Convertirse en jefe

Convertirse en jefe

La primera prueba de liderazgo viene con esa primera asignación para administrar a otros. La mayoría de los gerentes nuevos inicialmente fallan en esta prueba debido a un conjunto de conceptos erróneos comunes sobre lo que significa estar a cargo.

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por Linda Hill
Durante más de una década, la autora ha estudiado cómo los las personas de alto desempeño individual se convierten en gerentes. A medida que las empresas se vuelven más ágiles y dinámicas, esta transición ha crecido cada vez más desafiante. Sin embargo, reconocer y rectificar ciertos conceptos erróneos prevalecientes en torno a lo que realmente requieren las funciones de gestión puede dar a estos gerentes potenciales una posibilidad mucho mayor de éxito. Muchos nuevos gerentes son reacios a pedir ayuda a sus jefes, pero cuando lo hacen, a menudo se sienten aliviados de encontrar a sus superiores más tolerantes tanto con sus preguntas como con sus errores directos de lo que esperaban. En última instancia, los altos directivos deben dar un paso adelante y apoyar a los gerentes más jóvenes, tanto por el bien de su crecimiento individual como por el éxito de toda la organización.
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Incluso para las personas más dotadas, el proceso de convertirse en líder es un viaje arduo, aunque gratificante, de aprendizaje continuo y autodesarrollo. La prueba inicial a lo largo del camino es tan fundamental que a menudo la pasamos por alto: convertirnos en jefes por primera vez. Es una lástima, porque las pruebas involucradas en este rito de iniciación tienen graves consecuencias tanto para el individuo como para la organización.

Los ejecutivos se moldean irrevocablemente por sus primeros puestos directivos. Décadas después, recuerdan esos primeros meses como experiencias transformadoras que forjaron sus filosofías y estilos de liderazgo de maneras que pueden seguir persiguiéndolos y obstaculizarlos a lo largo de sus carreras. Las organizaciones sufren costos humanos y financieros considerables cuando una persona que ha sido ascendida debido a su sólido desempeño individual y sus cualificaciones no se ajusta satisfactoriamente a las responsabilidades de gestión.

Los fracasos no son sorprendentes, dada la dificultad de la transición. Pregúntale a cualquier nuevo gerente sobre los primeros días de ser jefe; de hecho, pídele a cualquier alto ejecutivo que recuerde cómo se sintió como nuevo gerente. Si obtienes una respuesta honesta, escucharás una historia de desorientación y, para algunos, una confusión abrumadora. El nuevo papel no se sentía como se suponía que debía ser. Parecía demasiado grande para que lo manejara una sola persona. Y sea cual fuere su alcance, no parece tener nada que ver con el liderazgo.

En palabras de un nuevo gerente de sucursal de una firma de valores: «¿Sabes lo difícil que es ser el jefe cuando estás tan fuera de control? Es difícil verbalizar. Es la sensación que tienes cuando tienes un hijo. El día X menos 1, sigues sin tener un hijo. En el día X, de repente eres madre o padre y se supone que debes saber todo lo que hay que saber sobre el cuidado de un niño».

Dada la importancia y la dificultad de esta primera prueba de liderazgo, resulta sorprendente la poca atención que se ha prestado a las experiencias de los nuevos directivos y a los desafíos a los que se enfrentan. Las estanterías están llenas de libros que describen a líderes eficaces y exitosos. Sin embargo, muy pocos abordan los desafíos de aprender a liderar, especialmente para el primer gerente.

Durante los últimos 15 años, he estudiado a personas que hacen importantes transiciones profesionales a la dirección, centrándome en particular en el actor estrella que asciende a gerente. Mi ambición original era proporcionar un foro para que los nuevos gerentes hablaran con sus propias palabras sobre lo que significa aprender a gestionar. Inicialmente seguí a 19 nuevos directivos durante su primer año en un esfuerzo por echar un vistazo poco común a su experiencia subjetiva: ¿Qué les resultó más difícil? ¿Qué necesitaban aprender? ¿Cómo lo aprendieron? ¿En qué recursos se basaron para facilitar la transición y dominar sus nuevas asignaciones?

