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Creación de avances en 3M

Las empresas dicen que quieren productos avanzados, pero la mayoría son mucho más adeptos a hacer mejoras incrementales a las líneas existentes. Una división pionera a 3M navegó con éxito un proceso que conduce al pensamiento avanzado.

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La idea en resumen

Papel de lija impermeable. Cinta adhesiva. Notas Post-it. ¿Cómo produce 3M regularmente productos innovadores que impulsan su crecimiento? ¿Cómo garantiza que el 30% de las ventas provengan de nuevos productos, en lugar de depender de mejoras de los existentes?

3M emplea el proceso de usuario principal, una forma sistemática de aprender de empresas y personas que están muy por delante de las tendencias del mercado. Estas personas están tan impacientes, tan necesitadas de «la próxima gran novedad» que ya lo han hecho ellos mismos. Son hackers informáticos que desarrollan software radicalmente nuevo; guías de montaña de invierno que crean tiendas de campaña de alto rendimiento. Y superan con creces a los desarrolladores de productos de cualquier empresa.

Los usuarios principales, no los desarrolladores internos, son la clave para generar productos innovadores con regularidad. He aquí cómo usarlos.

La idea en la práctica

1. Sentar las bases. Identifica los mercados objetivo y los tipos de innovaciones que beneficiarán a tus clientes y tu empresa. Esto hace que las partes interesadas clave se sume pronto. Ejemplo:

3M necesitaba un gran avance; sus costosas cortinas quirúrgicas para prevenir infecciones mostraban un crecimiento plano y no se venderían en los países menos desarrollados. Para impulsar las ideas de innovación, el equipo estudió las infecciones investigando literatura y entrevistando a expertos. Compartió los aprendizajes con la administración y estableció parámetros para los tipos de nuevos productos.

2. Determina las tendencias. Entrevista a personas con una visión amplia de las tecnologías emergentes y las aplicaciones de vanguardia en el área que estés explorando. Ejemplo:

Al centrar su investigación en las necesidades y prácticas de los médicos en los países en desarrollo (incluidas las visitas a hospitales extranjeros), 3M se dio cuenta de que era necesario redefinir su objetivo: «Encontrar una forma mucho más barata y eficaz de prevenir el inicio y la propagación de infecciones que no dependan de los antibióticos, o incluso en cortinas quirúrgicas.”

3. Identificar a los usuarios principales Red para identificar y aprender de los usuarios en la vanguardia de sus mercados objetivo y relacionados. Identifique innovaciones e ideas que puedan contribuir a productos innovadores; evalúe su potencial de negocio y encajen con los intereses de la empresa. Ejemplo:

Los usuarios principales se presentan en lugares sorprendentes. 3M aprendió de cirujanos veterinarios que controlan rutinariamente la infección a pesar de las condiciones difíciles y las limitaciones de costos, es decir, pacientes que están cubiertos de pelo, no se bañan y no tienen seguro.

4. Desarrolle los avances. Organice un taller para usuarios principales. Invite a varios usuarios principales, desarrolladores de productos, especialistas en marketing, técnicos y de fabricación de su empresa. Ejemplo:

En el taller de 3M, los participantes hicieron una lluvia de ideas sobre seis nuevas líneas de productos y un enfoque radical para el control de infecciones. Las recomendaciones incluían una línea de «blindaje» para recubrir tubos médicos con protección antimicrobiana, lo que le dio a 3M una buena oportunidad de alcanzar un mercado de 2.000 millones de dólares.

5. Estrategia de cambio. Mientras avanza en el proceso del usuario principal, esté atento a la necesidad de un cambio estratégico. Ejemplo:

Al investigar la línea «blindaje», 3M descubrió que algunas personas ingresan a hospitales con alta susceptibilidad a la infección; por lo tanto, los médicos quieren tratarlas ante cirugía. Reunión que necesidad requiere un cambio de dirección importante. La dirección de 3M fue aprobada, impresionada por la investigación del equipo. La implementación está en marcha.

Cuando los altos directivos piensan en el desarrollo de productos, todos sueñan con lo mismo: un flujo constante de productos innovadores, del tipo que permitirá a sus empresas crecer rápidamente y mantener márgenes elevados. Y los directivos establecen objetivos ambiciosos con ese fin, exigiendo, por ejemplo, que un alto porcentaje de las ventas provenga de productos que no existían hace unos años. Desafortunadamente, los grupos de desarrollo de muchas empresas no entregan la mercancía. En lugar de avances, producen principalmente extensiones de línea y mejoras incrementales de productos y servicios existentes. Y a medida que el ritmo del cambio se acelera en los mercados actuales, esa es una receta para el declive, no para el crecimiento.

