(Nota del editor: Este post es parte de una serie de blogs de seis semanas en cómo podría verse el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estos posts ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema en junio de 2010, organizado por HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El enfoque de esta semana: desarrollo de liderazgo.)
¿Por qué tanta gente toma el golf? Porque podemos practicar y jugar solos, y porque nos da un gran control para conocernos a nosotros mismos y compararnos con los demás: nuestro handicap. De la misma manera, nuestros cursos y libros más vendidos animan a la gente a evaluar y cultivar sus habilidades de liderazgo en un espléndido aislamiento; una vez que se descubre su liderazgo auténtico, se convierte en una característica estática y duradera del individuo, una etiqueta que nos fijamos a nosotros mismos como compartiríamos nuestra Myers Briggs perfil.
Si usted compra la idea de que el liderazgo no es un conjunto de atributos y habilidades que poseemos o adquirimos, sino más bien una relación desarrollada entre aquellos que aspiran a liderar y aquellos que eligen seguir, entonces aprender a liderar reflexionando sobre nuestras fortalezas individuales, debilidades, preferencias y experiencias es sólo un un montón de tonterías. Aprendemos a liderar en relación, convirtiéndonos en parte de una comunidad y red de líderes. Lo que predicamos, sin embargo, es muy diferente. Considere varias escuelas populares de pensamiento:
- Liderazgo situacional, concebido originalmente como el antídoto a las teorías del gran hombre del liderazgo. La escuela situacional nos trajo la noción de «ajuste»: persona a situación y líder a seguidor. La versión original dijo que la situación hace que el líder. La versión más simple que conservamos dice algo más en conjunto, que los buenos líderes eligen entre los estilos de liderazgo o cambian estrategias en su repertorio el que mejor se adapte a su situación actual, al igual que un golfista elige entre los diversos clubes de su bolsa el que mejor se adapte a la ubicación del balón. El repertorio de «columpios» de liderazgo es nuestro: lo poseemos, lo llevamos con nosotros de un campo de golf a otro. Los clubes no cambian con la práctica.
- Descubre tus fortalezas — otro gran ejemplo de un enfoque unilateral y estático en los atributos personales que hacen que las personas sean líderes efectivos. De acuerdo con esta teoría, podemos categorizarnos según una serie de temas y grupos de temas que describen nuestras fortalezas; una vez identificados, nos ayudan a tomar decisiones sobre qué situación nos corresponde mejor. Nuestro juego de golf es tal que jugamos mejor en ciertos tipos de campos de golf y lo hacemos mejor cuando hacemos golf en esos escenarios en lugar de en aquellos que no juegan a nuestras fortalezas.
- Práctica. De Malcolm Gladwell Los valores atípicos a Geoff Colvin El talento está sobrevalorado aprendemos sobre la regla mágica de 10.000 horas. Bill Gates, se nos dice, se convirtió en un wiz de la computadora porque tenía acceso a una computadora temprana y fue capaz de marcar el número de horas requerido. Poner en las horas, no el talento innato, hace que el líder. Al igual que los golfistas consumados, los líderes consumados practican mientras actúan en un régimen adaptado a sus aspiraciones individuales, motivaciones y estilos de aprendizaje.
¿Qué tiene de malo esta foto? Nuestro impresionante arsenal de instrumentos psicológicos estandarizados, autodefiniciones abstractas y metáforas para liderar y aprender se desprenden en lugar de conectarnos con el contexto social que define nuestras identidades como líderes y nos permite cambiar verdaderamente con el tiempo y la situación, no porque tengamos la herramienta adecuada o mejoró «músculo», sino porque la situación nos ha cambiado.
Si aprender a liderar no es como mejorar tu swing de golf, ¿cómo es y qué debemos hacer? Mi investigación sobre cómo los gerentes eficaces hacen la transición a roles de liderazgo más grandes y más amplios muestra que convertirse en un líder se trata de aprender y crecer desde fuera hacia dentro, aprovechando las cuerdas en nuestro contexto social — y no a través de la observación del ombligo que sólo nos atrapa cada vez más en el éxito pero identidades obsoletas. Las experiencias de las personas que escaparon de las trampas sugieren los siguientes cuatro potenciadores intrínsecamente sociales:
- Motivar la transición hacia el liderazgo. Cuando se le pide hacer cosas que no vienen naturalmente, implícitamente nos preguntamos: «¿Soy yo el tipo de persona que se comporta de esta manera?» «¿Quiero ser ese tipo de persona?». Cuando la identificación de los gerentes está arraigada en grupos funcionales o comunidades expertas, las respuestas son negativas cuando se trata de liderazgo, y por lo tanto no es de extrañar que no sostengan la ardua práctica que se necesita para desarrollarse como líderes. Por otro lado, cuando se identifican con líderes reconocidos, aprender a liderar está motivado por el deseo de convertirse en un miembro de un grupo valorado.
- Hacer que las «competencias» cobren vida. Una de las cosas difíciles de aprender a liderar es distinguir entre «qué» (conocimiento de contenido) y «cómo» (conocimiento del proceso). Podemos saber, por ejemplo, que «detectar tendencias externas» es una competencia crítica para forjar una dirección estratégica, y también podemos querer ser más como los líderes que conocemos que son muy buenos en eso. Pero, ¿cómo se aprende realmente a formular estrategias? En un ciclo de aprendizaje exitoso, los modelos a seguir, los grupos de pares y las comunidades de práctica motivan el cambio al cambiar nuestro punto de referencia sobre lo que es deseable y posible, y luego una vez motivados, proporcionando conocimiento tácito sobre cómo hacerlo.
- Experimenta desde afuera hacia adentro. Muchos aspirantes a líderes luchan por extender su liderazgo dentro de su organización y roles actuales. Atrapados entre las presiones de entrega y las perspectivas obsoletas de sus capacidades, encuentran más rápida o fácilmente roles fuera de la organización que les permiten liderar. Sus nuevas actividades, en organizaciones profesionales, clubes, asesoría informal, etc., crean identidades externas que eventualmente interiorizan.
- Construir soporte externo y redes para sostener el cambio. A menudo es difícil obtener apoyo para el cambio de viejos mentores, jefes o colegas de confianza. Pueden tener buenas intenciones, pero mantienen lo que podemos y debemos hacer que se basan en el pasado y no en el futuro. Personas y grupos, al margen de nuestras redes existentes, nos ayudan a avanzar en nuevas direcciones mientras proporcionan la base segura en la que el cambio puede tomar control, una de las razones por las cuales los métodos de aprendizaje como el coaching entre pares son tan poderosos.
Si piensan en las transiciones que han navegado con éxito o en experiencias que han extendido su liderazgo, ¿cuánto ayudaron o perjudicaron estas cuerdas sociales su progreso? Por favor, comparta sus historias.
Herminia Ibarra es la profesora presidida por Cora de Liderazgo y Aprendizaje, Profesora de Comportamiento Organizacional y Directora de la Facultad de la Iniciativa de Liderazgo del INSEAD.
(Nota del editor: Este post es parte de una serie de blogs de seis semanas en cómo podría verse el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estos posts ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema en junio de 2010, organizado por HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El enfoque de esta semana: desarrollo de liderazgo.)
