Convierta su empresa en una fábrica de talentos

A pesar de todo lo que se sabe sobre la importancia de desarrollar el talento y a pesar de las grandes sumas de dinero dedicadas a los sistemas y procesos que apoyan la gestión del talento, un número asombroso de empresas sigue luchando por ocupar puestos clave, lo que limita considerablemente su potencial de crecimiento. En 2005 llevamos a cabo una encuesta a ejecutivos de recursos humanos de 40 empresas de todo el mundo y prácticamente todas indicaron que no tenían suficientes empleados de alto potencial para ocupar puestos de gestión estratégica.

El problema es que, si bien las empresas pueden tener procesos de talento implementados (el 97% de los encuestados dijeron que tienen procedimientos formales para identificar y desarrollar a sus líderes de próxima generación), esas prácticas pueden no estar sincronizadas con lo que la empresa necesita para crecer o expandirse a nuevos mercados. Para ahorrar dinero, por ejemplo, algunas firmas han eliminado el puesto de gerente de país en los países más pequeños. Sin embargo, dado que ese puesto ofrece a los empleados de alto potencial una exposición integral a una amplia gama de problemas, los ahorros iniciales de la empresa pueden verse compensados por la pérdida de oportunidades de desarrollo.

Incluso si las prácticas y los sistemas técnicos de apoyo de una empresa son sólidos y están actualizados, la gestión del talento fracasará sin un compromiso profundo de los altos ejecutivos. Más de la mitad de los especialistas que participaron en nuestra investigación tuvieron problemas para mantener la atención de los principales líderes en temas de talento. Los altos ejecutivos pueden afirmar enérgicamente que obtener y mantener a las mejores personas es una prioridad importante, pero luego no actúan según sus palabras. Algunos gerentes siguen creyendo que pueden encontrar empleados talentosos pagando una prima o utilizando a los mejores reclutadores ejecutivos, mientras que otros se distraen con prioridades que compiten entre sí. La pasión debe empezar desde arriba e infundir la cultura corporativa; de lo contrario, los procesos de gestión del talento pueden deteriorarse fácilmente en rutinas burocráticas.

En cierto sentido, el desafío de cubrir puestos clave se ha deslizado en las empresas, muchas de las cuales solían ver el desarrollo casi como un beneficio para los empleados. Hoy en día, los cambios demográficos —en particular, la inminente jubilación de los baby boomers— junto con las cambiantes condiciones comerciales, como el crecimiento significativo en mercados en gran parte desconocidos, como China, se han combinado para producir una tormenta perfecta. El desarrollo del liderazgo se ha convertido en un proceso mucho más estratégico, y los procesos defectuosos y la falta de atención ejecutiva ahora tienen un costo tangible. Hemos asistido a varias reuniones del comité ejecutivo en las que las empresas se han visto obligadas a transferir cientos de millones de dólares en nuevos negocios porque no tenían el talento para llevar a buen término sus estrategias de crecimiento. Una empresa londinense de financiación y desarrollo inmobiliario, por ejemplo, se estaba preparando para un importante trabajo de reconstrucción en Berlín, un esfuerzo que representaría no solo un aumento de 500 millones de euros en los ingresos durante dos años, sino también una oportunidad de entrar en la planta baja de muchos otros proyectos en esa parte del mundo. Cuando el comité ejecutivo revisó la lista de personas que podrían estar listas para asumir tal tarea, el CEO observó que los mismos nombres aparecían como los únicos candidatos para otros esfuerzos críticos en consideración. Y cuando pidió a sus jefes de unidad de negocio prospectos adicionales, le dijeron que no había ninguno. La estrategia de crecimiento de la empresa se basaba en estos proyectos, pero la empresa no había logrado que la gente los liderara.

Algunas empresas, por el contrario, afrontan el futuro con confianza porque no solo gestionan el talento, sino que construyen lo que llamamos «fábricas de talentos». En otras palabras, se casan funcionalidad, procesos de talento rigurosos que apoyan objetivos estratégicos y culturales, y vitalidad, compromiso emocional por parte de la dirección que se refleja en las acciones cotidianas. Esto les permite desarrollar y retener a empleados clave y ocupar puestos rápidamente para satisfacer las cambiantes necesidades empresariales.