Dado el imperativo de crecer, ¿por qué los desarrolladores de productos no pueden hacer avances con mayor regularidad? Fracasan principalmente por dos razones. En primer lugar, las empresas se enfrentan a fuertes incentivos para centrarse en el corto plazo. En pocas palabras, aunque los nuevos productos y servicios pueden ser esenciales para el crecimiento y los beneficios futuros, las empresas deben sobrevivir hoy para estar presentes mañana. Esa necesidad tiende a centrar fuertemente a las empresas en hacer mejoras incrementales para mantener las ventas elevadas y mantener contentos a los clientes actuales, así como a los analistas de Wall Street. En segundo lugar, los desarrolladores simplemente no lo saben cómo para lograr avances, porque por lo general no existe un sistema eficaz que los guíe y apoye sus esfuerzos.

Esto último es un problema incluso para una empresa como 3M, conocida desde hace mucho tiempo por sus innovaciones exitosas. Tradicionalmente, la dirección de la empresa ha fomentado la innovación adoptando una actitud de apartarse del camino hacia los desarrolladores de productos que, a su vez, han trabajado de acuerdo con el aforismo «Es mejor pedir perdón que pedir permiso». Esta relación entre gerentes y desarrolladores ha dado lugar a la creación de una larga línea de productos rentables, desde papel de lija impermeable y cinta adhesiva en la década de 1920 hasta Post-it Notes y Thinsulate en la década de 1970.

Pero a mediados de la década de 1990, a los máximos directivos de 3M les preocupaba que gran parte del crecimiento de la empresa provenía de cambios en los productos existentes. Los avances fueron menos y más distantes entre sí. Las exigencias y las recompensas derivadas de mejoras incrementales impulsaron a la empresa a centrarse en los productos actuales. Para contrarrestar esta tendencia, la dirección se fijó un objetivo audaz: el 30% de las ventas provendrían de productos que no existían cuatro años antes.

Para que la empresa cumpliera ese objetivo, muchas personas de 3M (altos directivos, especialistas en marketing, desarrolladores de productos, científicos) tendrían que cambiar su enfoque de su trabajo. En consecuencia, algunos empleados comenzaron a familiarizarse con un nuevo método para desarrollar productos innovadores: el proceso de usuario principal. El proceso, que hace que la generación de estrategias, productos y servicios innovadores sea sistemática, se basa en dos hallazgos importantes de investigadores de innovación.

En primer lugar, los investigadores descubrieron que muchos productos de importancia comercial son inicialmente pensados e incluso prototipados por los usuarios y no por los fabricantes. (Consulte el gráfico «Los usuarios como innovadores»). En segundo lugar, descubrieron que estos productos tienden a ser desarrollados por «usuarios principales», empresas, organizaciones o individuos que están muy por delante de las tendencias del mercado y tienen necesidades que van mucho más allá de las del usuario medio. Esos descubrimientos transformaron la difícil tarea de crear avances desde cero en una tarea sistemática de identificar a los usuarios principales (empresas o personas que ya han desarrollado elementos de avances atractivos desde el punto de vista comercial) y aprender de ellos.

Creación de avances en 3M

Los usuarios como innovadores Las investigaciones muestran que muchas innovaciones importantes desde el punto de vista comercial son desarrolladas por los usuarios de los productos y no por los fabricantes que fueron los primeros en introducirlos en el mercado.

Creación de avances en 3M

La curva del usuario principal La curva ilustra la forma de una tendencia del mercado. Los usuarios principales tienen necesidades que van muy por delante de la tendencia; con el tiempo, cada vez más personas sienten la misma necesidad.

Considere cómo aplicaría un fabricante de automóviles el proceso de usuario principal. Si la empresa quisiera diseñar un sistema de frenado innovador, podría empezar por intentar averiguar si grupos con una gran necesidad de frenos mejores, como los equipos de automovilismo habían desarrollado alguna innovación. Sin embargo, el fabricante de automóviles no se detendría ahí. A continuación, buscaría un campo relacionado pero tecnológicamente avanzado en el que la gente tenía una necesidad aún mayor de detenerse rápidamente, como el aeroespacial. Y, de hecho, la industria aeroespacial es donde se desarrollaron por primera vez innovaciones como los sistemas de frenos antibloqueo: los comandos de los aviones militares tienen un incentivo muy alto para diseñar formas de detener sus carísimos vehículos antes de que se queden sin pista.

