Hace tres años, el equipo directivo de un importante fabricante dedicó meses a desarrollar una nueva estrategia para su negocio europeo. Durante la media década anterior, seis nuevos competidores habían entrado en el mercado, cada uno de los cuales había implementado lo último en tecnología de fabricación de bajo costo y recortando los precios para ganar cuota de mercado. El rendimiento de la unidad europea, que alguna vez fue la joya de la corona de la cartera de la empresa, se había deteriorado hasta el punto de que la alta dirección estaba considerando seriamente despojarse de ella.
Para revertir la operación, el equipo directivo de la unidad había recomendado una nueva y audaz «estrategia de soluciones», que aprovecharía la base instalada de la empresa para impulsar el crecimiento de los servicios posventa y la financiación de equipos. Las previsiones financieras eran emocionantes: la estrategia prometió restaurar los rendimientos y el crecimiento líderes de la industria de la empresa. Impresionada, la alta dirección aprobó rápidamente el plan y acordó proporcionar a la unidad todos los recursos que necesitaba para hacer realidad el cambio.
Hoy, sin embargo, el desempeño de la unidad no se acerca a lo que su equipo directivo había proyectado. Los rendimientos, aunque son mejores que antes, siguen estando muy por debajo del coste de capital de la empresa. Los ingresos y beneficios que los gerentes esperaban de los servicios y la financiación no se han materializado, y la posición de costos de la empresa sigue siendo inferior a la de sus principales competidores.
Al final de una reciente revisión de medio día de la estrategia y el rendimiento de la empresa, el director general de la unidad se mantuvo firme y prometió seguir adelante. «Todo es cuestión de ejecución», declaró. «La estrategia que seguimos es la correcta. No vamos a entregar los números. Todo lo que tenemos que hacer es trabajar más duro, trabajar de forma más inteligente».
El CEO de la empresa matriz no estaba tan seguro. Se preguntó: ¿Podría el deslucido rendimiento de la unidad tener más que ver con una estrategia equivocada que con una mala ejecución? Más importante aún, ¿qué debe hacer para obtener un mejor rendimiento de la unidad? ¿Debería hacer lo que el gerente general insistió y mantener el curso, centrar la organización más intensamente en la ejecución, o debería alentar al equipo de liderazgo a investigar nuevas opciones de estrategia? Si el problema era la ejecución, ¿qué debería hacer para ayudar a la empresa a mejorar su juego? ¿O debería reducir sus pérdidas y vender el negocio? Dejó la revisión operativa frustrado y confundido; no confiaba en absoluto en que la empresa lograría el rendimiento que sus gerentes habían pronosticado en su plan estratégico.
Habla con casi cualquier CEO y es probable que escuches frustraciones similares. Porque a pesar del enorme tiempo y energía que se destina al desarrollo de estrategias en la mayoría de las empresas, muchas tienen poco que mostrar por el esfuerzo. Nuestra investigación sugiere que las empresas, en promedio, solo ofrecen el 63% del rendimiento financiero que prometen sus estrategias. Peor aún, las causas de esta brecha entre estrategia y rendimiento son prácticamente invisibles para la alta dirección. Luego, los líderes ponen las palancas equivocadas en sus intentos de cambiar el rendimiento: presionan para lograr una mejor ejecución cuando realmente necesitan una estrategia mejor, o optan por cambiar de dirección cuando realmente deberían centrar a la organización en la ejecución. El resultado: pérdida de energía, pérdida de tiempo y bajo rendimiento continuo.
Hacia dónde va la actuación
Este gráfico muestra la pérdida media de rendimiento implicada por las calificaciones de importancia que los gerentes de nuestra encuesta dieron a los desgloses específicos del proceso de planificación y ejecución.
Pero, como también muestra nuestra investigación, un grupo selecto de empresas de alto rendimiento ha logrado cerrar la brecha entre estrategia y rendimiento mediante una mejor planificación y ejecución. Estas empresas (Barclays, Cisco Systems, Dow Chemical, 3M y Roche, por nombrar unas cuantas) desarrollan planes realistas que se basan sólidamente en la economía subyacente de sus mercados y luego utilizan los planes para impulsar la ejecución. Sus procesos disciplinados de planificación y ejecución hacen que sea mucho menos probable que se enfrenten a un déficit en el rendimiento real. Y, si se quedan cortos, sus procesos les permiten discernir la causa rápidamente y tomar medidas correctivas. Si bien las prácticas de estas empresas tienen un amplio alcance, desde formas únicas de planificación hasta procesos integrados de implementación y seguimiento de recursos, nuestra experiencia sugiere que cualquier empresa puede aplicarlas para ayudar a diseñar planes excelentes y convertirlos en un excelente rendimiento.