Funcionalidad y vitalidad del mapeo

La funcionalidad y la vitalidad de los procesos de gestión del talento de tu empresa determinan qué tan bien puedes capacitar a tus empleados de alto potencial para ocupar puestos de gestión estratégica. Para mostrar cómo evaluar estos procesos, hemos trazado un mapa de las fortalezas y debilidades de una empresa típica, aunque hipotética. En este ejemplo, la organización sigue una estrategia de «una sola empresa», con la esperanza de lograr una mejor integración global. En otras palabras, quiere poder atender a sus clientes en cualquier lugar en el que hagan negocios. Claramente, esto requiere un grupo de talentos que pueda traspasar fácilmente los límites regionales, funcionales y de unidad, así como la capacidad de encontrar y desarrollar talento local «sobre el terreno».

La rueda de funcionalidad, a la izquierda, muestra que los procesos de esta empresa son débiles en cuanto a abastecimiento, desarrollo, implementación y recompensas; mejor cuando se trata de retención, asimilación, gestión del rendimiento y participación. La Vitality Wheel, a la derecha, demuestra un alto nivel de compromiso, pero el compromiso —la inclinación a profundizar en el trabajo de gestión del talento— es bajo entre los altos directivos. En cuanto a la rendición de cuentas, la empresa es débil en todos los ámbitos.

La rueda de funcionalidad muestra que esta empresa es débil en cuanto a abastecimiento, implementación, desarrollo y recompensas; mejor en retención, asimilación, gestión del rendimiento y compromiso. Es posible que la empresa pueda mantener a su talento local feliz y productivo, pero le cuesta colocar a las personas en puestos clave o trasladarlos a través de las fronteras unitarias o geográficas.

La vitalidad corporativa se manifiesta en la pasión por la gestión del talento entre cuatro grupos: el equipo superior, la dirección de línea, los recursos humanos y el propio talento. Como muestra la Vitality Wheel, esta empresa no defiende el proceso ni responsabiliza a otras partes interesadas clave del desarrollo del talento. A pesar del alto compromiso, todos los segmentos de esta empresa son débiles en cuanto a responsabilidad y el equipo superior también es débil en cuanto a compromiso. Dado que el proceso de gestión del talento de una empresa es tan fuerte como su eslabón más débil, y la vitalidad se desmorona sin una responsabilidad mutua, esta empresa tiene claramente mucho trabajo por hacer.

Identificar las deficiencias en funcionalidad y vitalidad puede ayudar a una empresa a aclarar su agenda de gestión del talento. Si esta organización quisiera crecer en China, por ejemplo, podría mejorar su abastecimiento mediante el desarrollo de relaciones con las universidades chinas.

Considere, por ejemplo, cómo una fábrica de talentos, el ícono de productos de consumo Procter & Gamble, encontró un líder para una floreciente empresa conjunta con un empresario en Arabia Saudí. El puesto requería de alguien con experiencia en mercados emergentes, que había trabajado en otros países y en el negocio de detergentes para ropa, y que estuviera listo y dispuesto a trasladarse con poca antelación a Arabia Saudita. Para la mayoría de los departamentos de recursos humanos de las empresas, encontrar y contratar a un alto directivo implicaría un diálogo prolongado con candidatos internos y externos y podría terminar en un fracaso. Sin embargo, P&G buscó en su base de datos global de perfiles de talento y encontró cinco candidatos potenciales muy sólidos en tan solo unos minutos. Al final, encontraron la opción adecuada y el nuevo gerente estaba completamente a bordo tres meses después del inicio de la búsqueda.

En este artículo, analizamos los procesos de personal en dos fábricas de talento: Procter & Gamble y el gigante de servicios financieros HSBC Group. Seleccionamos estas empresas porque, aunque abordan la gestión del talento desde direcciones ligeramente diferentes, ambas ilustran el poder de un enfoque doble en la funcionalidad y la vitalidad. P&G ha establecido una plétora de sistemas y procesos elaborados para desplegar el talento; HSBC ha trabajado poderosamente para incorporar los procesos de talento en el ADN de la firma. Ambas empresas pueden reclamar una cartera fluida de líderes actuales y futuros.

