Convierta a sus distribuidores en sus socios

Con su sólida red de distribuidores, Caterpillar diseña mejores productos y proporciona un servicio al cliente superior.
Convierta a sus distribuidores en sus socios

Hace una década, muchos observadores predijeron que Caterpillar se uniría a la larga lista de empresas estadounidenses que habían caído en manos de los japoneses. Los condenados en Wall Street, en las escuelas de negocios y en la prensa se centraron especialmente en la rivalidad entre Caterpillar y Komatsu. Con Komatsu con enormes ventajas de costo (hasta un 40%)% en algunas líneas de productos) y excelentes productos, aceptaron como conclusión inevitable que Komatsu cumpliría su promesa de «rodear a Cat» y convertirse en el productor dominante de nuestra industria.

Como muchas predicciones, esta se quedó corta. A pesar de los esfuerzos decididos de Komatsu, Hitachi, Kobelco y otros, nuestra cuota global en el mercado mundial de equipos de construcción y minería es la más alta de nuestra historia. Hemos mantenido nuestra sólida posición en Japón a través de Shin Caterpillar Mitsubishi, nuestra empresa conjunta de 33 años con Mitsubishi Heavy Industries. Y después de sufrir algunas pérdidas temibles en 5 de los 11 años que van desde 1982 hasta 1992, hemos recuperado financieramente con ganancias récord y un rendimiento del capital entre mediados y treinta años.

A menudo me preguntan cómo Caterpillar superó el desafío. Varios factores jugaron un papel. Incluyen el enorme valor de nuestra marca; la excelente calidad de nuestros productos; el alto valor de reventa de nuestras máquinas; una reorganización de la corporación para impulsar la toma de decisiones en la organización y hacer que la empresa sea más plana, ágil y más receptiva a las necesidades de los clientes; grandes inversiones para modernizar y agilizar las operaciones de fabricación, dando como resultado las fábricas más competitivas de nuestra industria; la introducción de nuevos productos más frecuente y oportuna; un mayor enfoque en los costos; y el debilitamiento del dólar en relación con el yen.

Sin embargo, la razón principal del éxito de Caterpillar ha sido nuestro sistema de distribución y soporte de productos y las estrechas relaciones con los clientes que fomenta. No me malinterpretes: creemos que somos mejores ingenieros y fabricantes que nuestros competidores. Sin embargo, estamos convencidos de que nuestra mayor ventaja sobre nuestra competencia era y sigue siendo nuestro sistema de distribución y soporte de productos. La columna vertebral de este sistema son nuestros 186 distribuidores independientes de todo el mundo que venden y dan servicio a nuestras máquinas y motores diésel. Han desempeñado un papel fundamental para ayudarnos a construir y mantener relaciones estrechas con los clientes y obtener información sobre cómo podemos mejorar nuestros productos y servicios para satisfacer mejor las necesidades de los clientes.

Muchas características del sistema de distribución de Caterpillar están adaptadas para satisfacer las características únicas de nuestra industria. Por ejemplo, el volumen de ventas de nuestra industria es relativamente bajo: las ventas globales de equipos de movimiento de tierras tienen un promedio de 200.000 a 300.000 unidades al año. Un número relativamente pequeño de distribuidores venden esas máquinas. Aunque podemos personalizar algunas características, como la cabina del operador o el trabajo de pintura, el mismo producto estándar se puede vender en todo el mundo. Las máquinas son caras, pero permanecen en servicio de 10 a 12 años en promedio; muchas funcionan de 20 a 30 años. Y, por último, dado que estos productos funcionan en entornos extremadamente difíciles, incluso las máquinas más duraderas y mejor fabricadas se desgastan y tienen piezas que deben reconstruirse o reemplazarse, lo que requiere una organización que pueda dar servicio a los productos rápidamente para minimizar el tiempo de inactividad.

Sin embargo, creo que las estrechas relaciones de trabajo que hemos forjado con nuestros distribuidores independientes para satisfacer las necesidades de nuestros clientes imparten lecciones para otros fabricantes de productos de alto costo relativamente estándar que requieren servicio y soporte posventa. Las lecciones incluyen lo siguiente:

Los distribuidores independientes saben más sobre las necesidades de sus clientes de lo que Catepillar podría haber sabido.

  • Los concesionarios locales que son miembros de sus comunidades desde hace mucho tiempo pueden acercarse más a los clientes que una empresa global por sí sola; pero para aprovechar todo el potencial de dichos concesionarios, una empresa debe forjar lazos extremadamente estrechos con ellos e integrarlos en sus sistemas comerciales críticos. Cuando se tratan de esta manera, los distribuidores pueden servir como fuentes de información e inteligencia del mercado, como representantes de los clientes, como consultores y como solucionadores de problemas. De hecho, nuestros distribuidores desempeñan un papel fundamental en casi todos los aspectos de nuestro negocio, incluidos el diseño y la entrega de productos, el servicio y el soporte de campo, y la gestión de inventarios de piezas de repuesto.
  • Los concesionarios pueden ser mucho más que un canal para los clientes. Pueden desempeñar un papel importante a la hora de proporcionar a los clientes una amplia gama de servicios antes y después de la venta. Estos servicios incluyen asesoramiento sobre la selección y aplicación de un producto, financiación, seguros, formación de operadores, mantenimiento y reparación, y ayuda para decidir cuándo tiene sentido desde el punto de vista económico sustituir una máquina.
  • La creación de una organización de distribución sobresaliente requiere inversiones significativas tanto por parte de la empresa como de sus distribuidores independientes. Aunque esas inversiones adoptan las formas habituales de dinero y activos de capital, también incluyen activos más blandos, como la formación y el desarrollo de un entendimiento común de lo que se necesita para proporcionar un servicio al cliente superior.
  • La calidad de la relación entre una empresa y sus distribuidores es mucho más importante que los acuerdos contractuales o las técnicas y tácticas que hacen que la relación funcione en la superficie. Lo que importa es la confianza mutua, y eso se fomenta observando unas cuantas reglas simples: compartir tanto la ganancia como el dolor; esforzarse por la continuidad en las relaciones y la coherencia en las políticas; y comunicarse constantemente. Para una empresa que confía en distribuidores independientes para presentar una cara a sus clientes de todo el mundo, debe tener prácticas y estándares de rendimiento uniformes para los distribuidores y tratarlos a todos con la misma consideración, reconociendo al mismo tiempo que son independientes y únicos en muchos sentidos.
  • Cuando una empresa decide qué nuevos productos añadir a su línea, debe tener en cuenta dos factores clave: primero, qué nuevos competidores de productos se adaptan mejor a su sistema de distribución y, segundo, si el sistema de distribución agregará valor al producto a los ojos del usuario final.