La brecha entre estrategia y rendimiento
En el otoño de 2004, nuestra firma, Marakon Associates, en colaboración con The Economist Intelligence Unit, encuestó a altos ejecutivos de 197 empresas de todo el mundo con ventas superiores a los 500 millones de dólares. Queríamos ver qué tan exitosas son las empresas a la hora de traducir sus estrategias en rendimiento. Específicamente, ¿qué tan efectivos son para cumplir con las proyecciones financieras establecidas en sus planes estratégicos? Y cuando se quedan cortos, ¿cuáles son las causas más comunes y qué acciones son más efectivas para cerrar la brecha entre estrategia y rendimiento? Nuestros hallazgos fueron reveladores y preocupantes.
Si bien los ejecutivos encuestados compiten en mercados y geografías de productos muy diferentes, comparten muchas preocupaciones sobre la planificación y la ejecución. Prácticamente todos ellos luchan por producir las previsiones de rendimiento financiero en sus planes a largo plazo. Además, los procesos que utilizan para desarrollar planes y monitorear el desempeño dificultan discernir si la brecha entre estrategia y rendimiento se debe a una planificación deficiente, una ejecución deficiente, ambas o ninguna. En concreto, descubrimos:
Las empresas rara vez hacen un seguimiento del rendimiento en comparación con los planes
Según nuestra experiencia, menos del 15% de las empresas hacen habitual volver atrás y comparar los resultados del negocio con la previsión de rendimiento de cada unidad en sus planes estratégicos de años anteriores. Como resultado, los altos directivos no pueden saber fácilmente si las proyecciones que subyacen a sus decisiones de estrategia de inversión de capital y cartera predicen de alguna manera el rendimiento real. Lo que es más importante, corren el riesgo de incluir la misma desconexión entre los resultados y las previsiones en sus futuras decisiones de inversión. De hecho, el hecho de que tan pocas empresas supervisen de forma rutinaria el rendimiento real frente al planificado puede ayudar a explicar por qué tantas empresas parecen invertir buen dinero después del mal, continuando financiando estrategias perdedoras en lugar de buscar nuevas y mejores opciones.
Los resultados plurianuales rara vez cumplen con las proyecciones.
Cuando las empresas hacen un seguimiento del rendimiento en relación con las proyecciones a lo largo de varios años, lo que suele surgir es una imagen que uno de nuestros clientes describió recientemente como una serie de «persianas venecianas diagonales», donde las proyecciones de rendimiento de cada año, cuando se ven una al lado de la otra, se asemejan a las persianas venecianas colgadas en diagonal. (Vea la exposición «Las persianas venecianas de los negocios»). Si las cosas van razonablemente bien, el punto de partida del nuevo «ciego» de cada año puede ser un poco más alto que el punto de partida del año anterior, pero rara vez el rendimiento coincide con la proyección del año anterior. La implicación obvia: año tras año de bajo rendimiento en relación con el plan.
Las persianas venecianas de los negocios
Este gráfico ilustra una dinámica común a muchas empresas. En enero de 2001, la dirección aprueba un plan estratégico (Plan 2001) que proyecta un rendimiento modesto para el primer año y un alto índice de rendimiento a partir de entonces, como se muestra en la primera línea continua. Por haber superado la proyección del primer año, la dirección de la unidad es elogiada y recompensada generosamente. A continuación, se prepara un nuevo plan, que proyecta resultados poco inspiradores para el primer año y promete una rápida mejora del rendimiento a partir de entonces, como muestra la segunda línea continua (Plan 2002). Esto también tiene éxito solo parcialmente, por lo que se elabora otro plan, y así sucesivamente. La tasa real de mejora del rendimiento se puede ver uniendo los puntos de partida de cada plan (la línea punteada).