Funcionalidad: ejecución efectiva

La funcionalidad se refiere a los procesos en sí, las herramientas y los sistemas que permiten a una empresa colocar a las personas adecuadas con las habilidades adecuadas en el lugar adecuado en el momento adecuado, como hizo P&G en Arabia Saudí. Un buen diseño no es solo una cuestión de excelencia técnica; vincular claramente los procesos con los objetivos de la empresa es igualmente importante. En particular, los procesos deberían respaldar las principales preocupaciones de la mayoría de los directores ejecutivos: impulsar el rendimiento y crear un clima eficaz.

Así, por ejemplo, tras años de crecimiento mediante adquisiciones, HSBC cambió su estrategia en 2002 para centrarse en el crecimiento orgánico. El objetivo era fortalecer los recursos locales en múltiples geografías para los clientes cada vez más globales de la firma. Lograr este objetivo requería un cambio cultural acompañante, ya que HSBC siempre había funcionado como una confederación de empresas independientes y ferozmente independientes. Como parte de la medida, el banco se comprometió con una nueva promesa de marca: ser «el banco local del mundo», garantizando la disponibilidad de un recurso local para los clientes, dondequiera que hagan negocios. Stephen K. Green, presidente de HSBC, considera que el rendimiento y el clima están inextricablemente vinculados: «Si no creamos el clima adecuado internamente y cumplimos con la promesa de nuestra marca, no podremos lograr nuestro objetivo estratégico: gestionar para el crecimiento».

Para desarrollar el talento local manteniendo los estándares globales, HSBC diseñó centralmente sus prácticas y políticas de recursos humanos, pero incorporó cierta flexibilidad para adaptarse a las variaciones locales. La firma cuenta ahora con procesos de evaluación, contratación, gestión de desempeño y carrera profesional, y desarrollo de liderazgo en toda la empresa, pero las oficinas locales pueden adaptarlos (dentro de los límites) a sus propias capacidades de recursos y requisitos culturales. Al realizar evaluaciones, por ejemplo, cada oficina debe elegir al menos dos de un menú de herramientas, como pruebas psicométricas, entrevistas individuales que evalúen las aspiraciones de las personas y comentarios de 360 grados. También deben utilizar una escala de calificación estándar e incluir datos de rendimiento de los últimos tres años. De esta forma, la empresa puede garantizar un cierto grado de objetividad y establecer un lenguaje de medición común en todas las empresas y ubicaciones.

Para ayudar a inculcar una mentalidad global, HSBC creó un sistema de grupos de talentos que rastrean y administran las carreras de personas de alto potencial dentro de la empresa. Una vez identificados estos empleados, se les asigna a grupos de talentos regionales o de unidades de negocio, que son administrados por los líderes locales de recursos humanos y unidades de negocio. Los empleados de estos grupos se seleccionan inicialmente para nuevas asignaciones dentro de su región o línea de negocio y, con el tiempo, se les asignan puestos que trascienden fronteras. Se considera que tienen el potencial de alcanzar un puesto de alta dirección en una región o en una empresa. Los gerentes de las agrupaciones luego destacan a las personas a recomendar para el grupo de talentos, que representa el cuadro más alto de gerentes generales y se administra de forma centralizada. Se considera que estos directivos tienen el potencial de alcanzar el nivel de altos ejecutivos en tres a cinco años y la alta dirección a largo plazo.

Los líderes mantienen diálogos de relación de talento con los miembros de cada grupo, en conversaciones cara a cara siempre que sea posible, para abordar sus necesidades e inquietudes de desarrollo. En las relaciones nuevas, los diálogos requieren mucho tiempo y están disponibles para el empleado a petición; en las relaciones establecidas, las conversaciones tienden a tener lugar dos o cuatro veces al año, según sea necesario. El objetivo es estructurar un conjunto de experiencias que lleve a un conocimiento profundo de todos los aspectos del negocio, así como a la comprensión de los diferentes entornos culturales en los que opera HSBC.

De hecho, se dice a la gente que si quieren alcanzar los niveles más altos de gestión deben esperar trabajar en al menos dos entornos culturales muy diferentes. El número de personas que hacen estos movimientos ha aumentado exponencialmente en los últimos años. «Tenemos a un brasileño que trabaja con una de nuestras filiales en China, nuestra filial de seguros», nos dijo Green. «Tenemos un armenio que trabaja en la India en la función de IT, un turco que trabaja en Nueva York. Hay… cientos y cientos de ejemplos de esto». Green reconoce que este enfoque es costoso (casi siempre es más barato desempeñar un puesto con alguien local), pero considera que es una inversión vital para lograr los objetivos globales de la empresa.