En la mayoría de las industrias manufactureras, la distribución y el soporte de productos siguen siendo activos estratégicos infravalorados. Esta situación cambiará pronto porque las ganadoras globales en los próximos 10 a 20 años serán las empresas con las mejores organizaciones de distribución que también brinden una excelente atención al cliente. La excelencia en ingeniería, la eficiencia de la fabricación y la calidad se están dando rápidamente; todos los necesitarán para ser un actor. De hecho, la mayoría de las empresas deficientes en esas áreas ya han desaparecido.

Aunque muchas empresas japonesas tenían la ventaja inicial en la excelencia en la fabricación, las empresas estadounidenses pueden tener la ventaja esta vez. ¿Por qué? Porque saben más de distribución que nadie. Ya sea que hablemos de servicios financieros o productos de servicio, las empresas estadounidenses tienen una verdadera fortaleza en el servicio. Así que esta es una revolución que realmente pueden aprovechar si tratan la distribución como si fuera tan integral para sus negocios como el diseño y la fabricación de productos. Esa es una de las razones por las que me siento muy optimista con respecto a mi propia empresa. Sabemos cómo hacerlo. Ya hemos establecido verdaderas alianzas con nuestros concesionarios.

Francamente, la distribución no ha sido tradicionalmente un punto fuerte de las empresas japonesas. Históricamente, las personas de marketing y los vendedores han sido despreciados en la sociedad japonesa. Lo vi de primera mano cuando viví allí en la década de 1970. Trabajamos diligentemente con Mitsubishi Heavy Industries, nuestro socio de joint venture, para ayudarles a comprender la importancia que asignamos al lado de la distribución de nuestro negocio. En ese momento, un puesto de ventas no tenía el mismo estatus en la jerarquía social o empresarial que un puesto de ingeniería o contabilidad. Creo que esa sensación sigue prevaleciendo en muchas empresas japonesas.

Muchas empresas no ponen mucho énfasis en el servicio postventa. Una posible razón para ello en Japón es que las industrias del automóvil y de la electrónica de consumo (y muchas otras) se esfuerzan por fabricar sus productos tan bien que no necesitan piezas ni servicio. Sin embargo, ese enfoque no funciona en nuestro negocio, donde las máquinas están sometidas a un uso intensivo. El enfoque de Caterpillar en cuanto al diseño y el soporte de productos reconoce este hecho. Un criterio de diseño crítico para nuestras máquinas es que se puedan reparar de forma económica y cómoda. Además, nuestros sistemas de fabricación y distribución altamente integrados están diseñados para que podamos sustituir una pieza en cualquier máquina en cualquier parte del mundo en 48 horas. En la gran mayoría de los casos, nuestros distribuidores pueden proporcionar la pieza de repuesto in situ. Nuestros competidores no pueden igualar ese tipo de rendimiento constante; no es raro que uno de sus clientes tenga que esperar cuatro o cinco días para obtener una pieza.

Una posible razón de la disparidad es que pocas empresas han integrado a sus concesionarios en sus sistemas comerciales en la medida en que lo hemos hecho nosotros. Todos en el mundo empresarial hablan de la importancia de la confianza que existe entre los fabricantes japoneses y sus proveedores. Pero, en nuestra industria, no veo el mismo nivel de confianza en sus relaciones con sus distribuidores.

No es raro que nuestros competidores eviten a sus distribuidores y vendan directamente al cliente si creen que un acuerdo es lo suficientemente importante. Preferiríamos cortarnos el brazo derecho que hacerlo. Caterpillar vende directamente a los clientes solo en los mercados recién abiertos de países anteriormente socialistas y a los fabricantes de equipos originales y al gobierno de los Estados Unidos. Y en casi todos esos casos, nuestros distribuidores, no la empresa, brindan el servicio y el soporte posventa.

Preferiríamos cortarnos el brazo derecho que vender directamente a los clientes y evitar a nuestros distribuidores.

A lo largo de los años, la gente me ha dicho: «¿No es caro tener todos esos distribuidores independientes? ¿No podría ganar más dinero si distribuyera y reparara las máquinas Caterpillar usted mismo?» Siempre he respondido que el conocimiento del mercado local y las estrechas relaciones con los clientes que ofrecen nuestros distribuidores valen cada centavo. Nuestro distribuidor independiente en Novi, Michigan o Bangkok, Tailandia, sabe mucho más sobre los requisitos de los clientes en esas ubicaciones que una gran empresa como Caterpillar. Nuestros concesionarios suelen ser líderes empresariales destacados en sus territorios de servicio que están profundamente involucrados en las actividades comunitarias y que están comprometidos con vivir en la zona. Su reputación y sus relaciones a largo plazo son importantes porque vender nuestros productos es un negocio personal. Como resultado, Caterpillar nunca aparece como presencia remota ni como sucursal en el extranjero de una multinacional extranjera. (Dos tercios de nuestros concesionarios se encuentran fuera de Norteamérica y la gran mayoría son empresas privadas).