Desde mi investigación original, que describí en la primera edición de Convertirse en gerente, publicado en 1992, he seguido estudiando la transformación personal que implica cuando alguien se convierte en jefe. He escrito casos prácticos sobre nuevos gerentes en una variedad de funciones e industrias y he diseñado y dirigido programas de liderazgo de nuevos gerentes para empresas y organizaciones sin fines de lucro. A medida que las empresas se han vuelto más ágicas y dinámicas, con diferentes unidades que trabajan juntas para ofrecer productos y servicios integrados y con empresas que trabajan con proveedores, clientes y competidores en una variedad de alianzas estratégicas, los nuevos gerentes han descrito una transición que cada vez es más difícil.

Permítanme hacer hincapié en que las dificultades que enfrentan estos nuevos directivos representan la norma, no la excepción. No se trata de gerentes deteriorados que operan en organizaciones disfuncionales. Son personas comunes y corrientes que enfrentan problemas de adaptación ordinarios. La gran mayoría de ellos sobrevive a la transición y aprende a funcionar en su nuevo rol. Pero imagina cuánto más efectivos serían si la transición fuera menos traumática.

Para ayudar a los nuevos gerentes a superar esta primera prueba de liderazgo, debemos ayudarles a comprender la naturaleza esencial de su función: lo que realmente significa estar a cargo. La mayoría se ve a sí misma como gerentes y líderes; usan la retórica del liderazgo; sin duda sienten las cargas del liderazgo. Pero simplemente no lo entiendo.

Por qué es tan difícil aprender a administrar

Una de las primeras cosas que descubren los nuevos gerentes es que su función, por definición, es una tarea extensa, es aún más exigente de lo que habían previsto. Les sorprende saber que las habilidades y los métodos necesarios para tener éxito como colaborador individual y los requeridos para tener éxito como gerente son muy diferentes, y que existe una brecha entre sus capacidades actuales y los requisitos del nuevo puesto.

En sus trabajos anteriores, el éxito dependía principalmente de sus conocimientos y acciones personales. Como directivos, son responsables de establecer e implementar una agenda para todo un grupo, algo para lo cual sus carreras como artistas individuales no les han preparado.

Tomemos el caso de Michael Jones, el nuevo gerente de sucursal de la firma de valores que acabo de mencionar. (Las identidades de las personas citadas en este artículo han sido disfrazadas). Michael había sido corredor durante 13 años y era un productor estelar, uno de los profesionales más agresivos e innovadores de su región. En su empresa, los nuevos gerentes de sucursales generalmente fueron ascendidos de las filas sobre la base de la competencia y los logros individuales, por lo que a nadie le sorprendió que el director regional le pidiera que considerara una carrera de gestión. Michael confiaba en que entendía lo que se necesitaba para ser un mánager eficaz. De hecho, en numerosas ocasiones había comentado que si hubiera estado a cargo, habría estado dispuesto y sería capaz de arreglar las cosas y mejorar la vida en la sucursal. Sin embargo, después de un mes en su nuevo cargo, estaba sintiendo momentos de pánico intenso; era más difícil de lo que había imaginado poner en práctica sus ideas. Se dio cuenta de que había renunciado a su «manta de seguridad» y no había vuelta atrás.

La reacción de Michael, aunque es un shock para él, no es inusual. Aprender a liderar es un proceso de aprender haciendo. No se puede enseñar en un aula. Es un oficio adquirido principalmente a través de experiencias en el trabajo, especialmente experiencias adversas en las que el nuevo gerente, trabajando más allá de sus capacidades actuales, procede por ensayo y error. La mayoría de los artistas estrella individuales no han cometido muchos errores, así que esto es nuevo para ellos. Además, pocos directivos son conscientes, en los momentos estresantes y erróneos, de que están aprendiendo. El aprendizaje se produce de forma incremental y gradual.

A medida que este proceso avanza lentamente, a medida que el nuevo gerente desaprende una mentalidad y hábitos que le han servido a lo largo de una carrera muy exitosa, emerge una nueva identidad profesional. Interioriza nuevas formas de pensar y de ser y descubre nuevas formas de medir el éxito y de obtener satisfacción del trabajo. No es sorprendente que este tipo de ajuste psicológico sea gravoso. Como señala un nuevo gerente: «Nunca supe que un ascenso pudiera ser tan doloroso».

Dolorosa y estresante. Los nuevos gerentes reflexionan inevitablemente sobre dos preguntas: «¿Me gustará la administración?» y «¿Seré bueno en la administración?» Por supuesto, no hay respuestas inmediatas; solo vienen con experiencia. Y estas dos preguntas suelen ir acompañadas de una aún más inquietante: «¿En quién me estoy convirtiendo?»