HSBC sigue modificando el proceso. El banco supo, por ejemplo, que evaluar a cada empleado en una escala del uno al cinco era desmoralizador para algunas personas, por lo que modificó el proceso para calificar solo a las personas de los dos niveles superiores de algunas áreas. Los comentarios para el resto se enmarcan en términos de necesidades de desarrollo y apoyo, en lugar de «no has llegado a ser un grupo de talentos». Este cambio tiene en cuenta el desarrollo profesional en las primeras etapas, lo que implica adquirir cierta experiencia antes de que una persona esté lista para avanzar.

HSBC también se enteró de que, a pesar de las reservas de talentos, los líderes de las unidades locales todavía se comportaban como príncipes de sus dominios: no se conectaban entre unidades de manera que beneficiaran a la empresa en general. En resumen, el modelo de trabajo en equipo internacional sigue siendo más una aspiración que un principio operativo. Para cerrar esta brecha entre la aspiración y la realidad, HSBC resolvió los conflictos en su sistema de recompensas y tomó medidas para construir relaciones de manera más personal. Así, por ejemplo, el equipo ejecutivo de alto nivel lanzó lo que denominó conferencias de gestión colectiva, en las que los empleados pudieron conocer los objetivos estratégicos y las operaciones de la empresa en todo el mundo, otra forma de ayudar a las personas a sentirse parte de una organización que va más allá de su propia unidad o ubicación. A cada conferencia asisten unos 40 altos directivos, que han sido designados por su líder nacional, funcional o de grupo de clientes porque han demostrado un potencial de crecimiento y porque sus funciones tienen implicaciones políticas en toda la empresa.

Estas reuniones, que se celebran dos veces al año, se han convertido en un vehículo para que las personas mayores de la empresa compartan conocimientos e ideas a través de las fronteras corporativas y de los grupos de clientes. Durante una conferencia, el gerente general de México contó a sus colegas cómo logró cambiar el nombre de una reciente adquisición, Grupo Financiero Bital, literalmente de la noche a la mañana. Su historia arrojó luz sobre el valor de colaborar más allá de las fronteras de la empresa. En otra reunión, uno de los altos ejecutivos de HSBC explicó cómo la adquisición de la firma estadounidense Household International le dio a la organización capacidades mucho más profundas en análisis de clientes y comportamiento de compra. Durante otra reunión, un par de gerentes generales explicaron cómo construyeron su relación preexistente para facilitar la transferencia de un cliente de la banca comercial a la banca privada. (En el pasado, el cliente se habría protegido celosamente porque su rentabilidad se habría atribuido a cualquier grupo «propietario» de ese cliente). Después de cada conferencia, se pide a los participantes que se comprometan a hacer una o dos cosas de forma diferente para fortalecer las capacidades de colaboración de la empresa.

La compañía también estableció redes entre países, de modo que, por ejemplo, la jefa de servicios financieros personales de Hong Kong conoce a su homólogo en Mumbai, en la Ciudad de México, en São Paulo, en Vancouver. Estas redes permiten a los ejecutivos participar en importantes reuniones virtuales de forma regular para cada línea de negocio y les ofrecen la oportunidad de reunirse cara a cara en reuniones ocasionales fuera de las instalaciones.

Al igual que HSBC, Procter & Gamble ha vinculado sus procesos de gestión del talento a su estrategia de crecimiento, lo que significa centrarse en ganar en los mercados emergentes de China, India, América Latina, Oriente Medio y Europa del Este. La empresa está construyendo lo que equivale a un proceso global de gestión de la cadena de suministro de talento, coordinado en todo el mundo pero ejecutado localmente. La contratación y los ascensos son responsabilidad de los gerentes locales, pero las perspectivas de alto potencial y las asignaciones clave se identifican a nivel mundial.