El fenómeno de las persianas venecianas crea una serie de problemas relacionados. En primer lugar, debido a que las previsiones financieras del plan no son fiables, la alta dirección no puede vincular con confianza la aprobación del capital a la planificación estratégica. En consecuencia, el desarrollo de estrategias y la asignación de recursos se desvinculan y el plan operativo anual (o presupuesto) termina impulsando las inversiones y la estrategia a largo plazo de la empresa. En segundo lugar, la gestión de carteras se descarrila. Sin previsiones financieras creíbles, la alta dirección no puede saber si una empresa en particular vale más para la empresa y sus accionistas que para los compradores potenciales. Como resultado, las empresas que destruyen el valor para los accionistas permanecen en la cartera demasiado tiempo (con la esperanza de que su rendimiento cambie con el tiempo), y las empresas creadoras de valor carecen de capital y otros recursos. En tercer lugar, las previsiones financieras deficientes complican las comunicaciones con la comunidad de inversores. De hecho, para evitar faltar al final del trimestre, el director financiero y el director de relaciones con los inversores suelen imponer una «contingencia» o un «margen de seguridad» por encima de la previsión producida por la consolidación de los planes de unidad de negocio. Debido a que esta contingencia descendente es errónea con la misma frecuencia que correcta, las previsiones financieras deficientes corren el riesgo de dañar la reputación de una empresa entre analistas e inversores.
Se pierde mucho valor en la traducción.
Dada la mala calidad de las previsiones financieras de la mayoría de los planes estratégicos, probablemente no sea sorprendente que la mayoría de las empresas no se den cuenta del valor potencial de sus estrategias. Como hemos mencionado, nuestra encuesta indica que, en promedio, la mayoría de las estrategias ofrecen solo el 63% de su rendimiento financiero potencial. Y más de un tercio de los ejecutivos encuestados situaron la cifra en menos del 50%. Dicho de otra manera, si la gerencia se diera cuenta de todo el potencial de su estrategia actual, ¡el aumento del valor podría ser de entre un 60% y un 100%!
Como se ilustra en la exposición «Dónde va el rendimiento», la brecha entre estrategia y rendimiento puede atribuirse a una combinación de factores, como planes mal formulados, recursos mal aplicados, fallas en la comunicación y responsabilidad limitada por los resultados. Para elaborarlo, la administración comienza con una estrategia que cree que generará un cierto nivel de rendimiento y valor financieros a lo largo del tiempo (100%, como se señala en la exposición). Sin embargo, según los ejecutivos encuestados, el hecho de no contar con los recursos adecuados en el lugar adecuado en el momento adecuado quita alrededor del 7,5% del valor potencial de la estrategia. Un 5,2% se pierde por malas comunicaciones, un 4,5% por una mala planificación de la acción, un 4,1% por responsabilidades borrosas,. Por supuesto, estas estimaciones reflejan la experiencia promedio de los ejecutivos encuestados y es posible que no sean representativas de todas las empresas o de todas las estrategias. Sin embargo, destacan los problemas en los que los gerentes deben centrarse cuando revisan los procesos de planificación y ejecución de estrategias de sus empresas.
Lo que surge de los resultados de nuestra encuesta es una secuencia de eventos que va más o menos así: las estrategias están aprobadas pero mal comunicadas. Esto, a su vez, hace imposible traducir la estrategia en acciones y planes de recursos específicos. Los niveles más bajos de la organización no saben qué deben hacer, cuándo deben hacerlo ni qué recursos se necesitarán para lograr el rendimiento que la alta dirección espera. En consecuencia, los resultados esperados nunca se materializan. Y como nadie se hace responsable del déficit, el ciclo de bajo rendimiento se repite, a menudo durante muchos años.
Los cuellos de botella en el rendimiento suelen ser invisibles para la alta dirección.
Los procesos que utilizan la mayoría de las empresas para desarrollar planes, asignar recursos y realizar un seguimiento del rendimiento dificultan a la alta dirección discernir si la brecha entre estrategia y rendimiento se debe a una planificación deficiente, una ejecución deficiente, ambas o ninguna de ellas. Debido a que tantos planes incorporan proyecciones demasiado ambiciosas, las empresas suelen descartar los déficits de rendimiento como «solo otro pronóstico de palo de hockey». Y cuando los planes son realistas y el rendimiento se queda corto, los ejecutivos tienen pocas señales de alerta temprana. A menudo no tienen forma de saber si las acciones críticas se llevaron a cabo según lo previsto, si los recursos se desplegaron según lo previsto, los competidores respondieron según lo previsto,. Desafortunadamente, sin información clara sobre cómo y por qué el rendimiento se está quedando corto, es prácticamente imposible que la alta dirección tome las medidas correctivas adecuadas.
La brecha entre estrategia y rendimiento fomenta una cultura de bajo rendimiento.