Después de que un producto sale de nuestra puerta, los distribuidores toman el relevo. Son los que están en primera línea. Son los que viven con un producto durante toda su vida. Son los que ven los clientes. Aunque ofrecemos financiación y seguros, ellos organizan esas ofertas para los clientes. Están ahí fuera asegurándose de que cuando se entregue una máquina, esté en las condiciones en las que se supone que debe estar. Están ahí fuera entrenando a los operadores de un cliente. Dan servicio a un producto con frecuencia a lo largo de su vida útil, supervisan cuidadosamente el estado de la máquina y programan las reparaciones para evitar costosos tiempos de inactividad.

El cliente, el usuario final, sabe que hay un$ Una compañía de más de 16 mil millones llamada Caterpillar. Pero el distribuidor crea la imagen de una empresa que no solo respalda sus productos, sino que con sus productos en cualquier parte del mundo. Nuestros distribuidores son la razón por la que nuestro lema —Compra el hierro, consigue la compañía— no es un eslogan vacío.

Un equipo de construcción o un motor de servicio pesado es un activo de capital importante y los propietarios quieren un retorno saludable de su inversión. Muchos de nuestros clientes pagarán una prima por las máquinas con las que pueden contar. Por ejemplo, en lo alto de las montañas de la provincia indonesia de Irian Jaya, Freeport-McMoran opera una de las minas de cobre y oro más grandes del mundo, las 24 horas del día, los 365 días del año. A una altitud de más de 13.000 pies, solo se puede acceder a la mina por teleférico o helicóptero, y el mineral es arrastrado a través de tuberías hasta los muelles de carga a lo largo de la costa. La operación depende de más de 500 equipos de minería y construcción de Caterpillar, una inversión total de varios cientos de millones de dólares, que incluye cargadoras, tractores de oruga y camiones gigantescos de 240 toneladas y 2.000 caballos de fuerza. Muchas de estas máquinas cuestan mucho más$ 1 millón cada uno. La mina también depende de los generadores de motor diésel Caterpillar como única fuente de energía eléctrica. Si este equipo se avería durante algún tiempo, la empresa no mueve mineral. Cuando eso sucede, pierde dinero y rápidamente.

En el otro extremo del espectro, también hay mucho en juego para el propietario de una pequeña empresa o el contratista independiente cuyo sustento depende de un$ Retroexcavadora de 50.000 y 79 caballos de fuerza. Si esa máquina no funciona, no se realiza el trabajo, se incumplen los plazos, se tienen que reprogramar las tareas relacionadas, los clientes y subcontratistas se enojan, la reputación se ve afectada, se abren oportunidades para los competidores y se pierde dinero.

En pocas palabras, nuestra misión es convencer a los clientes de que nuestra empresa y nuestra organización de distribución son las mejores para mantener sus equipos funcionando en las mejores condiciones. Tienen que creer que, gracias a la forma en que diseñamos, fabricamos y damos servicio a nuestras máquinas, tendrán un porcentaje de tiempo de actividad mayor que el que tendrían con un producto de la competencia; por lo tanto, pueden reducir costos y ganar más dinero que con los equipos de otra empresa.

Obviamente, Caterpillar tiene una gran responsabilidad en el diseño y fabricación de equipos duraderos y fáciles de reparar, y durante la última década hemos mejorado considerablemente nuestros equipos en este sentido. Hemos hecho que nuestros sistemas sean más modulares para que cuando, por ejemplo, se necesite reparar o reparar una transmisión, se pueda quitar mucho más rápido que antes. Y para acelerar aún más el proceso, a menudo se sustituirá por una transmisión de cambio nueva o remanufacturada del inventario de piezas de un concesionario.

Caterpillar también ha desarrollado el sistema de entrega de piezas más rápido y completo de cualquier industria que conozco. Aunque hemos garantizado durante mucho tiempo la entrega de cualquier pieza en cualquier parte del mundo en 48 horas, nuestros distribuidores ofrecen ahora más de 80% de las piezas que un cliente desea inmediatamente. Y Caterpillar envía más de 99% de las piezas que un distribuidor no tiene a mano el mismo día en que se realiza el pedido. Compare esto con la industria del automóvil, en la que la espera promedio de una pieza que un concesionario no tiene en stock probablemente sea de dos a siete días. Además, hemos mantenido este rendimiento durante un período (los últimos diez años) en el que el número de piezas que reparamos se ha duplicado con creces debido al crecimiento explosivo de nuestra línea de productos. Solo en los últimos cinco años, hemos renovado por completo nuestra línea de productos; en 1995, presentamos 49 nuevos modelos, más del doble del número que introdujimos en 1991.

Mantenemos 22 instalaciones de repuestos en todo el mundo, con más de 10 millones de pies cuadrados de almacenamiento en almacén. Damos servicio a 480.000 artículos de línea (diferentes números de pieza), de los cuales tenemos 320.000 existencias. (Las fábricas de Caterpillar y sus proveedores generan los 160.000 restantes bajo demanda). Enviamos 84.000 artículos por día, o aproximadamente uno por segundo todos los días del año.

Además, nuestros distribuidores, cada uno de los cuales suele tener entre 40.000 y 50.000 artículos de línea, han realizado enormes inversiones en inventarios de piezas, almacenes, flotas de camiones, bahías de servicio, equipos de diagnóstico y servicio, tecnología de la información sofisticada y personal altamente capacitado. De hecho, nuestros distribuidores, cuyas inversiones en sus negocios individuales van desde$ 10 millones a más de$ 100 millones, superan colectivamente nuestro poder. Su patrimonio neto combinado es de$ 5.000 millones, o aproximadamente 1,5 veces el capital de los accionistas de Caterpillar. En conjunto, emplean a 73.600 personas, unas 19.000 más que Caterpillar. Y si bien sus ingresos medios son de aproximadamente$ 150 millones, varios concesionarios tienen ingresos anuales en el barrio de$ 1 billón.