Evaluación de la capacidad general de su empresa Para tener una idea de la capacidad actual de su empresa, puntúa su fuerza en una escala del uno al diez en las siguientes áreas. Luego, escribe una cosa que harás para abordar cualquier debilidad. Tus valoraciones te darán una idea de las áreas en las que debes enfocarse.1. ¿Sabes qué habilidades necesita tu empresa para llevar a cabo sus objetivos de crecimiento? ¿Qué va a hacer para fortalecer la capacidad de su empresa en este ámbito? 2. ¿Tiene su empresa un proceso para identificar, evaluar y desarrollar a su próxima generación de líderes en todas sus empresas y regiones? ¿Qué va a hacer para fortalecer la capacidad de su empresa en este ámbito? 3. ¿Tienes planes de desarrollo específicos para tus líderes de alto potencial? ¿Qué va a hacer para fortalecer la capacidad de su empresa en este ámbito? 4. ¿Es capaz de desplegar a las personas adecuadas cuando surgen nuevas oportunidades, de forma rápida y sin interrupciones significativas en otras partes de su organización? ¿Qué va a hacer para fortalecer la capacidad de su empresa en este ámbito? 5. ¿Tiene grupos diversos y abundantes de empleados talentosos que están listos, dispuestos y pueden desplegarse en nuevas oportunidades en los niveles técnico, gerencial y de liderazgo de su organización? ¿Qué va a hacer para fortalecer la capacidad de su empresa en este ámbito? 6. ¿Tiene un grupo diverso y abundante de líderes capaces de pasar a ocupar las funciones ejecutivas más sénior de su organización? ¿Qué va a hacer para fortalecer la capacidad de su empresa en este ámbito? 7. ¿Ofrecen a los gerentes y ejecutivos experiencias de desarrollo dirigidas específicamente a prepararlos para los desafíos únicos de liderar organizaciones globales grandes, complejas y de gran envergadura? ¿Qué va a hacer para fortalecer la capacidad de su empresa en este ámbito? 8. ¿Ha utilizado palabras y hechos como líder para demostrar de manera inequívoca que está totalmente comprometido con el desarrollo del talento a nivel mundial en su empresa? ¿Qué va a hacer para fortalecer la capacidad de su empresa en este ámbito? 9. ¿Las personas que te rodean te considerarían involucrado activamente en las iniciativas de gestión del talento de tu empresa? ¿Qué va a hacer para fortalecer la capacidad de su empresa en este ámbito? 10. ¿Responsabiliza a sus gerentes y líderes de identificar y desarrollar el talento en sus negocios, funciones y regiones? ¿Qué va a hacer para fortalecer la capacidad de su empresa en este ámbito?

Los nuevos empleados suelen ser talentos locales. Los gerentes de línea en China, por ejemplo, contratan a reclutas chinos. Ese ha sido el caso desde hace algún tiempo, pero solía ser que los roles corporativos clave en los mercados emergentes eran para los expatriados. Ahora, las contrataciones locales se consideran perspectivas de crecimiento para la empresa; se espera que esos reclutas chinos se conviertan en gerentes en ese mercado. Sin embargo, las asignaciones clave y los puestos superiores se gestionan globalmente, a nivel ejecutivo. El énfasis en la contratación de nacionales se traduce en un grupo diverso de talento de liderazgo para toda la corporación, especialmente en los niveles más altos: a nivel de geografía y líderes nacionales, hay casi 300 ejecutivos que provienen de 36 países, y el 50% son de fuera de los Estados Unidos. Los 40 principales ejecutivos provienen de 12 países diferentes y el 45% son de fuera de los Estados Unidos. A medida que los empleados de alto potencial avanzan, pasan por una cartera de puestos de trabajo de alto nivel que se clasifican según los desafíos estratégicos, el tamaño del negocio y la complejidad del mercado. Los puestos de liderazgo para empresas o países están destinados a directores generales novatos o experimentados. Un puesto de gerente de país relativamente pequeño (por ejemplo, en Taiwán) se considera apropiado para los directores generales primerizos. Tales asignaciones luego configuran a los titulares para su colocación en países más grandes, como Italia o Brasil, lo que a su vez puede conducir a roles en grupos de países, como Europa del Este o el Reino Unido. Esos últimos roles se convierten entonces en trampolín o crisoles para los líderes que demuestran el potencial de convertirse en altos ejecutivos.