En muchas empresas, los fallos de planificación y ejecución se ven reforzados, incluso ampliados, por un cambio insidioso de la cultura. Según nuestra experiencia, este cambio se produce de forma sutil pero rápida y, una vez que ha echado raíces, es muy difícil revertirlo. En primer lugar, los planes poco realistas crean la expectativa en toda la organización de que los planes simplemente no se cumplirán. Entonces, a medida que la expectativa se convierte en experiencia, se convierte en la norma que los compromisos de desempeño no se mantendrán. Por lo tanto, los compromisos dejan de ser promesas vinculantes con consecuencias reales. En lugar de esforzarse para garantizar que se cumplan los compromisos, los gerentes, que esperan el fracaso, buscan protegerse de las eventuales consecuencias. Dedican tiempo a cubrir sus huellas en lugar de identificar acciones para mejorar el rendimiento. La organización se vuelve menos autocrítica y menos honesta intelectualmente sobre sus deficiencias. En consecuencia, pierde su capacidad de rendimiento.
Cerrar la brecha entre estrategia y rendimiento
Por muy importante que sea la brecha entre estrategia y rendimiento en la mayoría de las empresas, la dirección puede cerrarla. Varias empresas de alto rendimiento han encontrado formas de aprovechar mejor el potencial de sus estrategias. En lugar de centrarse en mejorar sus procesos de planificación y ejecución por separado para cerrar la brecha, estas empresas trabajan en ambos lados de la ecuación, elevando los estándares de planificación y ejecución simultáneamente y creando vínculos claros entre ellas.
Nuestra investigación y experiencia en el trabajo con muchas de estas empresas sugieren que siguen siete reglas que se aplican a la planificación y la ejecución. El cumplimiento de estas reglas les permite evaluar objetivamente cualquier déficit de rendimiento y determinar si se deriva de la estrategia, del plan, de la ejecución o de las capacidades de los empleados. Y las mismas reglas que les permiten detectar los problemas a tiempo también les ayudan a prevenir las deficiencias de rendimiento en primer lugar. Estas reglas pueden parecer simples, incluso obvias, pero cuando se observan de forma estricta y colectiva, pueden transformar tanto la calidad de la estrategia de una empresa como su capacidad para obtener resultados.
Regla 1: Manténgalo simple, hazlo concreto.
En la mayoría de las empresas, la estrategia es un concepto muy abstracto, a menudo confundido con la visión o la aspiración, y no es algo que se pueda comunicar o traducir fácilmente en acción. Pero sin una idea clara de hacia dónde se dirige la empresa y por qué, los niveles inferiores de la organización no pueden poner en marcha planes ejecutables. En resumen, el vínculo entre estrategia y rendimiento no se puede trazar porque la estrategia en sí no es lo suficientemente concreta.
Para iniciar el proceso de planificación y ejecución por el buen camino, las empresas de alto rendimiento evitan descripciones largas y extensas de objetivos elevados y, en su lugar, se ciñen a un lenguaje claro que describa su curso de acción. Bob Diamond, CEO de Barclays Capital, una de las operaciones de banca de inversión de más rápido crecimiento y mejor rendimiento de Europa, lo expresa de esta manera: «Hemos tenido muy claro lo que haremos y lo que no haremos. Sabíamos que no íbamos a enfrentarnos cara a cara con las firmas estadounidenses de categoría abultado. Comunicamos que no competiríamos de esta manera y que no jugaríamos en segmentos no rentables dentro de los mercados bursátiles, sino que invertiríamos para posicionarnos para el euro, la creciente necesidad de renta fija y el fin de Glass-Steigel. Al asegurarnos de que todos conocían la estrategia y cómo era diferente, hemos podido dedicar más tiempo a tareas que son clave para ejecutar esta estrategia».
Al tener claro qué es y qué no es la estrategia, empresas como Barclays mantienen a todos en la misma dirección. Más importante aún, salvaguardan el desempeño que sus contrapartes pierden por las comunicaciones ineficaces; su planificación de recursos y acciones se vuelve más eficaz; y las responsabilidades son más fáciles de especificar.
Regla 2: Debate sobre los supuestos, no las previsiones.