En septiembre de 1996, un equipo de desarrollo de productos de la División de Mercados Médico-Quirúrgicos de 3M se convirtió en uno de los primeros grupos de la empresa en probar los méritos del proceso del usuario principal. El equipo se encargó de crear un gran avance en el área de las cortinas quirúrgicas, el material que evita que las infecciones se propaguen durante la cirugía. En noviembre de 1997, el equipo había presentado una propuesta para tres nuevas líneas de productos importantes, así como una nueva estrategia que adoptaría un enfoque revolucionario para tratar las infecciones. Y es posible que el equipo haya hecho aún más por la salud a largo plazo de 3M: convenció a los altos directivos de que el proceso del usuario principal podría sistematizar el desarrollo de avances de la empresa.

Pero antes de pasar a esa historia, primero debemos explicar en qué se diferencia este proceso de otros métodos de desarrollo de productos.

Aprender de los usuarios principales

Todos los procesos diseñados para generar ideas para los productos comienzan con la información recopilada de los usuarios. Lo que separa a las empresas es el tipo de información que recopilan y de quién la recopilan.

Por lo general, se enseña a los equipos a recopilar información de los usuarios en el centro de su mercado objetivo. Realizan grupos focales y analizan datos de ventas, informes sobre el terreno, quejas y solicitudes de los clientes,. Luego, confían en sus propios poderes creativos para hacer una lluvia de ideas sobre su camino hacia nuevas ideas. Los equipos que siguen este método asumen que la función de los usuarios es proporcionar información sobre lo que necesitan y que la tarea de los desarrolladores internos consiste en utilizar esa información para crear nuevas ideas de productos.

El proceso del usuario principal adopta un enfoque fundamentalmente diferente. Se diseñó para recopilar información sobre las necesidades y las soluciones de los líderes del mercado objetivo de una empresa y de mercados que enfrentan problemas similares de forma más extrema. Los equipos de desarrollo suponen que los usuarios expertos ajenos a la empresa ya han generado innovaciones; su trabajo consiste en localizar a los usuarios potenciales especialmente prometedores y adaptar sus ideas a las necesidades de la empresa.

Los verdaderos usuarios principales son raros. Para localizarlos de la manera más eficiente, los equipos de proyecto utilizan entrevistas telefónicas para establecer contactos con expertos en la vanguardia del mercado objetivo. La creación de redes es eficaz porque las personas que tienen un interés serio en cualquier tema tienden a conocer a otras personas que saben más sobre el tema que ellas, personas que están más arriba en la «pirámide de la experiencia».

Los miembros del equipo comienzan explicando brevemente su problema a personas que aparentemente tienen experiencia en el tema, por ejemplo, profesionales de la investigación en un campo o personas que han escrito sobre el tema. Luego piden una derivación a alguien que tenga conocimientos aún más relevantes. Por lo general, no pasa mucho tiempo antes de que un equipo llegue a los usuarios principales en la parte delantera del mercado objetivo. El siguiente paso es seguir trabajando en red hasta que los usuarios principales se encuentren en mercados y campos que enfrentan problemas similares pero en formas diferentes y, a menudo, más extremas. Estas personas pueden ayudar a los equipos a descubrir soluciones verdaderamente novedosas para las necesidades importantes que están surgiendo en el mercado objetivo.

Considere cómo un equipo enfocado en imágenes médicas llevó a cabo su trabajo. Sus miembros sabían que una tendencia importante en este campo era el desarrollo de capacidades para detectar características cada vez más pequeñas, por ejemplo, tumores en estadio muy temprano. El equipo se conectó a la vanguardia del mercado objetivo e identificó a algunos radiólogos que estaban trabajando en los problemas de imagen médica más difíciles. Descubrieron que algunos de los principales usuarios de esos investigadores habían desarrollado innovaciones en imágenes que estaban por delante de los productos disponibles comercialmente.

Los miembros del equipo preguntaron a los radiólogos los nombres de las personas en cualquier campo que estuvieran aún más adelantadas en cualquier aspecto importante de las imágenes. Los radiólogos identificaron, entre otros, a especialistas en reconocimiento de patrones y personas que trabajaban en imágenes que muestran los detalles finos de los chips semiconductores.