P&G ofrece programas formales de formación y desarrollo y, a veces, envía gerentes a programas externos de educación ejecutiva. Sin embargo, la mayor parte del desarrollo tiene lugar en el trabajo, con el apoyo inmediato del gerente y la ayuda de mentores y compañeros de equipo. Un director de marketing típico, por ejemplo, habrá trabajado con varias marcas diferentes durante un período de tiempo. Un gerente de finanzas habrá realizado varias tareas, que van desde análisis financieros hasta tesorería, auditorías y contabilidad. La mayoría de los gerentes también forman parte de importantes grupos de trabajo multifuncionales o equipos de proyecto de vez en cuando. Se espera que los nuevos puestos y la participación de los grupos de trabajo desafíen a los empleados, e indican a los gerentes que P&G siempre ofrecerá nuevas oportunidades.

Considere la progresión profesional de Daniela Riccardi, que lleva 22 años en la empresa. Comenzó como asistente de gerente de marca en Italia, donde permaneció durante seis años, avanzando a gerente de marca. Le siguió un período de tres años en Bélgica como director de marketing de limpiadores y lejía. Luego pasó siete años en tres países latinoamericanos, ocupando los cargos de directora de marketing, directora general y vicepresidenta de divisiones cada vez más grandes. A partir de ahí, se convirtió en vicepresidenta de Europa del Este y, en 2005, fue ascendida a su cargo actual: presidenta de la Gran China. Cuando el desarrollo de una carrera como la de Riccardi tiene que gestionarse en todas las unidades de negocio y países, el proceso de planificación es dirigido en colaboración desde el centro por el CEO de la empresa, A.G. Lafley; los vicepresidentes; el director global de RRHH; y los líderes globales de las diversas funciones de su personal. Todo esto se hace en colaboración con el presidente y el gerente de recursos humanos en ambos extremos de la reasignación.

El seguimiento de las personas y los puestos se realiza en un sistema de gestión del talento basado en la tecnología que es lo suficientemente sólido para dar cabida a todos los más de 135.000 empleados de la empresa, pero que se utiliza principalmente para realizar un seguimiento de 13.000 empleados de gerencia media y alta. El sistema captura información sobre la planificación de la sucesión en el país, la categoría empresarial y los niveles regionales; incluye historiales y capacidades profesionales, así como afiliaciones educativas y comunitarias; identifica a los mejores talentos y sus necesidades de desarrollo; y realiza un seguimiento de la diversidad. También hace visible el talento interno para los líderes empresariales, que ya no tienen que buscar candidatos por sí mismos en la empresa. Para mantener la relevancia de los sistemas, P&G ha instituido una revisión global del talento, un proceso mediante el cual se evalúa a cada país, cada función y cada empresa por su capacidad de encontrar, desarrollar, desplegar, involucrar y retener a personas cualificadas, a la luz de objetivos de rendimiento específicos. Por ejemplo, si la empresa ha establecido objetivos de contratación de diversidad, la revisión se utiliza para auditar la diversidad en la contratación y los ascensos. Las determinaciones realizadas en estas revisiones se capturan en un sistema de desarrollo de talento automatizado global y los responsables de la toma de decisiones pueden acceder a ellas a través de sus gerentes de recursos humanos.

La empresa también presta especial atención a la eficacia de sus procesos de contratación. Los entrevistadores de P&G registran evaluaciones detalladas de cada candidato y les asignan una puntuación cuantitativa, utilizando criterios uniformes. A continuación, la empresa evalúa periódicamente el desempeño en comparación con la línea de base establecida durante las entrevistas. P&G también evalúa la tasa de éxito de sus promociones clave, utilizando medidas cuantitativas y cualitativas que cubren un período de tres años. Los gerentes que mejoran el negocio y sus capacidades se consideran «exitosos»; la empresa tiene una tasa de éxito que supera el 90%. Cuando se producen descarrilamientos, P&G lleva a cabo una revisión exhaustiva de las «lecciones aprendidas».

Vitality: El arma secreta

Si la funcionalidad consiste en enfocar los procesos de gestión del talento de su empresa para producir ciertos resultados, la vitalidad tiene que ver con las actitudes y mentalidades de las personas responsables de esos procesos, no solo en recursos humanos sino en toda la línea, hasta llegar a la cima de la organización. A diferencia de los procesos, que los competidores pueden copiar con cierto esfuerzo, la pasión es muy difícil de duplicar. Sin embargo, hay medidas que las empresas pueden tomar para incorporarlo a sus culturas. Nuestra investigación muestra que la vitalidad de los procesos de gestión del talento de una empresa es producto de tres características definitorias: compromiso, compromiso, y responsabilidad.