En muchas empresas, el plan estratégico de una unidad de negocio no es más que un acuerdo negociado, el resultado de una negociación cuidadosa con el centro corporativo sobre los objetivos de rendimiento y las previsiones financieras. La planificación, por lo tanto, es en gran medida un proceso político, en el que la dirección de la unidad argumenta a favor de proyecciones de beneficios más bajas a corto plazo (para garantizar mayores bonificaciones anuales) y la alta dirección presiona para que se estiren más a largo plazo (para satisfacer al consejo de administración y a otros constituyentes externos). No es sorprendente que las previsiones que surjan de estas negociaciones casi siempre subestiman lo que cada unidad de negocio puede ofrecer a corto plazo y exageran lo que se puede esperar de manera realista a largo plazo: los gráficos de palos de hockey con los que los directores ejecutivos están demasiado familiarizados.
Incluso en las empresas en las que el proceso de planificación está aislado de las preocupaciones políticas de la evaluación del desempeño y la compensación, el enfoque utilizado para generar proyecciones financieras suele tener sesgos incorporados. De hecho, las previsiones financieras suelen realizarse de forma totalmente aislada de las funciones de marketing o estrategia. La función financiera de una unidad de negocio prepara una previsión de partidas muy detallada cuyas hipótesis a corto plazo pueden ser realistas, si bien conservadoras, pero cuyas hipótesis a largo plazo no están fundamentadas en gran medida. Por ejemplo, las previsiones de ingresos suelen basarse en estimaciones del crudo sobre precios medios, crecimiento del mercado y cuota de mercado. Las proyecciones de los costos a largo plazo y los requisitos de capital de trabajo se basan en una suposición sobre las ganancias anuales de productividad, vinculadas de manera conveniente, tal vez, a algún programa de eficiencia de toda la empresa. Estos pronósticos son difíciles de distinguir para la alta dirección. Cada concepto (line item) puede ser completamente defendible, pero el plan general y las proyecciones incorporan un claro sesgo ascendente, lo que las hace inútiles para impulsar la ejecución de la estrategia.
Las empresas de alto rendimiento ven la planificación de forma totalmente diferente. Quieren que sus pronósticos impulsen el trabajo que realmente hacen. Para que esto sea posible, deben asegurarse de que las hipótesis subyacentes a sus planes a largo plazo reflejen tanto la economía real de sus mercados como la experiencia de rendimiento de la empresa en relación con sus competidores. El CEO de Tyco, Ed Breen, contratado para cambiar la empresa en julio de 2002, acredita un proceso renovado de construcción de planes por contribuir a la dramática recuperación de Tyco. Cuando Breen se incorporó a la empresa, Tyco era un laberinto de 42 unidades de negocio y varios cientos de centros de beneficios, construidos a lo largo de muchos años a través de innumerables adquisiciones. Pocas empresas de Tyco tenían planes completos y prácticamente ninguna tenía previsiones financieras fiables.
Para controlar las complejas operaciones del conglomerado, Breen asignó equipos multidisciplinarios en cada unidad, extraídos de estrategia, marketing y finanzas, para desarrollar información detallada sobre la rentabilidad de los mercados principales de Tyco, así como las ofertas de productos o servicios, los costes y el posicionamiento de precios relativos a la competencia. Los equipos se reunieron con ejecutivos corporativos cada dos semanas durante los primeros seis meses de Breen para revisar y discutir los hallazgos. Estas discusiones se centraron en los supuestos que impulsarían el rendimiento financiero a largo plazo de cada unidad, no en las previsiones financieras propiamente dichas. De hecho, una vez que se acordaron los supuestos sobre las tendencias del mercado, fue relativamente fácil para la función financiera central de Tyco preparar previsiones coherentes internamente y orientadas al exterior para cada unidad.
Separar el proceso de construcción de supuestos del proceso de preparación de proyecciones financieras ayuda a fundamentar el diálogo entre la unidad de negocio y el centro corporativo en la realidad económica. Las unidades no pueden esconderse detrás de detalles engañosos y los ejecutivos de los centros corporativos no pueden presionar por objetivos poco realistas. Además, el debate basado en hechos que resulta de este tipo de enfoque genera confianza entre el equipo superior y cada unidad y elimina las barreras que impiden una ejecución rápida y eficaz. «Cuando entiendes los fundamentos y los impulsores del rendimiento de forma detallada», dice Bob Diamond, «puedes dar un paso atrás y no tienes que gestionar los detalles. El equipo sabe con qué problemas se puede tratar, cuáles debe señalarme y qué problemas tenemos que resolver juntos».
Regla 3: Usar un marco riguroso, hablar un lenguaje común.