Los usuarios principales en el área del reconocimiento de patrones demostraron ser especialmente valiosos para el equipo. Los especialistas militares habían trabajado durante mucho tiempo en métodos computarizados de reconocimiento de patrones porque los expertos en reconocimiento militar tenían una gran necesidad de responder preguntas como: «¿Es una roca que yace debajo de ese árbol o es la punta de un misil balístico?» Estos usuarios principales habían desarrollado formas de mejorar la resolución de las mejores imágenes que podían obtener mediante la adaptación del software de reconocimiento de patrones.

Los usuarios principales suelen ayudar a los equipos de proyecto a comprender mejor la naturaleza del avance que buscan. Por ejemplo, el objetivo inicial del equipo de imágenes médicas era desarrollar nuevas formas de crear mejores imágenes de alta resolución. Pero su descubrimiento del uso del reconocimiento de patrones por parte de los especialistas militares les llevó a un nuevo objetivo: encontrar métodos mejorados para reconocer patrones médicamente significativos en las imágenes, ya sea mediante una mejor resolución de imagen o por otros medios. (Consulte la exposición «Networking to Lead Users»).

Creación de avances en 3M

Redes para usuarios principales Los equipos de proyecto se conectan en red para subir «pirámides de experiencia» para identificar a los usuarios principales y a los expertos, primero en el mercado objetivo y luego en otros campos clave. El equipo de imágenes médicas comenzó por encontrar radiólogos médicos expertos, quienes los derivaron a especialistas en imágenes de semiconductores y reconocimiento de patrones. Como resultado de las conversaciones con estos usuarios principales, el objetivo del equipo cambió drásticamente.

Es raro que un fabricante adopte simplemente una innovación de usuario líder «tal cual». En cambio, un nuevo concepto de producto que se adapta a las necesidades y al mercado de un fabricante suele basarse en la información obtenida de varios usuarios principales y desarrolladores internos. Parte de la información se transfiere durante entrevistas telefónicas o visitas in situ. Se transfiere más información cuando el equipo organiza un taller que incluye a varios usuarios principales con una amplia experiencia, así como a varias personas de la empresa: desarrolladores de productos, especialistas en marketing y personal de fabricación.

Un taller para usuarios principales suele durar dos o tres días. Durante ese tiempo, el grupo reunido combina sus conocimientos y experiencias individuales para diseñar conceptos de productos que se ajusten con precisión a las necesidades de la empresa patrocinadora. En el ejemplo de las imágenes médicas, se reunieron usuarios principales con una variedad de experiencias: personas a la vanguardia de las imágenes médicas, personas que estaban por delante de la tendencia con imágenes de ultra alta resolución y expertos en reconocimiento de patrones. Juntos crearon la solución que mejor se adaptaba a las necesidades del mercado de imágenes médicas y representó un gran avance para la empresa. Los ejecutivos de 3M trazaron un rumbo similar.

Bucear en el Deep End

En 1996, Rita Shor, especialista sénior de productos de la División de Mercados Médico-Quirúrgicos de 3M, escuchó una conferencia interna sobre el proceso del usuario principal. Shor había sido encargada de desarrollar un producto innovador para la unidad de cortinas quirúrgicas de la división, y ella necesitaba ayuda. La investigación de mercado tradicional proporcionaba abundantes datos, pero no podía apuntar a los desarrolladores hacia un gran avance.

Shor llamó a Mary Sonnack a las 3M. Sonnack, patrocinado por Chuck Harstad, vicepresidente de marketing corporativo de 3M, y William Coyne, vicepresidente sénior de I+D, había pasado el año académico 1994-1995 estudiando el proceso del usuario principal con Eric von Hippel en el MIT. Shor planteó el problema a Sonnack en términos crudos: «Nuestra unidad de negocio no ha ido a ninguna parte. Somos el número uno en el mercado de cortinas quirúrgicas, pero estamos estancados. Necesitamos identificar las nuevas necesidades de los clientes. Si no aportamos formas radicalmente nuevas de buscar productos, la administración puede que no tenga más remedio que vender el negocio». Después de advertir a Shor sobre el alto nivel de compromiso que se necesitaría de los miembros del equipo y de la alta dirección, Sonnack aceptó trabajar con ella.