Fomentar el compromiso.

P&G contrata y desarrolla a las personas a través de un conjunto de principios, como las reglas para contratar a nivel básico y construir desde dentro, diseñados específicamente para fomentar el compromiso. Si bien las personas suelen tener largas carreras en la empresa, la edad promedio de todos los empleados es de solo 39 años; 38 años para todos los gerentes. Más de la mitad de la organización trabaja en P&G desde hace menos de cinco años. Esto se debe a que la compañía constantemente incorpora nuevos talentos y ha integrado a un gran número de personas a través de sus adquisiciones de Clairol, Gillette y Wella. Por lo tanto, incluso con la tasa de abandono relativamente baja del 7,5% (incluidas las jubilaciones), siempre entran más gerentes junior. P&G contrata al 90% de sus directivos principiantes directamente de las universidades y aumenta sus carreras con el tiempo. (La juventud relativa de la fuerza laboral también puede reflejar que este enfoque a menudo permite la jubilación antes de lo habitual). Todos los vicepresidentes y directivos corporativos se incorporaron a la empresa provenientes de universidades o llegaron mediante adquisiciones. El propio Lafley se unió a P&G justo después de salir de Harvard Business School y, durante los 25 años posteriores, pasó por numerosas tareas antes de convertirse en CEO.

Para obtener un compromiso temprano, la compañía también estableció un programa de pasantes universitarios que ofrece la oportunidad de asumir una responsabilidad real trabajando en proyectos importantes con todos los recursos de la empresa. Los programas de pasantes extensos pueden ser una carga para una organización debido al tiempo que los gerentes deben dedicar a patrocinar, entrenar y asesorar a los pasantes. P&G, sin embargo, convierte a los antiguos pasantes en empleados a tiempo completo en un porcentaje muy superior al de la mayoría de sus competidores, por lo que la empresa recibe una compensación por su inversión con contrataciones de alta calidad que pueden poner en marcha. También asigna pasantes a equipos multifuncionales que trabajan en cuestiones empresariales y organizativas y presentan soluciones al CEO y a los patrocinadores de la alta dirección. A menudo, la empresa termina implementando las sugerencias que se les presentan a esos equipos. Una de las cuatro ideas presentadas en 2006, por ejemplo, puede acelerar el lanzamiento de una nueva marca; otros dos proyectos se han implementado parcialmente.

En HSBC, el compromiso con el talento es personificado por Green, quien explica: «No hay nada más importante que hacerlo bien… desde la admisión hasta los puestos superiores más influyentes». Los ejecutivos de línea participan directamente en el proceso, asociándose con las funciones centrales y regionales de RRHH para ocupar puestos importantes.

Generar compromiso.

El compromiso refleja el grado en que los líderes de las empresas muestran su compromiso con los detalles de la gestión del talento. P&G involucra a los empleados en su propio desarrollo profesional el día que comienzan con la empresa. Trabajan con sus gerentes de contratación para trazar movimientos que construirán lo que la compañía llama «moneda de desarrollo profesional». Para las personas con alto potencial, P&G identifica los «trabajos de destino», que solo son alcanzables si el empleado continúa desempeñándose, impresionando y demostrando potencial de crecimiento. El propósito es ver las asignaciones de trabajo a través de una perspectiva de desarrollo profesional. Por ejemplo, un gerente cuyo puesto de destino sea convertirse en presidente de una de las siete regiones de P&G realizará asignaciones en diferentes ubicaciones para adquirir experiencia internacional y trabajar en una unidad de negocio global responsable de una categoría de producto importante.

El reclutamiento de universidades es una actividad dirigida por líneas en P&G, y muchos directivos sénior dirigen personalmente los equipos del campus en las mejores universidades de todo el mundo. Estos ejecutivos son responsables de contratar solo a graduados con un historial sobresaliente tanto en rendimiento académico como no académico (como trabajos de verano, clubes y actividades empresariales). Para reforzar los lazos con estas instituciones, los líderes del equipo del campus también financian investigaciones, hacen donaciones tecnológicas, participan en el aula y juzgan concursos de estudios de casos.