Sin embargo, es un tanto engañoso hablar de «nosotros» y de «ellos», porque tratamos genuinamente a nuestro sistema y al suyo como uno solo. Nuestras operaciones de distribución conjunta están conectadas por una red informática mundial. Puedo dirigirme a la computadora de mi escritorio y averiguar cuántas máquinas en el mundo están esperando una pieza. En este día en particular, son alrededor de 1.300, lo cual es bastante bueno teniendo en cuenta que hay cientos de miles de máquinas Caterpillar por ahí.

Pero no nos dormimos en los laureles. Ahora estamos poniendo en marcha un sistema de información que nos permitirá entregar una pieza ante un cliente incluso se da cuenta de que lo necesita. El sistema supervisará las máquinas de forma remota y notificará al distribuidor local cuando una pieza empiece a mostrar signos de un fallo inminente para que podamos arreglar su sustitución antes de que falle. (Consulte el inserto «Estableciendo conexiones globales en Caterpillar»).

Estamos poniendo en marcha un sistema para entregar piezas ante los clientes se dan cuenta de que los necesitan.

Cabe destacar que Caterpillar no considera que su sistema de distribución sea un canal unidireccional desde la fábrica hasta el cliente. Por el contrario, la información sobre el cliente se realimenta constantemente en el sistema e impulsa el desarrollo de nuevos productos y las mejoras en el servicio.

Por ejemplo, un grupo asesor de distribuidores nos ayudó recientemente a ajustar el diseño de una nueva línea de motoniveladoras en desarrollo. Señaló que si las niveladoras se fabricaban de acuerdo con el diseño original, las personas se pondrían barro en los pantalones cuando buscaban una caja de herramientas; además, los operadores de más de seis pies dos se golpearían la cabeza cuando se levantaban el panel lateral para reparar o reparar la máquina. En respuesta, cambiamos la ubicación de la caja de herramientas y rediseñamos el panel para que se abra lateralmente.

También trabajamos con los distribuidores para encuestar a cada comprador de una máquina Cat al menos tres veces durante los dos primeros años posteriores a la venta. Además, encuestamos a los clientes sobre la entrega de piezas y el servicio. (Enviamos casi 90.000 encuestas cada año y obtenemos una tasa de respuesta de alrededor del 40%%.) Los datos son enormemente útiles tanto para la empresa como para los distribuidores porque nos permiten refinar nuestros objetivos y esforzarnos por mejorar constantemente en una variedad de dimensiones. Por ejemplo, los resultados de la encuesta ayudaron a convencer a algunos concesionarios de cambiar sus prácticas de inventario para asegurarse de que siempre tuvieran a mano la gama completa de baterías y correas de ventilador.

También involucramos a distribuidores y clientes en programas sobre calidad de productos, reducción de costos y otros problemas de fabricación. Nuestro programa Partners in Quality, por ejemplo, vincula al personal de una fábrica responsable de construir una máquina en particular con personas de concesionarios de gran volumen seleccionados. Se reúnen trimestralmente para discutir cuestiones de calidad. Además, esos distribuidores auditan cada máquina que reciben de la planta y, si hay algún problema, envían esa información a la planta de inmediato. La idea es detectar los problemas lo antes posible, idealmente, antes de que se conviertan en problemas que vea el cliente.

Por ejemplo, un distribuidor descubrió que las mangueras de un nuevo modelo de motoniveladora se habían instalado incorrectamente. Cuando el distribuidor alertó a la fábrica de Decatur, Illinois, volvimos a capacitar al ensamblador, arreglamos las máquinas que aún estaban en la fábrica y notificamos a otros distribuidores que arreglaran las máquinas que ya habíamos enviado, corrigiendo así el problema antes de que las máquinas se enviaran a los clientes. Del mismo modo, nuestro distribuidor en Tailandia consideró que una bomba de una nueva línea de excavadoras hidráulicas no era lo suficientemente resistente para los rigores a los que se sometía en esa parte del mundo. El distribuidor nos convenció de que usáramos una bomba diferente en las máquinas hasta que pudiéramos rediseñar la bomba en cuestión.

Además de ayudarnos a fabricar mejores productos, nuestra red de distribuidores también genera una inteligencia de mercado extraordinaria y oportuna. Es una rica fuente de información que nos permite introducir nuevos productos y servicios de soporte con éxito. Estábamos especialmente agradecidos por esa red cuando presentamos el tractor de orugas D9L a principios de la década de 1980.

La D9L, una máquina que pesa más de 100.000 libras, se utiliza principalmente en minería y construcción pesada. Fue uno de nuestros primeros tractores en utilizar un nuevo diseño: una rueda dentada elevada que altera la forma del tren de rodaje de las cadenas de un óvalo tradicional a un triángulo. El nuevo diseño logra una variedad de objetivos: mejor tracción, reducción de la tensión en el tren de rodaje y otras piezas de desgaste rápido, reparaciones más fáciles y rápidas y mayor productividad. En consecuencia, le dimos un precio a la máquina por encima de los tractores de la competencia que tenían diseños más tradicionales.

Comenzamos a enviar el D9L en 1981. Nuestro momento no fue muy bueno. La industria minera estadounidense estaba de capa caída. Para empeorar las cosas, Komatsu había entrado recientemente en el mercado estadounidense con precios agresivos y un enfoque particular en los clientes mineros; también intentaba penetrar en Oriente Medio, otra gran oportunidad para la D9L.