Las cortinas quirúrgicas son películas plásticas delgadas con respaldo adhesivo que se adhieren a la piel del paciente en el sitio de la incisión quirúrgica, antes de la cirugía. Los cirujanos cortan directamente estas películas durante una operación. Las cortinas aíslan el área operada de la mayoría de las posibles fuentes de infección: el resto del cuerpo del paciente, la mesa de operaciones y los miembros del equipo quirúrgico. Pero la diversidad del mundo microbiano desafiaba constantemente esta fortaleza protectora, que no podía cubrir, por ejemplo, los catéteres o tubos que se insertan en el paciente.

A mediados de la década de 1990, las cortinas quirúrgicas generaban a la División de Mercados Médico-Quirúrgicos de 3M más de 100 millones de dólares en ventas anuales. Pero la unidad a cargo del negocio del drapeado no había tenido un producto innovador en casi una década. La excelencia tecnológica no era el problema. A principios de la década de 1990, la división había dedicado tres años a desarrollar batas quirúrgicas desechables tecnológicamente avanzadas. Las batas protegerían a los cirujanos y a sus pacientes de virus peligrosos como el VIH, y los mantendrían más cómodos, permitiendo que el vapor de agua, pero no los virus, pasaran a través de los orificios microscópicos de la tela. Sin embargo, esta hazaña tecnológica y manufacturera llegó al mercado justo cuando la atención médica administrada se estaba afianando en los Estados Unidos. A los cirujanos les encantó el tejido, pero las aseguradoras no lo pagaban y las ventas fueron decepcionantes.

En resumen, la división vio poco margen para el crecimiento en los mercados existentes; márgenes decrecientes en los productos existentes; y, debido al costo de las cortinas, pocas oportunidades de penetrar en los países menos desarrollados. En esas circunstancias, Shor convenció a la alta dirección de probar el proceso de usuario principal. Unas semanas después, ella y su colíder del proyecto, Susan Hiestand, habían reunido un equipo de seis personas de los departamentos de I+D, marketing y fabricación. Todos acordaron dedicar la mitad de su tiempo al proyecto hasta que se completara.

Buscando usuarios principales

El objetivo inicial del equipo era, en esencia, «encontrar un mejor tipo de paño quirúrgico desechable». Es cierto que no fue una primera directiva muy creativa, pero la forma en que se enmarca el problema desde el principio no es fundamental para el éxito del proyecto. Los expertos y los usuarios principales nunca son tímidos a la hora de sugerir mejores ideas, y la mejora evolutiva de los objetivos es una parte esperada y deseable del proceso del usuario principal.

El grupo dedicó el primer mes y medio del proyecto a aprender más sobre la causa y la prevención de infecciones investigando la literatura y entrevistando a expertos en la materia. Luego, el grupo celebró un taller con la gerencia en el que discutieron todo lo que habían aprendido y establecieron parámetros para tipos aceptables de productos innovadores. (Este trabajo constituyó la primera fase del proceso del usuario principal; consulte la barra lateral «Paso a paso a través del proceso»).

Durante las próximas seis semanas más o menos, los miembros del equipo se centraron en comprender mejor las tendencias importantes en el control de infecciones. No se puede especificar cuál podría ser la vanguardia de un mercado objetivo sin entender primero las principales tendencias en el corazón de ese mercado.

Gran parte de la investigación del equipo en esta etapa inicial se dirigió a comprender qué necesitarían los médicos de los países desarrollados. Pero a medida que los miembros del grupo hacían cada vez más preguntas y hablaban con más y más expertos, se dieron cuenta de que no sabían lo suficiente sobre las necesidades de los cirujanos y los hospitales de los países en desarrollo, donde las enfermedades infecciosas siguen siendo las principales causas de muerte. El equipo se dividió en parejas y viajó a hospitales de Malasia, Indonesia, Corea e India. Aprendieron cómo las personas en entornos que no son ideales intentan evitar que las infecciones se propaguen en el quirófano. Señalaron especialmente cómo algunos cirujanos combaten las infecciones mediante el uso de antibióticos baratos como sustituto de las cortinas desechables y otras medidas más costosas.