En cuanto a HSBC, una conversación con Green deja claro su compromiso de inmediato. Green tiene un conocimiento notable de los procesos de personal cotidianos de la empresa y puede hablar extensamente sobre cómo aborda la empresa la contratación, dónde están desplegados los gerentes, cómo progresan sus carreras y qué tendrán que hacer para seguir avanzando. En los rangos, la participación en la línea en la gestión del talento está garantizada por políticas y prácticas específicas, como el requisito de que cada unidad cuente con una estrategia de implementación de talento. Estos planes vinculan explícitamente los objetivos de crecimiento de una unidad con el desarrollo de su personal, por lo que la empresa no se sorprenderá por ningún déficit. Barbara Simpson, jefa de talento del grupo de HSBC, trabaja en estrecha colaboración con cada unidad para desarrollar su propuesta y presenta los planes agregados a la sede del grupo, destacando cualquier brecha de talento para cumplir con los objetivos de crecimiento de la empresa. Este proceso mantiene la gestión del talento en un lugar destacado en las agendas de los líderes corporativos y de línea y evita que se distraigan con problemas aparentemente más apremiantes. Además, la gestión del talento, la planificación de la sucesión, las mudanzas internacionales y el desarrollo de los ejecutivos sénior son temas permanentes en la agenda de las reuniones de los comités ejecutivos empresariales y de la junta directiva del grupo.

El banco fomenta la participación en nuevas contrataciones enviándolas al Reino Unido para un programa de capacitación de siete semanas, generalmente en grupos de 30 a 40, cuyos miembros representan a unas 20 naciones. En estas sesiones, que se celebran varias veces al año, los nuevos empleados tienen la oportunidad no solo de conocerse y los miembros del equipo directivo (Green o sus colegas más veteranos pasan algún tiempo con ellos), sino también de compartir sus propias ideas sobre el banco.

Garantizar la responsabilidad.

Las fábricas de talentos responsabilizan a todas las partes interesadas (incluidos los propios empleados talentosos) de hacer su parte para que los sistemas y los procesos sean sólidos. En P&G, Lafley reclama la propiedad de la planificación de la carrera de todos los gerentes generales y vicepresidentes y de los grupos de talentos que componen lo que él denomina los «16 mejores» de la compañía: los 16 mercados preeminentes de P&G, 16 clientes y 16 marcas. Revisa anualmente los planes de asignación y sucesión de los mejores talentos para cada empresa y región. Junto con los vicepresidentes y vicepresidentes de la empresa, patrocina e imparte personalmente todos los cursos de desarrollo de liderazgo para los 300 líderes más senior de la compañía, lo que indica que la gestión del talento es tanto una responsabilidad de liderazgo como un proceso empresarial central. Todos los gerentes y ejecutivos de P&G entienden que serán responsables de identificar y desarrollar a los líderes actuales y futuros de la firma. Se les evalúa y se les compensa por sus contribuciones al desarrollo de la competencia organizacional, no solo por su desempeño.

Green de HSBC tiene su junta directiva de grupo, que comprende alrededor de una docena de ejecutivos, responsable de los grupos de talentos de la compañía. Cada miembro es responsable de una región, un grupo de clientes o un producto. Los miembros también supervisan la lista de personas de su propio negocio en el grupo de talentos regionales y seleccionan a los gerentes para el grupo.

Los ejecutivos también son responsables de mantener la honestidad en el proceso de gestión del talento, lo cual es más fácil decirlo que hacerlo, dice Green. «Hemos tenido personas que se han metido en grupos de talentos que no deberían haberlo hecho. Puedes dejarlo pasar, o tienes esa conversación difícil diciendo: «Lo siento, esto no estuvo bien» o «Eras un miembro legítimo del grupo de talentos, pero empezaste a perder la cabeza y perdiste un poco». No le haces un favor a la gente siendo amable todo el tiempo».• • •

Los líderes han dicho durante mucho tiempo que las personas son los activos más importantes de sus empresas, pero aprovecharlas al máximo ha adquirido una nueva urgencia. Cualquier empresa que aspire a crecer —y, en particular, a crecer en el escenario global— tiene pocas esperanzas de alcanzar sus objetivos sin la capacidad de poner en marcha a las personas adecuadas y rápidamente. Las empresas se enfocan e impulsan hacia el capital, la tecnología de la información, los equipos y los procesos de clase mundial, pero al final son las personas las que más importan.