Conceptos erróneos de un nuevo gerente

Convertirme en jefe es difícil, pero no quiero pintar un panorama implacablemente sombrío. Lo que he descubierto en mi investigación es que la transición suele ser más difícil de lo necesario debido a los conceptos erróneos de los nuevos gerentes sobre su función. Sus ideas sobre lo que significa ser gerente tienen algo de verdad. Pero, debido a que estas nociones son simplistas e incompletas, crean falsas expectativas de que los individuos luchan por reconciliarse con la realidad de la vida gerencial. Al reconocer los siguientes conceptos erróneos, algunos de los cuales alcanzan casi el nivel del mito en su aceptación casi universal, los nuevos gerentes tienen muchas más posibilidades de éxito. (Para una comparación de los conceptos erróneos y la realidad, consulte la exposición «Por qué los nuevos gerentes no lo entienden»).

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Por qué los nuevos gerentes no lo entienden Los gerentes principiantes a menudo fracasan en su nuevo rol, al menos inicialmente, porque llegan a él con ideas erróneas o mitos sobre lo que significa ser jefe. Estos mitos, por ser simplistas e incompletos, llevan a los nuevos gerentes a descuidar las responsabilidades clave de liderazgo.

Los gerentes ejercen una autoridad significativa.

Cuando se les pide que describan su función, los nuevos gerentes suelen centrarse en los derechos y privilegios que conllevan ser los jefes. Asumen que la posición les dará más autoridad y, con ello, más libertad y autonomía para hacer lo que creen que es mejor para la organización. En palabras de uno, ya no se verán «agobiados por las demandas irrazonables de los demás».

Los nuevos gerentes que cuidan esta suposición se enfrentan a un despertar grosero. En lugar de ganar nueva autoridad, los que he estudiado describen encontrarse encerrados por interdependencias. En lugar de sentirse libres, se sienten limitados, especialmente si están acostumbrados a la relativa independencia de un artista estrella. Están enredados en una red de relaciones, no solo con subordinados, sino también con jefes, compañeros y otras personas dentro y fuera de la organización, todos los cuales les hacen demandas implacables y a menudo contradictorias. La rutina diaria resultante es presionada, agitada y fragmentada.

«El hecho es que realmente no tienes el control de nada», dice un nuevo gerente. «La única vez que tengo el control es cuando cierro la puerta y siento que no estoy haciendo el trabajo que se supone que debo hacer, que es estar con la gente». Otro nuevo gerente observa: «Es muy humilde que alguien que trabaja para mí pueda hacer que me despidan».

Las personas más propensas a hacer miserable la vida de un nuevo gerente son las que no caen bajo su autoridad formal: proveedores externos, por ejemplo, o gerentes en otra división. Sally McDonald, una estrella en ascenso en una empresa química, asumió un puesto de desarrollo de productos con grandes esperanzas, credenciales impecables como artista individual, un profundo aprecio por la cultura de la empresa e incluso la supuesta sabiduría adquirida en un curso de desarrollo de liderazgo. Tres semanas después, observó sombríamente: «Convertirse en gerente no se trata de convertirse en jefa. Se trata de convertirte en rehén. Hay muchos terroristas en esta organización que quieren secuestrarme».

Como dice un nuevo líder desilusionado: «Convertirse en gerente no se trata de convertirse en jefe. Se trata de convertirse en rehén».

Hasta que no abandonen el mito de la autoridad para la realidad de negociar interdependencias, los nuevos gerentes no podrán liderar eficazmente. Como hemos visto, esto va más allá de gestionar el equipo de informes directos y requiere gestionar el contexto en el que opera el equipo. A menos que identifiquen y establezcan relaciones efectivas con las personas clave de las que depende el equipo, el equipo carecerá de los recursos necesarios para hacer su trabajo.

Incluso si los nuevos gerentes aprecian la importancia de estas relaciones, a menudo las ignoran o descuidan y se centran en lo que parece ser la tarea más inmediata de dirigir a los más cercanos a ellos: sus subordinados. Cuando finalmente aceptan su rol de constructor de redes, a menudo se sienten abrumados por sus demandas. Además, negociar con estos otros partidos desde una posición de relativa debilidad —ya que a menudo es la difícil situación de los nuevos gerentes en la parte inferior de la jerarquía— resulta agotador.

