Crea una cultura donde las conversaciones difíciles no sean tan difíciles

Tres consejos para líderes.

Crea una cultura donde las conversaciones difíciles no sean tan difíciles

Más de 50,000 líderes se mantienen al día con el futuro de los negocios.

Reportes radicalmente breves que ahorran 2,000+ horas de investigación

Estás aprendiendo en buena compañía

logo amazon
logo salesforce
logo mercadolibre
logo google
logo femsa
logo aeromexico

Trabajé como consultora durante muchos años antes de convertirme en CEO de Red Hat. Uno de los aspectos más sorprendentes de ese trabajo fue que la gente se abriría a mí, un extraño, sobre todos los elefantes de la sala, pero eran demasiado educados o avergonzados para hablar de los problemas obvios o culpar a sus compañeros dentro de sus propias organizaciones. Mis colegas consultores y yo a veces bromeamos diciendo que casi todas las personas dentro de una empresa podían decirte de inmediato qué estaba pasando mal y qué era necesario arreglar. Pero cada vez que todos se reunían para una reunión para señalar esos mismos problemas, no se oía ni un pío sobre nada que pudiera ser percibido como negativo. Para nuestra sorpresa, estaban más abiertos a escuchar comentarios de nosotros, los forasteros, que de sus propios colegas.

Aunque esto podría ser bueno para el negocio de la consultoría, ¿no deberían las empresas mantener conversaciones sinceras, ya que casi siempre saben la solución a su problema, por sí solas? ¿La capacidad de compartir comentarios abiertos y honestos en toda la organización no mejoraría sus posibilidades de abordar sus problemas con mayor rapidez?

Estas son las preguntas que me mantienen despierto por la noche como CEO. Afortunadamente, cuando me incorporé a la empresa ya existían prácticas de diálogo abierto y proporcionaban información constante y formaban parte del ADN de Red Hat. Debido a que Red Hat surgió del mundo del software de código abierto (una comunidad cuyos miembros se enorgullecen de ofrecer comentarios abiertos y honestos), tener conversaciones francas y lo que otros podrían llamar difíciles, la norma es tener conversaciones. Debatimos, discutimos y nos quejamos. Dejamos volar las chispas. Los beneficios de operar de esta manera son inmensos porque somos capaces de enfrentarnos al elefante en la sala de frente, pero este tipo de cultura es difícil de construir y mantener, especialmente a medida que las empresas crecen.

Afortunadamente, hemos aprendido algunos consejos al trabajar en comunidades de código abierto sobre cómo crear y gestionar un vibrante ciclo de retroalimentación dentro de nuestra organización. Una vez que establece la práctica de compartir comentarios periódicos en toda la empresa, comienza a funcionar como un volante. Al principio es difícil ponerlo en marcha. Tendrás que hacer un empuje y monitoreo sustanciales para que la rueda gires. Pero antes de que te des cuenta, verás que la rueda empieza a girar por sí sola usando su propio impulso.

Hemos descubierto que hay tres cosas clave que debes abordar para que tu ciclo de retroalimentación gire; este es el trabajo fundamental que hace que todos vayan en la misma dirección y que crea un entorno seguro en el que todos se sientan cómodos teniendo conversaciones difíciles. Como líder, debes modelar estos comportamientos y alentarlos en todos los niveles de tu organización:

Muestra aprecio. Me sorprende que cuando la gente usa el término «feedback», a menudo viene con una connotación negativa. ¿Por qué los comentarios no pueden incluir también aspectos positivos? Por lo tanto, una buena manera de iniciar un ciclo de retroalimentación es comenzar reconociendo el buen trabajo que alguien ha hecho. Lo que hemos aprendido es que una clave para crear un ciclo de retroalimentación autosuficiente es que necesitas dedicar mucho más tiempo a reconocer y apreciar los esfuerzos de alguien que a criticarlo. En Red Hat, apuesto a que la proporción es algo así como 9:1 ( investigación suele sugerir una relación de 3:1 de positivo a negativo). Es mucho más probable que alguien ajeno a tu departamento te agradezca o te diga que hiciste un gran trabajo que cualquier otra cosa, y lo dice en serio. Así es como puedes empezar a establecer relaciones de confianza que sean lo suficientemente fuertes como para resistir cualquier crítica constructiva que pueda surgir.

Abre. Todos tenemos la tendencia, cuando creemos que estamos siendo atacados, a rodear los vagones y proteger a nuestro departamento y a nosotros mismos. Puedes leer literalmente la de alguien lenguaje corporal cuando esto sucede, se doblan los brazos, fruncian el ceño, y casi se puede ver el vapor que sale de sus orejas. Pero si quieres crear un circuito de retroalimentación en tu negocio, tú, especialmente como líder, necesitas liderar con el ejemplo y abrirte a escuchar lo que dice la gente. Si alguien de otro departamento está convencido de que no le estás escuchando, ¿qué te hace pensar que escuchará todo lo que tengas que decirle? Sí, abrirte te hace vulnerable. Pero también es por eso que predicamos la idea de que «no eres tu código», que es otra forma de decir que todos tenemos que ser capaces de procesar la crítica constructiva sin tomarla como algo personal. Si puedes hacerlo, puedes crear el tipo de cultura abierta y honesta que sea capaz de abordar juntos los problemas más espinosos. Y te sorprenderá que cuando escuchas a los comentarios de alguien y tomar medidas al respecto, aumentarás el nivel de participación de esa persona en su trabajo.

Sea inclusivo temprano y con frecuencia. Una de las complejidades interesantes dentro de la mayoría de las organizaciones, especialmente las más grandes, es que establecen «silos» departamentales o funcionales por razones de eficiencia. Sin embargo, inadvertidamente crean desconfianza y desinformación al hacerlo. A menudo resulta en un tipo de situación de «nosotros contra ellos» que resulta en un juego de culpas departamentales. Por eso, una parte importante de la creación de un ciclo de retroalimentación eficaz consiste en lograr que personas de toda la organización participen lo antes posible en la toma de decisiones, ya sea que trabajes en finanzas, IT o recursos humanos, y con frecuencia. Es mucho más fácil y eficaz recopilar comentarios de otros departamentos sobre problemas incrementales más pequeños que esperar hasta que seas padre, donde las apuestas y los riesgos han aumentado. Si recibes críticas constructivas desde el principio, puedes cambiar de rumbo más fácilmente y aumentar la confianza y la aceptación del resto de la compañía.

Así que, a menos que tengas el presupuesto para contratar a un consultor para que hable directamente por ti, es hora de que lideres el camino fomentando conversaciones difíciles dentro de tu organización. Si puedes afrontar estos tres pasos por delante, verás que tu volante de retroalimentación comenzará a girar cada vez más rápido. De lo contrario, ese elefante en la habitación te va a hacer tropezar tarde o temprano.


Escrito por
Jim Whitehurst