A mediados de 1982, cuando teníamos varios cientos de máquinas operando en todo el mundo, se produjo un desastre potencial. A medida que las máquinas se acercaban a las 2.500 horas de funcionamiento, comenzaron a fallar. Resultó que una variedad de piezas, desde componentes del tren de rodaje hasta bombas de agua y accionadores de ventiladores, no eran tan duraderas como habíamos pensado. Nuestros distribuidores identificaron e informaron rápidamente de los problemas, y pocas semanas después de que fallaran las primeras máquinas, nos dimos cuenta de que nos enfrentábamos a una crisis importante. La reputación del D9L, la aceptación del nuevo diseño por parte de los clientes y nuestro liderazgo en el negocio de los tractores grandes estaban en juego.

Nuestros distribuidores nos ayudaron a crear e implementar un programa completo para reparar máquinas, reemplazar las piezas culpables de las máquinas que aún no habían fallado y aseguraron a los clientes descontentos que estábamos al tanto del problema. Por ejemplo, varios concesionarios, entre ellos Whayne Supply, con sede en Louisville, Kentucky, y Bowmaker (ahora Finning) en el Reino Unido, asignaron algunos de sus mecánicos a los equipos SWAT que reparaban las máquinas rápidamente, a menudo durante la noche. Bowmaker envió equipos de mecánicos para ayudar a Zahid, nuestro distribuidor en Arabia Saudí. Y Whayne brindó rápidamente un servicio extraordinario que impidió que algunos clientes importantes de la minería en Kentucky y el sur de Indiana se unieran a sus competidores.

A mediados de 1983, apenas un año después de que nos enteramos por primera vez de los problemas, prácticamente todas las D9L habían sido reparadas. El resultado: minimizamos el tiempo de inactividad, la insatisfacción de los clientes se evaporó, el D9L se convirtió en un producto popular y el tractor de piñones elevados nos proporcionó una ventaja abrumadora.

Incluso si Caterpillar no es el primero en comercializar un producto, nuestra red de distribuidores permite a la empresa ser un seguidor rápido. Por ejemplo, nuestro sistema de distribución nos permitió convertirnos en uno de los principales actores de retroexcavadoras, un negocio que iniciamos a mediados de la década de 1980. Una retroexcavadora es un tractor pequeño con una pluma hidráulica y un cucharón de excavación montados en la parte trasera del vehículo y un cucharón cargador en la parte delantera. Al igual que las excavadoras hidráulicas, las máquinas son versátiles y se utilizan para muchos tipos de trabajo diferentes. Son especialmente populares entre los contratistas de construcción de edificios y servicios públicos, que no eran nuestros clientes tradicionales.

Después de un comienzo difícil, hemos establecido una sólida posición de ventas, superando a varios competidores arraigados para obtener la segunda posición en la industria mundial. No fue solo nuestro producto, sino también nuestros distribuidores los que hicieron posible esas ganancias. No solo invirtieron en inventarios de piezas de repuesto necesarias para respaldar el nuevo producto, sino que también invirtieron sumas considerables en flotas de alquiler cuando quedó claro que muchos pequeños contratistas preferían alquilar, en lugar de comprar, las máquinas. Además, agregaron agresivamente vendedores para llamar a estos clientes más pequeños, con los que tradicionalmente no habíamos tenido mucho contacto.

Por otro lado, tenemos cuidado de no hacer un mal uso de nuestro sistema de distribución. No diseñamos ni fabricamos algo y luego pensamos en la distribución; en cambio, lo consideramos una parte fundamental de nuestra ecuación de valores. Debido a que entendemos la ventaja competitiva que ofrecen nuestros distribuidores, las primeras preguntas que siempre nos hacemos al considerar qué nuevos productos añadir son: ¿De qué otra manera podemos aprovechar nuestro sistema de distribución en todo el mundo y nuestro sistema puede agregar valor? Si la respuesta a esta última es afirmativa, los clientes, los distribuidores y Caterpillar se beneficiarán. Por eso nos metimos en los motores de camiones y en los grandes grupos electrógenos de 6.000 kilovatios. Y esa es una de las razones por las que recientemente entramos en el negocio de los equipos agrícolas con nuestra serie de tractores Challenger con correa de goma.

Al considerar qué productos nuevos añadir, siempre nos preguntamos cómo podemos aprovechar nuestro sistema de distribución.

No hemos cambiado; el negocio de equipos agrícolas sí, y ahora encaja con nuestra organización de distribución. Hace treinta o 40 años, los fabricantes necesitaban un concesionario familiar en cada ciudad para competir. Eso ya no es cierto. Los agricultores de hoy en día son empresarios sofisticados. No les importa si hay un distribuidor en su ciudad natal; comprarán en centros situados a menos de 150 millas de sus granjas cuando pueden obtener productos de tecnología superior y el alto nivel de servicio y soporte de piezas que ofrecen nuestros concesionarios. Y así vemos una verdadera oportunidad de crecimiento en los equipos agrícolas.

Los motores de camiones de carretera proporcionan otro ejemplo. Aunque vendemos estos motores directamente a los fabricantes de equipos originales, nuestros concesionarios invierten tiempo y dinero para influir en los propietarios de camiones para que pidan motores Cat. Esto tiene sentido para todos los involucrados porque el soporte de piezas y servicio para nuestros motores se realiza o canaliza a través de los concesionarios de Caterpillar. Una vez más, nuestro sistema de distribución añade valor y beneficios para el usuario final.