Pero los dividendos de la gestión de las interdependencias son excelentes. Mientras trabajaba en el desarrollo de negocios en una importante empresa de medios estadounidenses, Winona Finch desarrolló un plan de negocios para lanzar una edición latinoamericana de la revista estadounidense para adolescentes de la compañía. Cuando el proyecto obtuvo la aprobación provisional, Finch pidió que lo gestionara. Ella y su equipo se enfrentaron a una serie de obstáculos. Los proyectos internacionales no fueron favorecidos por la alta dirección, y antes de obtener la financiación definitiva, Finch necesitaría asegurar acuerdos con distribuidores regionales que representaban el 20% del mercado latinoamericano, lo que no era tarea fácil para una publicación no probada que compite por un espacio de quiosco escaso. Para controlar los costos, su empresa tendría que depender del personal de ventas de la edición en español de la revista femenina insignia de la compañía, personas que estaban acostumbradas a vender un tipo de producto muy diferente.

Winona había servido una temporada como gerente interina dos años antes, por lo que a pesar del ciéndano de detalles con el que tuvo que lidiar para establecer la nueva empresa, entendió la importancia de dedicar tiempo y atención a la gestión de las relaciones con sus superiores y compañeros. Por ejemplo, compiló notas ejecutivas quincenales de sus jefes de departamento que distribuía a los ejecutivos de la sede. Para mejorar la comunicación con la revista femenina, inició reuniones periódicas de la junta de América Latina en las que altos ejecutivos de todo el mundo, tanto de las publicaciones para adolescentes como para mujeres, pudieron discutir la estrategia regional.

A pesar de su experiencia previa, se enfrentó a las tensiones típicas de un nuevo gerente: «Es como si estuvieras en los exámenes finales los 365 días del año», dice. Aún así, la nueva edición se lanzó a tiempo y superó las previsiones de su plan de negocio.

La autoridad fluye desde la posición del gerente.

No me malinterpreten: a pesar de las interdependencias que los limitan, los nuevos gerentes sí ejercen cierto poder. El problema es que la mayoría de ellos creen erróneamente que su poder se basa en la autoridad formal que viene con su posición ahora elevada —bueno, relativamente hablando— en la jerarquía. Esta suposición operativa lleva a muchos a adoptar un enfoque práctico y autocrático, no porque estén ansiosos por ejercer su nuevo poder sobre las personas, sino porque creen que es la forma más eficaz de producir resultados.

Sin embargo, los nuevos gerentes pronto aprenden que cuando se les dice a los informes directos que hagan algo, no necesariamente responden. De hecho, cuanto más talentoso sea el subordinado, menos probable es que simplemente siga las órdenes. (Algunos nuevos gerentes, cuando se les presiona, admiten que tampoco siempre escucharon a sus jefes).

Después de algunas experiencias dolorosas, los nuevos directivos llegan a la inquietante comprensión de que la fuente de su poder es, según uno, «todo menos» la autoridad formal. Es decir, la autoridad surge solo cuando el gerente establece credibilidad con sus subordinados, compañeros y superiores. «Me llevó tres meses darme cuenta de que no tenía ningún efecto en muchos de mis empleados», recuerda un gerente que seguí. «Era como si estuviera hablando solo».

Muchos nuevos gerentes se sorprenden de lo difícil que es ganarse el respeto y la confianza de la gente. Están sorprendidos, e incluso insultados, de que su experiencia y trayectoria no hablen por sí solos. Mi investigación muestra que muchos tampoco son conscientes de las cualidades que contribuyen a la credibilidad.

Necesitan demostrar su carácter—la intención de hacer lo correcto. Esto es de particular importancia para los subordinados, que tienden a analizar cada declaración y gesto no verbal en busca de signos de los motivos del nuevo jefe. Ese escrutinio puede ser desconcertante. «Sabía que era una buena persona y esperaba que la gente me aceptara de inmediato por lo que era», dice un nuevo gerente. «Pero la gente era cautelosa y realmente tenías que ganártelo».

Necesitan demostrar su competencia—saber hacer lo correcto. Esto puede ser problemático, porque los nuevos directivos sienten inicialmente la necesidad de demostrar sus conocimientos técnicos y su destreza, la base de su éxito como intérpretes individuales. Sin embargo, si bien la evidencia de la competencia técnica es importante para ganarse el respeto de los subordinados, no es en última instancia el área principal de competencia que buscan los informes directos.