Para ser productivo, el diálogo entre el centro corporativo y las unidades de negocio sobre las tendencias y los supuestos del mercado debe llevarse a cabo dentro de un marco riguroso. Muchas de las empresas a las que asesoramos utilizan el concepto de fondos de ganancias, que se basa en las teorías de competencia de Michael Porter y otros. En este marco, el rendimiento financiero a largo plazo de una empresa está vinculado al fondo de beneficios total disponible en cada uno de los mercados a los que sirve y a su participación en cada fondo de beneficios, lo que, a su vez, está vinculado a la cuota de mercado de la empresa y a la rentabilidad relativa frente a los competidores de cada mercado.
En este enfoque, el primer paso es que el centro corporativo y el equipo de la unidad se pongan de acuerdo sobre el tamaño y el crecimiento de cada fondo de beneficios. Los mercados ferozmente competitivos, como el papel y la pasta de papel o las compañías aéreas comerciales, tienen fondos de beneficios totales pequeños (o negativos). Los mercados menos competitivos, como los refrescos o los productos farmacéuticos, tienen grandes reservas de beneficios totales. Nos resulta útil estimar el tamaño de cada fondo de beneficios directamente, a través de un análisis comparativo detallado, y luego pronosticar los cambios en el tamaño y el crecimiento del pool. A continuación, cada unidad de negocio evalúa qué porcentaje del fondo de beneficios total puede capturar de forma realista a lo largo del tiempo, teniendo en cuenta su modelo de negocio y su posicionamiento. Las empresas con ventajas competitivas pueden capturar una gran parte del conjunto de beneficios, al ganar o mantener una cuota de mercado alta, generar una rentabilidad superior a la media o ambas cosas. Por el contrario, las empresas en situación de desventaja competitiva suelen capturar una parte insignificante del fondo de beneficios. Una vez que la unidad y el centro corporativo acuerden la parte probable del grupo que la empresa capturará con el tiempo, el centro corporativo puede crear fácilmente las proyecciones financieras que servirán como hoja de ruta de la unidad.
En nuestra opinión, el marco específico que utiliza una empresa para fundamentar sus planes estratégicos no es tan importante. Lo fundamental es que el marco establezca un lenguaje común para el diálogo entre el centro corporativo y las unidades, un lenguaje que todos los equipos de estrategia, marketing y finanzas entiendan y utilicen. Sin un marco riguroso que vincule el desempeño de una empresa en los mercados de productos con su rendimiento financiero a lo largo del tiempo, es muy difícil para la alta dirección determinar si las proyecciones financieras que acompañan al plan estratégico de una unidad de negocio son razonables y realistas. Como resultado, la administración no puede saber con confianza si un déficit de rendimiento se debe a una ejecución deficiente o a un plan poco realista y sin fundamento.
Regla 4: Discuta con anticipación las implementaciones de recursos.
Las empresas pueden crear previsiones más realistas y planes más ejecutables si analizan por adelantado el nivel y el momento de las implementaciones de recursos críticos. En Cisco Systems, por ejemplo, un equipo multifuncional revisa el nivel y el momento de las implementaciones de recursos al principio de la etapa de planificación. Estos equipos se reúnen periódicamente con John Chambers (CEO), Dennis Powell (CFO), Randy Pond (vicepresidente de operaciones) y los demás miembros del equipo ejecutivo de Cisco para analizar sus conclusiones y hacer recomendaciones. Una vez que se llega a un acuerdo sobre la asignación de recursos y el calendario a nivel de unidad, esos elementos se tienen en cuenta en el plan de dos años de la empresa. Luego, Cisco supervisa mensualmente las implementaciones de recursos reales de cada unidad (así como su rendimiento) para asegurarse de que todo va según lo planeado y de que el plan está generando los resultados esperados.
Las unidades de negocio desafiantes sobre cuándo es necesario disponer de nuevos recursos centran el diálogo de planificación en lo que realmente debe suceder en toda la empresa para ejecutar la estrategia de cada unidad. Invariablemente surgen preguntas críticas, tales como: ¿Cuánto tiempo tardaremos en cambiar los patrones de compra de los clientes? ¿Qué tan rápido podemos desplegar nuestra nueva fuerza de ventas? ¿Con qué rapidez responderán los competidores? Son preguntas difíciles. Pero responderlas hace más factibles las previsiones y los planes que acompañan.