Tenemos buenas relaciones con los distribuidores no solo porque les gustamos, sino porque la inversión es buena para ellos y para Caterpillar, y porque ambas partes trabajan para fortalecer la relación. Ambas partes invierten mucho en mantener una relación basada en la confianza, la confianza y los intereses y recompensas compartidos. Las reglas no cambian, así que todo el mundo sabe qué esperar de los demás. Esperamos que nuestros distribuidores sean líderes de la industria, ofrezcan la mejor atención al cliente y demuestren liderazgo en sus comunidades. Y esperan de nosotros los productos y servicios de mayor valor.

Oigo hablar mucho sobre la confianza entre los fabricantes y sus proveedores y distribuidores, pero pocas empresas ponen en práctica la conversación. El tipo de confianza que existe entre Caterpillar y sus distribuidores es algo que solo podría construirse a lo largo de generaciones. Nuestros acuerdos de concesionarios son documentos que tienen solo unas pocas páginas. No tienen fecha de caducidad y cualquiera de las partes puede rescindir sin causa previa notificación con 90 días de antelación. Pero el rotación es raro porque reconocemos que estamos juntos en esto. La decisión final de dar de baja o nombrar a cualquier distribuidor en el mundo recae en el CEO de esta empresa; nadie más en Caterpillar puede tomar esa decisión.

La base de nuestra relación es que ambas partes se benefician de sus respectivas inversiones en el sistema de distribución. Nuestros distribuidores son emprendedores que saben cómo ganar dinero. También saben muy bien que Caterpillar es mucho más que una buena cuenta: somos un socio comercial valioso a largo plazo.

Nuestras relaciones estrechas se basan en un puñado de principios y prácticas. Entre ellas figuran las siguientes:

No despojamos a nuestros distribuidores. Cuando los tiempos se ponen difíciles, muchas empresas recurren a sus concesionarios para que aumenten sus propias ganancias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad particularmente lucrativa, muchas empresas intentarán hacerse con todas las riquezas para sí mismas. No pasaremos por alto a nuestros concesionarios para obtener ganancias a corto plazo ni los activaremos para evitar dolores a corto plazo.

No pasaremos por alto a nuestros concesionarios en los buenos momentos para obtener ganancias a corto plazo ni los activaremos en los malos momentos para evitar dolores a corto plazo.

Durante la década de 1970, cuando se construyó el oleoducto de Alaska, el consorcio de oleoductos exigió que les vendiéramos directamente o comprarían a nuestros competidores. Nos negamos. Al final, el consorcio compró nuestros equipos, de una empresa conjunta entre nuestro distribuidor de Alaska y un concesionario de Missouri con un historial comprobado de rendimiento al servicio de clientes de oleoductos.

Aún más reveladores son los sacrificios que hicimos para mantener nuestra organización de distribución económicamente viable durante la década de 1980 y durante un desplome de la industria a principios de la década de 1990. Los desafíos de Caterpillar durante la década de 1980 surgen del impacto colectivo de varias tendencias. El choque energético que siguió a la revolución iraní desencadenó una profunda recesión global que afectó a los clientes de todas partes del mundo; las ventas unitarias de la industria cayeron alrededor de un 40%% en todo el mundo en un año. Los competidores japoneses y europeos atacaron agresivamente a Norteamérica. Para agravar las dificultades de Caterpillar, nuestros costos eran demasiado altos, el valor del dólar comenzó a dispararse, especialmente frente al yen, y los competidores estaban estableciendo estándares más altos para los procesos de fabricación y desarrollo de productos. Teníamos trabajo que hacer.

Pero no fue culpa de nuestros concesionarios que no fuéramos más competitivos. No queríamos que soportaran la peor parte de nuestros problemas, así que decidimos asumir la mayor parte de la carga. Estratégicamente, era lo correcto, pero era doloroso. Durante tres años consecutivos (1982, 1983 y 1984) perdimos alrededor de un millón de dólares al día, o$ 953 millones en total. Pero no creo que hayamos perdido ni un solo distribuidor en todo el mundo.

No estábamos siendo altruistas. Necesitábamos a nuestros distribuidores para defender nuestro liderazgo en el mercado. Entendimos que si dejábamos que Komatsu o cualquier otro competidor erosionara nuestra posición en Estados Unidos, Europa, Asia o cualquier otro lugar, nos costaría cinco veces más recuperarlo que defenderlo. Esa es la diferencia entre tener una visión a largo plazo del negocio y una visión a corto plazo.

Nuestro enfoque quedó reivindicado cuando la industria se recuperó. Por ejemplo, cada uno de nuestros cinco concesionarios en México sobrevivió a ese terrible período. Los distribuidores de nuestros competidores tuvieron dificultades y muchos fracasaron. Cuando volvieron los buenos tiempos, éramos los únicos con una organización de concesionarios viable en México, y tuvimos la gran mayoría del negocio y aún lo tenemos.

Hemos seguido operando de la misma manera. Volvimos a proteger a nuestros distribuidores cuando nuestros mercados se desplomaron a principios de la década de 1990. En los Estados Unidos, por ejemplo, nuestros concesionarios se mantuvieron sólidos desde el punto de vista financiero durante toda la recesión y pudieron encargar máquinas antes del repunte de finales de 1993. Por el contrario, muchos de los distribuidores de nuestros competidores dejaron de trabajar o sufrieron pérdidas financieras durante la crisis y no pudieron obtener el financiamiento que necesitaban para comprar máquinas.