Cuando Peter Isenberg se hizo cargo de la dirección de una mesa de operaciones en un banco de inversión global, supervisó a un grupo de operadores experimentados y senior. Para establecer su credibilidad, adoptó un enfoque práctico, aconsejando a los operadores que cerraran posiciones particulares o intentaran diferentes estrategias comerciales. Los comerciantes se echaron atrás, exigiendo conocer el fundamento de cada directiva. Las cosas se pusieron incómodas. Las respuestas de los traders a los comentarios de su nuevo jefe se volvieron espinosas y cortas. Un día, Isenberg, que reconoció su falta de conocimiento sobre los mercados extranjeros, le hizo a una de las personas mayores una simple pregunta sobre los precios. El comerciante detuvo lo que estaba haciendo durante varios minutos para explicar el problema y se ofreció a discutir el asunto más a fondo al final del día. «Una vez que dejé de hablar todo el tiempo y empecé a escuchar, la gente del escritorio empezó a educarme sobre el trabajo y, de manera significativa, pareció cuestionar mucho menos mis llamadas», dice Isenberg.

El afán del nuevo directivo por mostrar su competencia técnica había socavado su credibilidad como directivo y líder. Su afán por saltar y tratar de resolver problemas suscitó preguntas implícitas sobre su competencia gerencial. A los ojos de los comerciantes, se estaba convirtiendo en un microgestor y en un «fanático del control» que no merecía su respeto.

Por último, los nuevos gerentes deben demostrar su influencia: la capacidad de entregar y ejecutar lo correcto. «No hay nada peor que trabajar para un jefe impotente», dice un informe directo de un nuevo gerente que estudié. Ganar y ejercer influencia dentro de la organización es particularmente difícil porque, como he señalado, los nuevos gerentes son los «pequeños jefes» de la organización. «Estaba en la cima del mundo cuando supe que por fin me iban a ascender», dice un nuevo manager. «Sentí que estaría en lo más alto de la escalera que había subido durante años. Pero de repente me sentí como si estuviera en el fondo otra vez, excepto que esta vez ni siquiera está claro cuáles son los peldaños y hacia dónde estoy escalando».

Una vez más, vemos a un nuevo gerente caer en la trampa de depender demasiado de su autoridad formal como fuente de influencia. En cambio, necesita desarrollar su influencia creando una red de relaciones sólidas e interdependientes, basadas en la credibilidad y la confianza, en todo su equipo y en toda la organización, una línea a la vez.

Los gerentes deben controlar sus informes directos.

La mayoría de los nuevos gerentes, en parte debido a la inseguridad en un rol desconocido, anhelan el cumplimiento de sus subordinados. Temen que si no lo establecen desde el principio, sus informes directos pasarán por encima de ellos. Para obtener este control, a menudo dependen demasiado de su autoridad formal, una técnica cuya eficacia, como hemos visto, es cuestionable en el mejor de los casos.

Pero incluso si son capaces de lograr cierto grado de control, ya sea mediante la autoridad formal o la autoridad ganada a lo largo del tiempo, han logrado una falsa victoria. El cumplimiento no equivale al compromiso. Si la gente no está comprometida, no tomará la iniciativa. Y si los subordinados no toman la iniciativa, el gerente no puede delegar eficazmente. Los informes directos no asumirán los riesgos calculados que conducen al cambio y la mejora continuos que requiere el turbulento entorno empresarial actual.

Winona Finch, quien lideró el lanzamiento de la revista para adolescentes en América Latina, sabía que se enfrentaba a un desafío empresarial que requeriría el apoyo total de su equipo. De hecho, se le había concedido el puesto en parte por su estilo personal, que sus superiores esperaban compensara su falta de experiencia en el mercado latinoamericano y en la gestión de las responsabilidades de pérdidas y ganancias. Además de ser conocida como una pensadora clara, tenía una manera cálida y agradable con la gente. Durante el proyecto, aprovechó con éxito estas habilidades naturales para desarrollar su filosofía y estilo de liderazgo.