Como resultado de sus observaciones de campo, el equipo llegó a la conclusión de que se estaba produciendo una crisis en los pabellones quirúrgicos de los países en desarrollo. La dependencia de los médicos de antibióticos baratos para prevenir la propagación de la infección no funcionaría a largo plazo; las bacterias se volverían resistentes a los medicamentos. El equipo también se dio cuenta de que, aunque 3M pudiera reducir radicalmente el costo de las cortinas quirúrgicas, la mayoría de los hospitales de los países en desarrollo simplemente no podrían pagarlas. Estos conocimientos llevaron al equipo a redefinir su objetivo: encontrar una forma mucho más barata y eficaz de evitar que se inicien o se propaguen infecciones que no dependan de antibióticos, ni siquiera de paños quirúrgicos.

A continuación, los miembros del equipo entraron en contacto con los innovadores a la vanguardia de la tendencia hacia un control de infecciones mucho más barato y eficaz. Como suele ser el caso, algunos de los usuarios principales más valiosos aparecieron en lugares sorprendentes. Por ejemplo, el equipo se enteró de que los especialistas de algunos hospitales veterinarios líderes podían mantener las tasas de infección muy bajas a pesar de enfrentar condiciones difíciles y limitaciones de costos. Como les explicó uno de los veterinarios más destacados del país: «Nuestros pacientes están cubiertos de pelo, no se bañan y no tienen seguro médico, por lo que los controles de infección que usamos no pueden costar mucho». Otra fuente sorprendente de ideas fue Hollywood. Uno de los miembros del equipo aprendió que los maquilladores son expertos en aplicar sobre la piel materiales que no irritan y que son fáciles de quitar cuando ya no se necesitan. Estos atributos son muy importantes para el diseño de los materiales de control de infecciones que se aplicarán a la piel.

Como paso final del proyecto, el equipo invitó a varios usuarios principales a un taller de dos días y medio. (Como deja en claro la barra lateral «Por qué los usuarios principales hablarán con su empresa», la recompensa de los usuarios principales por participar fue puramente intelectual; todos firmaron a 3M cualquier derecho de propiedad que pudiera derivarse del taller). La audaz pregunta central, que había surgido de la investigación del equipo, era ahora la siguiente: «¿Podemos encontrar un enfoque revolucionario y de bajo costo para el control de infecciones?» Los participantes se reunieron durante varias horas seguidas en grupos pequeños; la composición de los grupos se modificó y el proceso continuó. Algunos grupos fracasaron durante un tiempo antes de juntar ideas hacia el final de sus sesiones. En otros, las personas extrovertidas dominaron al principio la discusión; más tarde, los introvertidos se calentaron y comenzaron a contribuir. Todos los grupos se enfrentaron al desafío de navegar por un mar de hechos e intentar unir ideas creativas con limitaciones técnicas.

Al final, el taller generó conceptos para seis nuevas líneas de productos y un enfoque general radicalmente nuevo para el control de infecciones. El equipo de usuarios principales eligió los tres conceptos de línea de productos más sólidos para presentarlos a la alta dirección. La primera recomendación fue una línea económica de paños quirúrgicos. Las cortinas podrían fabricarse con la tecnología 3M existente y, por lo tanto, no constituirían un producto innovador; sin embargo, serían bienvenidas en un mundo desarrollado cada vez más consciente de los costos.

La segunda recomendación fue para una línea de dispositivos portátiles «skin doctor». Con el tiempo, estos dispositivos podrían hacer dos cosas: aplicar sustancias antimicrobianas en la piel del paciente durante una operación y aspirar sangre y otros líquidos durante la cirugía. La línea skin-doctor podría desarrollarse a partir de la tecnología 3M existente y ofrecería a los cirujanos una nueva e importante herramienta de prevención de infecciones.

La tercera propuesta de producto nuevo fue la de una línea de «armadura» que cubriría catéteres y tubos con protección antimicrobiana. Estos productos también podrían crearse con la tecnología 3M existente y prometieron abrir nuevas e importantes oportunidades de mercado para 3M. Anteriormente, la compañía se había centrado únicamente en productos diseñados para prevenir infecciones superficiales; la línea de blindaje le permitiría entrar en el mercado de 2.000 millones de dólares destinado a controlar las infecciones de transmisión sanguínea, del tracto urinario y respiratorias.

Estrategia cambiante

A medida que un equipo de proyecto aprende de los usuarios principales, las preguntas y respuestas que desarrolla a menudo apuntan a la necesidad de un cambio estratégico. De hecho, eso es lo que pasó en 3M. Además de revelar conceptos para nuevas líneas de productos, el equipo había identificado un enfoque revolucionario para el control de infecciones, pero desarrollar las competencias, los productos y los servicios que llevarían ese enfoque al mercado requeriría que la división cambiara su estrategia.

