcar un sentido más fuerte de orientación comercial sin riesgo de perder el más creativo científicos.

No existe una fórmula mágica que los altos directivos puedan seguir para garantizar el éxito de un sitio de I+D extranjero durante su fase de start-up. La gestión de una red de I+D, especialmente en sus primeras etapas, es delicada y compleja. Requiere un cambio constante: evaluación y reevaluación. Los altos directivos de I+D tienen que decidir qué parte de la investigación debe ser iniciada por la empresa y cuánto por el científico, determinar las estructuras de incentivos y los contratos de trabajo adecuados, establecer políticas para la transferencia temporal de investigadores a otros centros de I+D o fabricación de la empresa, y elegir universidades de las que contratar científicos e ingenieros.

La gestión de una red de I+D es delicada y compleja. Requiere un cambio constante: evaluación y reevaluación.

La flexibilidad y la experimentación durante la fase de start-up de un sitio pueden garantizar su productividad futura. Por ejemplo, Fujitsu estableció un laboratorio de investigación de software en San José, California, en 1992. La compañía estaba seriamente pensando en establecer un segundo sitio en Boston, pero finalmente reconsiderado. Fujitsu se dio cuenta de que el esfuerzo que había llevado a establecer el sitio de San José había sido mayor de lo esperado. Sin embargo, una vez que el sitio estaba en funcionamiento, su producción productiva también había sido superior a lo esperado. Además, Fujitsu descubrió que sus gerentes de I+D habían adquirido una excelente comprensión de la comunidad de I+D que creó herramientas avanzadas de desarrollo de software. Aunque inicialmente se inclinaron hacia el establecimiento de un segundo sitio, los gerentes fueron flexibles. Decidieron ampliar el sitio existente debido a su rendimiento mejor de lo esperado, así como a los limitados beneficios potenciales de un segundo sitio. El sitio de San José ha tenido un impacto importante en el desarrollo y ventas de software de Fujitsu, especialmente en Japón, pero también en Estados Unidos. Del mismo modo, en el primer sitio de investigación y desarrollo extranjero de Alcatel en Alemania, los altos directivos fueron flexibles. Después de varios meses, se dieron cuenta de que el presupuesto de viajes y comunicaciones tendría que aumentarse sustancialmente más allá de las proyecciones iniciales para mejorar el flujo de conocimientos de la base nacional francesa. Por ejemplo, en el caso de un proyecto de centralita telefónica, el número real de viajes de negocios entre los dos emplazamientos era casi el doble del previsto inicialmente.

Integración de la Red Global de I+D

A medida que crece el número de centros de I+D de las empresas en el país y en el extranjero, los gerentes de I+D se enfrentarán cada vez más a la difícil tarea de coordinar la red. Esto requerirá un cambio fundamental en el papel de los altos directivos en el laboratorio central. Los gestores de las redes de I+D deben ser coordinadores globales, no administradores locales. Más que ser gestores de personas y procesos, deben ser gestores del conocimiento. Y no todos los gerentes que una empresa tiene en su lugar estarán a la altura de la tarea.

Considere la gestión de I+D de Matsushita. Una serie de gerentes técnicamente competentes quedaron obsoletos en la empresa una vez que lanzó un enfoque global de I+D. Hoy en día, los gerentes del centro central de I+D de Matsushita en Hirakata, Japón, continúan desempeñando un papel importante en la investigación y desarrollo de procesos básicos para la fabricación. Pero la responsabilidad de un número creciente de altos directivos en el sitio central es supervisar la red de 15 sitios dedicados de I+D de Matsushita. Esa responsabilidad incluye el establecimiento de agendas de investigación, el seguimiento de los resultados y la creación de vínculos directos entre los sitios.

¿Cómo coordina la nueva generación de gerentes de I+D el conocimiento global? Vuelva a visitar el sitio central de I+D de Matsushita. En primer lugar, los directivos corporativos de alto nivel, en estrecha cooperación con los altos directivos de I+D, desarrollan una agenda general de investigación y asignan diferentes partes de la misma a sitios individuales. El proceso es bastante complicado. Requiere que los gerentes a cargo tengan una buena comprensión no solo de las capacidades tecnológicas que Matsushita necesitará desarrollar en el futuro, sino también del stock de capacidades tecnológicas que ya tiene a su disposición.