En lugar de depender de la autoridad formal para obtener lo que quería de su equipo, ejerció influencia creando una cultura de investigación. El resultado fue una organización en la que las personas se sintieron empoderadas, comprometidas y responsables de cumplir la visión de la empresa. «Winona era fácil y divertida», dice un subordinado. «Pero ella preguntaba y pedía y pedía llegar al fondo de algo. Le dirías algo, ella te lo devolvía, y de esa manera todo el mundo tenía 100% claro de lo que estábamos hablando. Una vez que obtuvo la información y supo lo que estabas haciendo, tenías que ser coherente. Ella decía: ‘Me dijiste X; ¿por qué estás haciendo Y? Estoy confundido. ‘» Aunque era exigente, no exigía que la gente hiciera las cosas a su manera. Sus subordinados estaban comprometidos con los objetivos del equipo porque estaban empoderados, no ordenados, para alcanzarlos.

Cuanto más poder estén dispuestos a compartir con los subordinados de esta manera, más influencia tienden a dominar. Cuando lideran de una manera que permite a su gente tomar la iniciativa, construyen su propia credibilidad como gerentes.

Los gerentes deben centrarse en forjar buenas relaciones individuales.

La gestión de las interdependencias y el ejercicio de la autoridad informal derivada de la credibilidad personal requieren que los nuevos gerentes generen confianza, influencia y expectativas mutuas con una amplia gama de personas. Esto se logra a menudo estableciendo relaciones personales productivas. Sin embargo, en última instancia, el nuevo mánager debe averiguar cómo aprovechar el poder de un equipo. El simple hecho de centrarse en las relaciones individuales con los miembros del equipo puede socavar ese proceso.

Durante su primer año de trabajo, muchos nuevos gerentes no reconocen, y mucho menos abordan, sus responsabilidades de formación de equipos. En cambio, conciben su función de gestión de personas como construir las relaciones más efectivas que pueden con cada subordinado individual, equiparando erróneamente la gestión de su equipo con la gestión de los individuos del equipo.

Asisten principalmente al rendimiento individual y prestan poca o ninguna atención a la cultura y el rendimiento del equipo. Casi nunca dependen de los foros de grupo para identificar y resolver problemas. Algunos pasan demasiado tiempo con un pequeño número de subordinados de confianza, a menudo aquellos que parecen más solidarios. Los nuevos gerentes tienden a manejar los problemas, incluso aquellos con implicaciones para todo el equipo, uno a uno. Esto les lleva a tomar decisiones basadas en información innecesariamente limitada.

En su primera semana como gerente de ventas en una empresa de software de Texas, un subordinado le pidió a Roger Collins un lugar de estacionamiento asignado que acababa de estar disponible. El vendedor había estado en la empresa durante años, y Collins, queriendo empezar con buen pie con este veterano, dijo: «Claro, ¿por qué no?» En menos de una hora, otro vendedor, un gran productor de dinero, irrumpió en la oficina de Collins amenazando con renunciar. Parece que el estacionamiento sombreado era codiciado por razones pragmáticas y simbólicas, y el beneficiario del gesto casual de Collins era considerado incompetente. La decisión del manager fue insondable para la estrella.

Collins finalmente resolvió lo que consideraba un problema de gestión trivial: «Este no es el tipo de cosas que se supone que debo preocuparme», dijo, pero comenzó a reconocer que cada decisión sobre los individuos afectaba al equipo. Había estado trabajando en la suposición de que si podía establecer una buena relación con cada persona que le informaba, todo su equipo funcionaría sin problemas. Lo que aprendió fue que supervisar a cada individuo no era lo mismo que liderar el equipo. En mi investigación, escucho repetidamente a los nuevos gerentes describir situaciones en las que hicieron una excepción para un subordinado, generalmente con el objetivo de crear una relación positiva con esa persona, pero terminaron lamentando las consecuencias negativas inesperadas de la acción para el equipo. Captar esta noción puede ser especialmente difícil para los prometedores que han sido capaces de lograr mucho por sí mismos.

Oigo repetidamente a los nuevos gerentes describir situaciones en las que hicieron una excepción para un subordinado pero terminaron lamentándose de las inesperadas consecuencias negativas de la acción para el equipo.

Cuando los nuevos directivos se centran únicamente en las relaciones individuales, descuidan un aspecto fundamental del liderazgo efectivo: aprovechar el poder colectivo del grupo para mejorar el desempeño y el compromiso individuales. Al dar forma a la cultura del equipo, las normas y los valores del grupo, un líder puede dar rienda suelta a la destreza para resolver problemas de los diversos talentos que componen el equipo.