Además, una evaluación temprana de las necesidades de recursos también sirve de información sobre las tendencias e impulsores del mercado, lo que mejora la calidad del plan estratégico y lo hace mucho más ejecutable. Al hablar de los recursos necesarios para expandirse en el mercado del cable en rápido crecimiento, por ejemplo, Cisco se dio cuenta de que un crecimiento adicional requeriría ingenieros más capacitados para mejorar los productos existentes y desarrollar nuevas funciones. Por lo tanto, en lugar de depender de las funciones para proporcionar estos recursos de abajo hacia arriba, la dirección corporativa asignó un número específico de ingenieros capacitados para apoyar el crecimiento del cable. La organización de planificación financiera de Cisco supervisa cuidadosamente el número de personal de ingeniería, el ritmo de desarrollo de las funciones y los ingresos generados por el negocio para asegurarse de que la estrategia se mantenga en marcha.
Regla 5: Identificar claramente las prioridades.
Para llevar a cabo cualquier estrategia con éxito, los gerentes deben tomar miles de decisiones tácticas y ponerlas en acción. Pero no todas las tácticas son igualmente importantes. En la mayoría de los casos, se deben tomar algunos pasos clave, en el momento adecuado y de la manera correcta, para cumplir con el rendimiento planificado. Las empresas líderes hacen explícitas estas prioridades para que cada ejecutivo tenga una idea clara de hacia dónde dirigir sus esfuerzos.
En Textron, un conglomerado multiindustrial de 10.000 millones de dólares, cada unidad de negocio identifica «prioridades de mejora» sobre las que debe actuar para lograr el rendimiento descrito en su plan estratégico. Cada prioridad de mejora se traduce en elementos de acción con responsabilidades, calendarios e indicadores clave de rendimiento (KPI) claramente definidos que permiten a los ejecutivos saber cómo una unidad está cumpliendo con una prioridad. Las prioridades de mejora y los elementos de acción van en cascada a todos los niveles de la empresa, desde el comité de gestión (compuesto por los cinco principales ejecutivos de Textron) hasta los niveles más bajos de cada una de las diez unidades de negocio de la empresa. Lewis Campbell, CEO de Textron, resume el enfoque de la empresa de esta manera: «Todo el mundo debe saber: ‘Si solo tengo una hora para trabajar, esto es en lo que me voy a centrar’. Nuestro proceso de implementación de objetivos deja claras las responsabilidades y prioridades de cada individuo».
El gigante farmacéutico suizo Roche va tan lejos como para convertir sus planes de negocio en contratos de rendimiento detallados que especifican claramente los pasos necesarios y los riesgos que deben gestionarse para lograr los planes. Todos estos contratos incluyen una «agenda de entrega» que enumera de cinco a diez prioridades críticas con mayor impacto en el rendimiento. Al mantener una agenda de entrega en cada nivel de la empresa, el presidente y CEO Franz Humer y su equipo de liderazgo se aseguran de que «todos en Roche entienden exactamente lo que hemos acordado hacer a nivel estratégico y que nuestra estrategia se traduzca en prioridades de ejecución claras. Nuestra agenda de entrega nos ayuda a mantener el rumbo de las decisiones estratégicas que hemos tomado para permitir que la ejecución se realice realmente. No podemos controlar la implementación desde la sede central, pero podemos ponernos de acuerdo sobre las prioridades, comunicarnos sin descanso y responsabilizar a los gerentes de ejecutar sus compromisos».
Regla 6: Supervisar continuamente el rendimiento.
Los ejecutivos experimentados saben casi instintivamente si una empresa ha pedido demasiados, muy pocos o suficientes recursos para entregar la mercancía. Desarrollan esta capacidad a lo largo del tiempo, esencialmente a través de prueba y error. Las empresas de alto rendimiento utilizan el seguimiento del rendimiento en tiempo real para ayudar a acelerar este proceso de prueba y error. Supervisan continuamente sus patrones de despliegue de recursos y sus resultados en función del plan, utilizando la retroalimentación continua para restablecer los supuestos de planificación y reasignar recursos. Esta información en tiempo real permite a la administración detectar y corregir los defectos del plan y las deficiencias en la ejecución, y evitar confundir unos con otros.
En Textron, por ejemplo, cada KPI se supervisa cuidadosamente y las revisiones operativas regulares cubren las deficiencias de rendimiento (o eventos de «luz roja») a través de los rangos de administración. Esto proporciona al CEO Lewis Campbell, al CFO Principal de Finanzas Ted French y a los demás miembros del comité de gestión de Textron la información que necesitan para detectar y corregir averías en la ejecución.