Brindamos a nuestros concesionarios un apoyo extraordinario. En vista de ello, gran parte del apoyo que ofrecemos a los concesionarios puede no sonar inusual. Al igual que otros fabricantes, Caterpillar ayuda a sus concesionarios a financiar las compras de los clientes. Apoya a los distribuidores en programas de gestión y control de inventario, logística, gestión de equipos y mantenimiento. Por ejemplo, durante mucho tiempo hemos suministrado a nuestros distribuidores un software sofisticado que incorpora algunas de las mejores prácticas en esas áreas. La empresa también publica un enorme volumen de material técnico cada año y se encarga de la formación técnica y el apoyo al personal de los concesionarios en áreas como la gestión de la calidad, la mejora continua, la evaluación comparativa, la gestión de costes y las comunicaciones. Además, estamos preparados para responder a cualquier necesidad de formación que identifique un distribuidor, ya sea en planificación, previsión, sistemas de información, marketing y publicidad u otras funciones comerciales.

También ofrecemos a nuestros distribuidores un apoyo incondicional cuando uno de nuestros competidores se pone a cero en un territorio e intenta crear una cabeza de playa ofreciendo precios drásticamente bajos. A veces, eso significa ayudar a nuestro concesionario a satisfacer a la competencia ofreciendo precios más bajos. En otras ocasiones, significa ayudar al distribuidor a contraatacar con una campaña de marketing que enfatiza que el coste de vida útil de una máquina Cat es mucho menor que el de la competencia. En otras situaciones, podría significar ayudar al distribuidor a reducir costes.

Nos aseguramos de que nuestros concesionarios estén bien gestionados. Cada año, revisamos el rendimiento de todos nuestros concesionarios (en términos de ventas, posición en el mercado, capacidad de servicio, estructura organizativa y planes para la continuidad de la propiedad y la gestión) para establecer las áreas en las que cada concesionario debe trabajar durante el próximo año. Además, el personal de finanzas de cada una de nuestras regiones de ventas revisa las finanzas de los concesionarios con sus directores semestralmente.

Cuando vemos que determinados concesionarios no funcionan bien, nos lanzamos y los ayudamos. Nos tomamos muy en serio el rendimiento deficiente: queremos que los concesionarios tengan éxito. Le mostraremos a un concesionario cómo sus ratios financieros y operativos se comparan con los de otros concesionarios comparables, porque generalmente es algo interno que hace que uno sea menos rentable que otro, como una gestión de inventario descuidada, falta de personal de servicio o demasiados gastos generales. Le ayudaremos a desarrollar programas para mejorar la rentabilidad de la operación.

Cuando vemos que determinados concesionarios no funcionan bien, nos lanzamos y los ayudamos. Queremos que los distribuidores tengan éxito.

Aunque es algo raro, la situación más difícil es cuando el problema es realmente el mal liderazgo del propietario. Incluso en esos casos, no nos quedaremos al margen. Intentamos encontrar una solución que el propietario pueda aceptar. Quizá traiga a un nuevo socio. Quizá sea darle una oportunidad a un hijo o a una hija. Tal vez sea contratar a un forastero para que dirija el negocio hasta que alguien más de la familia esté listo. Sea cual sea la solución, no nos limitaremos a mirar mientras un concesionario declina.

Nos comunicamos completa, frecuente y honestamente. No hay secretos entre nuestros distribuidores y nosotros. Contamos con los estados financieros y los datos operativos clave de todos los concesionarios del mundo. Los distribuidores no nos darían esa información si no confiaran en nosotros. Además, prácticamente todos los empleados de Caterpillar y los distribuidores tienen acceso en tiempo real a bases de datos actualizadas continuamente de información de servicio, tendencias y previsiones de ventas, encuestas de satisfacción del cliente y otros datos críticos.

Como haría con todos los socios comerciales valiosos, nos esmeramos en mantener a los distribuidores totalmente informados sobre los problemas clave a los que se enfrenta la empresa. Los gerentes de Caterpillar de primer nivel se reúnen anualmente con personas clave de los concesionarios en conferencias regionales, donde analizamos nuestros objetivos de ventas para cada línea de productos y lo que cada parte tiene que hacer para alcanzarlos. Además, invitamos periódicamente a los 186 concesionarios a una conferencia de una semana en Peoria para una revisión exhaustiva de la estrategia, los planes de productos y las políticas de marketing.

También hay mucho contacto rutinario entre las personas de los concesionarios y las personas de todos los niveles de Caterpillar. En los niveles inferiores, hay comunicación diaria. Pero tampoco es inusual que los directores de los concesionarios y el personal corporativo sénior hablen varias veces a la semana. En los últimos cinco años, en particular, hemos hecho un esfuerzo consciente para aumentar la exposición de las personas de nuestra organización a los concesionarios. Nuestra reorganización en 1990 de grupos funcionales a centros de beneficios aumentó notablemente nuestros contactos con los distribuidores. Prácticamente todo el mundo, desde el ingeniero de diseño más joven hasta el CEO, tiene contacto con alguien de nuestras organizaciones de concesionarios. Reconocemos el enorme valor del conocimiento del mercado que nuestros distribuidores obtienen al estar en primera línea todos los días con nuestros clientes.

Creemos que las relaciones comerciales sólidas son personales. Sería fácil para un observador externo asumir que las estructuras que hemos creado (las conferencias anuales, la reunión estratégica, los centros de beneficios y los consejos asesores de concesionarios) son la columna vertebral de la relación con nuestros concesionarios. Pero el formulario es la parte fácil. Lo que causó el desarrollo de las relaciones profundas son los estrechos lazos personales que se han nutrido. Esos lazos forman una especie de relación familiar.

Cuando veo a Chappy Chapman, un vicepresidente ejecutivo retirado que fue mi jefe durante mucho tiempo, en el campo de golf, siempre pregunta por distribuidores particulares o sobre sus hijos, que pueden estar dirigiendo el negocio ahora. Y cada vez que veo a esos traficantes, me preguntan: «¿Cómo está Chappy?» Ese es el tipo de relación que tenemos.