El laboratorio central de Matsushita organiza dos o tres reuniones anuales fuera de las instalaciones dedicadas a informar a científicos e ingenieros de I+D sobre el estado actual de conocimientos técnicos y capacidades de la empresa. En las mismas reuniones, los ingenieros que han pasado de I+D a asumir responsabilidades de fabricación y marketing informan a los miembros de I+D sobre las tendencias en los mercados actuales y potenciales de Matsushita. Bajo la orientación de los directores de proyectos superiores, los miembros de I+D, fabricación y marketing determinan los plazos y las necesidades de recursos para proyectos específicos de aumento de la base en el hogar y aprovechamiento de la base en el hogar. Un gerente de I+D señala: «Discutimos no sólo por qué una visión científica específica podría ser interesante para Matsushita, sino también cómo podemos convertir esta información en un producto rápidamente. Por lo general, buscamos desarrollar un prototipo temprano. Los prototipos son una buena base para una discusión con el marketing y la fabricación. La mayoría de nuestros esfuerzos están dirigidos a entregar el prototipo de una trampa para ratones ligeramente mejor temprano en lugar de entregar el plan de una trampa para ratones mucho mejor tarde».

Para estimular el intercambio de información, los gerentes de I+D del laboratorio central de Matsushita crean vínculos directos entre investigadores de diferentes sitios. Promueven el uso de las videoconferencias y el contacto frecuente cara a cara para forjar esos vínculos. Reducir los casos en los que el laboratorio central debe actuar como mediador significa que el conocimiento existente viaja más rápidamente a través de la empresa y las nuevas ideas se filtran más fácilmente. Por ejemplo, un investigador en un sitio de explotación de base doméstica en Singapur puede comunicarse con otro investigador en un sitio de explotación de base doméstica en Franklin Park, Illinois, acerca de posibles nuevos proyectos de investigación mucho más fácilmente ahora que la I+D central fomenta vínculos directos informales y formales.

Por último, los gerentes del laboratorio central de Matsushita monitorean constantemente los nuevos bolsillos regionales de conocimiento, así como la creciente red de centros de fabricación de la empresa para determinar si la empresa necesitará ubicaciones adicionales de I+D. Con 15 sitios importantes en todo el mundo, Matsushita ha decidido que el número de sitios es suficiente en este punto. Pero la compañía está siempre alerta sobre la topografía del paisaje y sabe que a medida que el paisaje cambia, su decisión también podría.

A medida que surjan más bolsas de conocimiento en todo el mundo y aumente la competencia en los mercados extranjeros, el imperativo de crear redes mundiales de I+D crecerá aún más apremiante. Sólo aquellas empresas que adopten un enfoque global de I+D enfrentarán los desafíos competitivos de la nueva dinámica. Y sólo aquellos gerentes que asujan su papel fundamentalmente nuevo como coordinadores globales y gestores de conocimiento podrán aprovechar todo el potencial de sus redes de I+D.

1. En un esfuerzo sistemático por analizar la relación entre la estrategia global y las inversiones en I+D en industrias tecnológicamente intensivas, he estado recopilando datos detallados sobre todos los laboratorios dedicados operados por 32 empresas multinacionales líderes. La muestra consta de 10 empresas estadounidenses, 12 japonesas y 10 europeas. Trece de las empresas están en la industria farmacéutica, y 19 en la industria electrónica. La recopilación de datos incluye investigación de archivos, un cuestionario detallado y entrevistas en profundidad con varios altos directivos de I+D de cada empresa. En total, estas empresas operan 238 centros de I+D dedicados, 156 de ellos en el extranjero. Alrededor de 60% de los laboratorios en el extranjero se establecieron después de 1984. He utilizado esta muestra, que es la más completa de su tipo, como base para una serie de investigaciones cuantitativas y cualitativas sobre estrategia global, interacción competitiva y gestión de I+D.

2. Mi investigación sobre estrategias mundiales de I+D se basa en investigaciones anteriores sobre la competitividad de las naciones y en investigaciones sobre inversiones extranjeras directas, entre ellas Michael E. Porter, La ventaja competitiva de las naciones (Nueva York: The Free Press, 1990) y Thomas J. Wesson, «An Alternative Motivation for Foreign Direct Investment» (tesis doctoral, Universidad de Harvard, 1993). Mi investigación también se basa en un conjunto de conocimientos existentes sobre la gestión de empresas multinacionales. Véanse, por ejemplo, Christopher A. Bartlett y Sumantra Ghoshal, Administración a través de fronteras (Nueva York: The Free Press, 1989).

A version of this article appeared in the
March–April 1997 issue of
Harvard Business Review.


Walter Kuemmerle
Via HBR.org


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