Los gerentes deben asegurarse de que las cosas funcionen sin problemas.

Como muchos mitos gerenciales, este es parcialmente cierto, pero es engañoso porque solo cuenta parte de la historia. Asegurarse de que una operación funcione sin problemas es una tarea increíblemente difícil, ya que requiere que un gerente mantenga innumerables bolas en el aire en todo momento. De hecho, la complejidad de mantener el statu quo puede absorber todo el tiempo y la energía de un gerente junior.

Pero los nuevos gerentes también deben darse cuenta de que son responsables de recomendar e iniciar cambios que mejoren el desempeño de sus grupos. A menudo, y es una sorpresa para la mayoría, esto significa desafiar los procesos o estructuras organizacionales que existen por encima y más allá de su área de autoridad formal. Solo cuando entiendan esta parte del trabajo comenzarán a abordar seriamente sus responsabilidades de liderazgo. (Consulte la barra lateral «Oh, una cosa más: cree las condiciones para su éxito»).

 

 

De hecho, la mayoría de los nuevos gerentes se ven a sí mismos como objetivos de las iniciativas de cambio organizacional, implementando con sus grupos los cambios ordenados desde arriba. No se ven a sí mismos como agentes de cambio. El pensamiento jerárquico y su fijación por la autoridad que conlleva ser el jefe les llevan a definir sus responsabilidades de manera demasiado estrecha. En consecuencia, tienden a culpar a los sistemas defectuosos y a los superiores directamente responsables de esos sistemas por los contratiempos de sus equipos, y tienden a esperar a que otras personas solucionen los problemas.

Pero esto representa un malentendido fundamental de su papel dentro de la organización. Los nuevos gerentes necesitan generar cambios, tanto dentro y fuera sus ámbitos de responsabilidad, para garantizar que sus equipos tengan éxito. Necesitan trabajar para cambiar el contexto en el que operan sus equipos, ignorando su falta de autoridad formal.

Esta visión más amplia beneficia tanto a la organización como al nuevo gerente. Las organizaciones deben revitalizarse y transformarse continuamente. Solo pueden hacer frente a estos desafíos si cuentan con cuadros de líderes eficaces capaces de gestionar la complejidad del statu quo e iniciar el cambio.

Los nuevos gerentes no están solos

A medida que atraviesan el abrumador proceso de convertirse en jefes, los nuevos gerentes pueden obtener una enorme ventaja al aprender a reconocer los conceptos erróneos que acabo de describir. Pero dada la naturaleza multicapa de sus nuevas responsabilidades, seguirán cometiendo errores al tratar de armar el rompecabezas gerencial, y cometer errores, por importante que sea para el proceso de aprendizaje, no es divertido. Sentirán dolor a medida que sus identidades profesionales se estiren y remodelen. A medida que luchan por aprender un nuevo rol, a menudo se sentirán aislados.

Desafortunadamente, mi investigación ha demostrado que pocos gerentes nuevos piden ayuda. Esto es en parte el resultado de otra idea errónea: se supone que el jefe tiene todas las respuestas, por lo que buscar ayuda es una señal segura de que un nuevo gerente es un «error de ascenso». Por supuesto, los gerentes experimentados saben que nadie tiene todas las respuestas. Los conocimientos que posee un gerente se obtienen con el tiempo, a través de la experiencia. Y, como muestran innumerables estudios, es más fácil aprender en el trabajo si se puede recurrir al apoyo y la asistencia de compañeros y superiores.

Otra razón por la que los nuevos gerentes no buscan ayuda es porque perciben los peligros (a veces más imaginados que reales) de forjar relaciones de desarrollo. Cuando compartes tus ansiedades, errores y deficiencias con compañeros de tu parte de la organización, existe el riesgo de que las personas utilicen esa información en tu contra. Lo mismo vale para compartir tus problemas con tu superior. El conflicto inherente entre las funciones de evaluador y desarrollador es un dilema antiguo. Por lo tanto, los nuevos gerentes deben ser creativos para encontrar apoyo. Por ejemplo, podrían buscar compañeros que se encuentren fuera de su región o función o que estén en otra organización por completo. El problema con los jefes, si bien es difícil de resolver de forma ordenada, se puede aliviar. Y aquí hay una lección no solo para los nuevos gerentes sino también para los jefes experimentados.