Hasta ese momento, la división se había centrado en productos que, en cierto sentido, eran de talla única. Todos los pacientes, independientemente de las circunstancias que lo llevaron allí, obtendrían el mismo grado de prevención de infecciones con las mismas cortinas básicas.

En el curso de su investigación, los miembros del equipo descubrieron que algunas personas ingresaron al hospital con un mayor riesgo de contraer infecciones, por ejemplo, porque sufrían de desnutrición o porque eran diabéticos. Por lo tanto, los médicos querían una forma de tratar a los pacientes individuales de acuerdo con sus necesidades mediante la contención «aguas arriba» de las infecciones. En otras palabras, querían tratar a las personas antes de la cirugía para reducir su probabilidad de contraer enfermedades durante una operación.

¿Debería 3M moverse en esa dirección? Los miembros del equipo del proyecto debatieron sobre la sabiduría de proponer un cambio estratégico a los altos directivos. Según un miembro del equipo, «al pensar en desafiar toda la estrategia empresarial, estábamos cruzando fronteras. Creo que la metodología del usuario principal nos ha empujado en esa dirección. Nos permitió recopilar y usar la información de una manera diferente a la que teníamos antes, y también proporcionó apoyo emocional para el cambio. Basándonos en una investigación exhaustiva, sugerimos un cambio importante, pero como equipo. No nos sentimos como guardabosques solitaria».

Pero no todos en el equipo querían hacer esta última recomendación. Un miembro temía que la alta dirección pudiera rechazar todas las propuestas del equipo si hacía tal recomendación. Al final, el equipo decidió argumentos a favor del cambio estratégico y logró convencer a la alta dirección para que lo hiciera. Como resultado, la implementación de la nueva estrategia está bien encaminada. 3M ha establecido un servicio de «centro de descubrimiento» para desarrollar y difundir el nuevo enfoque para el control de infecciones. Además, se están desarrollando las líneas de productos necesarias para implementarlo. Los detalles sobre las líneas de productos más revolucionarias son patentados y no podemos revelarlos aquí. Pero la alta dirección cree que la nueva estrategia producirá resultados finales muy positivos y de gran alcance para el grupo Mercados Médico-Quirúrgicos.

Apertura de nuevas avenidas

3M ha probado con éxito el método del usuario principal en ocho de sus 55 divisiones. El apoyo entre los gerentes de división que han probado el método ha sido fuerte. Por ejemplo, Roger Lacey, director de la división de sistemas de telecomunicaciones de la compañía y experimentador innovador con el proceso del usuario principal, afirma que «el método permite que los equipos multifuncionales entablen estrechas relaciones de trabajo con clientes de vanguardia y otras fuentes de experiencia». El apoyo entre los equipos del proyecto también es fuerte. Los desarrolladores de 3M consideran que los proyectos de los usuarios principales son un trabajo creativo y desafiante y, a menudo, adoptan un rol de proyecto de forma informal antes de ser asignados oficialmente a un equipo.

William Coyne, vicepresidente sénior de I+D de 3M, cree que el proceso del usuario principal es el enfoque sistemático para generar avances que faltaban en 3M. «La dirección corporativa está muy entusiasmada con el proceso, y la línea de personas de 3M interesadas en aprender el método del grupo de Mary Sonnack [Centro de Excelencia de Procesos de Usuario Líder de 3M] se extiende por la puerta de su oficina y a la vuelta de la manzana».

¿El proceso del usuario principal siempre garantiza el éxito? Por supuesto que no; nada puede. Cosas como un apoyo corporativo inadecuado y equipos insuficientemente cualificados pueden descarrilar incluso el proyecto más prometedor. El proceso del usuario principal tampoco desplazará los proyectos y procesos destinados a desarrollar mejoras incrementales. Obviamente, los enfoques incrementales siguen teniendo un gran valor. Pero al ofrecer a las empresas una forma sistemática de encontrar a las personas y organizaciones que están a la vanguardia (aquellos que están tan impacientes y que necesitan tanto la próxima gran novedad, están dispuestos a hacerlo por sí mismos), el método del usuario principal abre nuevas vías. Lleva a los equipos y empresas en direcciones que no hubieran imaginado durante el día a día de los negocios.


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