Los concesionarios pueden llamarme a mí o a cualquier funcionario corporativo sénior en cualquier momento, y lo hacen. Prácticamente cualquier distribuidor del mundo es libre de entrar por mi puerta. Sabré cuánto dinero hizo el año pasado y su posición en el mercado. Y sabré qué está pasando en su familia. Considero que la mayoría de los traficantes son amigos personales. Por supuesto, una de las razones por las que conozco tan bien a los distribuidores es que me subí a través de nuestra organización de distribución. Pero mis predecesores, que tenían una variedad de orígenes, también comprendieron la importancia de la distribución.

No soy reacio a decirle a los traficantes lo que creo que están haciendo mal. Y no son reacios a decirnos dónde nos falta.

No me malinterpretes. No hay ningún traficante adorando por aquí. Digo que son amigos personales, pero no me resisto a decirles lo que creo que están haciendo mal en sus territorios de servicio. Y no son reacios a decirnos dónde nos falta. Si no están seguros el uno del otro, no pueden tener ese tipo de toma y daca honestos.

Nos esforzamos por mantener a los concesionarios en la familia. La continuidad refuerza la confianza mutua, limita las disputas, fomenta el intercambio de información y genera mayores beneficios para todos. Para ello, preferimos trabajar con empresas privadas, que suelen disfrutar de una continuidad de gestión a más largo plazo que las empresas públicas.

El mandato del CEO en muchas empresas públicas es de cinco o seis años como máximo. No es suficiente para nosotros. Como he señalado, la vida útil promedio de un equipo de construcción es de 10 a 12 años, y muchas máquinas funcionan de 20 a 30 años. Además, muchos de nuestros clientes son preocupaciones privadas que valoran las relaciones personales a largo plazo.

En promedio, nuestros concesionarios han permanecido en manos de la misma familia o empresa durante más de 50 años. Algunas de estas relaciones, incluidas muchas en el extranjero, son anteriores a la fusión de 1925 que creó Caterpillar. Y, con raras excepciones, estos distribuidores obtienen 90% o más de sus ingresos provenientes de la venta y el soporte de nuestros productos; para muchos, son 100%. Desde los primeros años de la empresa, hemos creído que una persona con la mayor parte de su patrimonio atada a un concesionario Caterpillar va a hacer un trabajo mejor que alguien que tiene poco o nada en riesgo.

Ayudamos activamente a los concesionarios a mantener el negocio en familia. Por ejemplo, cuando el director de un concesionario privado tiene unos 50 años, organizamos seminarios para la familia sobre cuestiones tributarias y planificación de sucesiones, tanto financieras como administrativas. Estos seminarios se celebran dos o tres veces durante la vida laboral activa del director para garantizar que la próxima generación esté lista.

También tomamos medidas proactivas para tratar de interesar a los hijos de los propietarios de concesionarios en el negocio. Recientemente celebramos una conferencia en Peoria a la que asistieron entre 20 y 25 hijos e hijas, de 15 a 23 años de edad. La idea era presentarles a Caterpillar, hacer que se interesaran por el negocio y permitirles conocer a sus compañeros. Los llevamos a las plantas. Dejamos que operen máquinas. Y hablamos con ellos sobre lo que esperamos de los directores de los concesionarios.

También animamos a los propietarios a involucrar a sus hijos en sus concesionarios desde una edad temprana. Ayudamos a los propietarios a organizar una variedad de trabajos de verano y luego trabajos de tiempo completo cuando sus hijos se gradúan de la universidad. Podríamos sugerirle a un concesionario que un hijo o hija trabaje como vendedor de piezas durante dos años, luego dirija el negocio de motores y, a continuación, se encargue del soporte del producto. De esa manera, cuando los directores están listos para jubilarse, hemos visto suficientes hijos para saber qué pueden hacer y cuáles son capaces de hacerse cargo del negocio.

También nos esforzamos por lograr la continuidad de la gestión en el reducido número de concesionarios Caterpillar propiedad de empresas públicas. Por ejemplo, animamos a sus juntas a establecer un mandato prolongado de CEO y los presionamos a que se tomen en serio la planificación de la sucesión.• • •

Por supuesto, nuestras relaciones con nuestros distribuidores no son perfectas. Los límites de los territorios de servicio, las políticas de productos y precios, y nuestra preferencia por que los distribuidores no se diversifiquen pueden ser fuentes de fricción. Pero creemos que somos mejores que la mayoría de las empresas para resolver estos conflictos. Esto se debe a nuestros intereses mutuos y al respeto que los gerentes y distribuidores de Caterpillar se tienen unos a otros. También se debe a nuestro compromiso emocional con el negocio y con los demás.

He trabajado para Caterpillar durante 39 años y he tenido puestos de trabajo en todo el mundo. Me encanta el equipo que vendemos. Me siento genial cuando estoy en un trabajo de construcción viendo cómo funciona nuestro equipo. Es real. Puedes estar orgulloso de ello. Tiene buena pinta. Funciona bien. Si miras a tu alrededor el sistema de carreteras por el que conduces, el agua que fluye hacia tu hogar, la electricidad que te está suministrando energía, es probable que nuestro equipo sea posible en algún momento del camino. Muchos gerentes y distribuidores de Caterpillar comparten mis sentimientos.

No soy tan ingenuo como para pensar que la gente invertiría su fortuna en un concesionario si no creyeran que iban a obtener una rentabilidad atractiva. Pero creo que hay algo más que eso. Lo que la gente entiende acerca de ser distribuidor de Caterpillar es que trasciende la recompensa financiera. Hay una camaradería entre nuestros concesionarios de todo el mundo que realmente hace que sea algo más que un acuerdo financiero. Sienten que lo que hacen es bueno para el mundo porque forman parte de una organización que fabrica, vende y se ocupa de las máquinas que hacen que el mundo funcione.


Escrito por
Donald V. Fites



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