La nueva gerente evita acudir a su superior inmediato en busca de consejo porque ve a esa persona como una amenaza para su desarrollo, más que como un aliado en su desarrollo. Debido a que teme el castigo por los errores y los fracasos, se resiste a buscar la ayuda que podría evitar tales errores, incluso cuando está desesperada por ello. Como informa un nuevo gerente:

«Sé en un nivel que debería tratar más con mi manager porque para eso está ahí. Tiene la experiencia, y probablemente le debo ir a verlo y decirle lo que pasa. Probablemente tendría un buen consejo. Pero no es seguro compartirlo con él. Es una cantidad desconocida. Si haces demasiadas preguntas, puede que pierda la confianza en ti y piense que las cosas no van muy bien. Puede que vea que estás un poco fuera de control, y entonces realmente tienes un trabajo duro. Porque estará ahí abajo, haciendo muchas preguntas sobre lo que estás haciendo, y antes de que te des cuenta, estará involucrado justo en medio de todo. Es una situación muy incómoda. Es el último lugar al que iría en busca de ayuda».

Tales temores suelen estar justificados. Muchos nuevos gerentes se han arrepentido de intentar establecer una relación de mentoría con su jefe. «Ni siquiera me atrevo a hacer una pregunta que pueda ser percibida como ingenua o estúpida», dice uno. «Una vez le hice una pregunta y me hizo sentir como si fuera un kindergarten en el negocio. Era como si hubiera dicho: ‘Esa fue la cosa más tonta que he visto en mi vida. ¿Qué diablos tenías en mente? ‘»

Esta es una oportunidad trágicamente perdida para el nuevo gerente, el jefe y la organización en su conjunto. Significa que la jefa del nuevo gerente pierde la oportunidad de influir en las concepciones iniciales y los conceptos erróneos del gerente sobre su nuevo puesto y cómo debe abordarlo. El nuevo gerente pierde la oportunidad de aprovechar los activos de la organización, desde los recursos financieros hasta la información sobre las prioridades de la alta dirección, que el superior podría proporcionar mejor.

Cuando un nuevo gerente puede desarrollar una buena relación con su jefe, puede marcar la diferencia en el mundo, aunque no necesariamente de la manera que el nuevo gerente espera. Mi investigación sugiere que, con el tiempo, cerca de la mitad de los nuevos gerentes acuden a sus jefes en busca de ayuda, a menudo debido a una crisis inminente. Muchos se sienten aliviados al encontrar a sus superiores más tolerantes con sus preguntas y errores de lo que esperaban. «Reconoció que yo todavía estaba en el modo de aprendizaje y estaba más que dispuesto a ayudar de cualquier manera que pudiera», recuerda un nuevo gerente.

Aproximadamente la mitad de los nuevos gerentes acuden a sus jefes en busca de ayuda. Muchos se sienten aliviados al encontrar a sus superiores más tolerantes con sus preguntas y errores de lo que esperaban.

A veces, los mentores más expertos pueden parecer engañosamente incompatibles. Una gerente relata cómo aprendió de un superior inmediato: «Ella es exigente, pero disfruta de una reputación por cultivar personas y ayudarlas, no arrojarlas a los lobos. Sin embargo, no estaba segura después de los primeros 60 días. Todo fue tan duro y yo estaba tan frustrado, pero ella no se ofreció a ayudar. Me estaba volviendo loca. Cuando le hice una pregunta, me hizo una pregunta. No tengo respuestas. Entonces vi lo que quería. Tuve que venir con algunas ideas sobre cómo manejaría la situación, y luego ella hablaba de ellas conmigo. Pasaba todo el tiempo del mundo conmigo».

Su experiencia destaca claramente por qué es importante que los jefes de los nuevos gerentes entiendan, o simplemente recuerden, lo difícil que es asumir un puesto directivo por primera vez. Ayudar a un nuevo gerente a tener éxito no beneficia solo a esa persona. Garantizar el éxito del nuevo gerente también es de vital importancia para el éxito de toda la organización.

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Escrito por
Linda A. Hill es profesora de Administración de Empresas Wallace Brett Donham en la Escuela de Negocios de Harvard, autora de Convertirse en gerente y coautora de Ser el jefe y Genio colectivo.


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