Un enfoque similar ha jugado un papel importante en la dramática reactivación de la suerte de Dow Chemical. En diciembre de 2001, con un desempeño en caída libre, el consejo de administración de Dow pidió a Bill Stavropoulos (CEO de Dow de 1993 a 1999) que volviera a ocupar el mando. Stavropoulos y Andrew Liveris (actual CEO y director de operaciones) enfocaron inmediatamente a todo el equipo directivo de Dow en la ejecución a través de un proyecto que llamaron Performance Improvement Drive. Comenzaron definiendo métricas de rendimiento claras para cada una de las 79 unidades de negocio de Dow. El rendimiento de estas métricas clave se comparó con los planes semanalmente, y todo el equipo directivo discutió cualquier discrepancia grave a primera hora de la mañana del lunes. Como nos dijo Liveris, las sesiones de monitoreo semanales «obligaron a todos a vivir los detalles de la ejecución» y dejaron que «toda la organización supiera cómo estábamos actuando».
La supervisión continua del rendimiento es especialmente importante en industrias altamente volátiles, en las que los eventos ajenos al control de cualquier persona pueden hacer que un plan sea irrelevante. Bajo el CEO Alan Mulally, el equipo directivo de Boeing Commercial Airplanes realiza revisiones semanales del rendimiento empresarial para realizar un seguimiento de los resultados de la división en comparación con su plan plurianual. Al hacer un seguimiento del despliegue de recursos como indicador principal de si un plan se está ejecutando de forma eficaz, el equipo directivo de BCA puede hacer correcciones del curso cada semana en lugar de esperar a que se introduzcan los resultados trimestrales.
Además, al monitorear de forma proactiva a los principales impulsores del rendimiento (como los patrones de tráfico de pasajeros, los rendimientos y los factores de carga de las aerolíneas y los nuevos pedidos de aeronaves), BCA está en mejores condiciones de desarrollar y desplegar contramedidas eficaces cuando los acontecimientos desbaratan sus planes. Durante la epidemia de SARS a finales de 2002, por ejemplo, el equipo directivo de BCA tomó medidas para mitigar las consecuencias adversas de la enfermedad en el plan operativo de la empresa en una semana después del brote inicial. La abrupta disminución del tráfico aéreo hacia Hong Kong, Singapur y otros centros de negocios asiáticos indica que el número de futuras entregas de aviones a la región caería, tal vez de forma precipitada. En consecuencia, BCA redujo sus planes de producción a medio plazo (retrasando el aumento programado de algunos programas y acelerando el cierre de otros) y ajustó su plan operativo plurianual para reflejar el impacto financiero previsto.
Regla 7: Premiar y desarrollar capacidades de ejecución.
Ninguna lista de reglas sobre este tema estaría completa sin un recordatorio de que las empresas tienen que motivar y desarrollar a su personal; a fin de cuentas, ningún proceso puede ser mejor que las personas que tienen que hacerlo funcionar. Como era de esperar, por lo tanto, casi todas las empresas que estudiamos insistieron en que la selección y el desarrollo de la gestión eran un ingrediente esencial para su éxito. Y si bien mejorar las capacidades de la fuerza de trabajo de una empresa no es tarea fácil (a menudo lleva muchos años), estas capacidades, una vez creadas, pueden impulsar una planificación y ejecución superiores durante décadas.
Para Bob Diamond de Barclays, nada es más importante que «garantizar que [la empresa] contrate solo jugadores A». En su opinión, «los costos ocultos de las malas decisiones de contratación son enormes, por lo que a pesar de que estamos duplicando su tamaño, insistimos en que, como equipo superior, asumimos la responsabilidad de todas las contrataciones. El jurado de tus compañeros es el juicio más duro, así que examinamos las posibles contrataciones de los demás y nos desafiamos mutuamente a seguir elevando el nivel». Es igualmente importante asegurarse de que las contrataciones con talento sean recompensadas por una ejecución superior. Para reforzar sus valores fundamentales de «cliente», «meritocracia», «equipo» e «integridad», Barclays Capital cuenta con esquemas salariales innovadores que «valla de anillo» recompensan. Las estrellas no salen perdiendo solo porque la empresa está entrando en nuevos mercados con rendimientos más bajos durante la fase de crecimiento. Diamond dice: «Es tan malo para la cultura si no entregas lo que prometiste a las personas que han cumplido… Tienes que asegurarte de ser coherente y justo, a menos que quieras perder a tu gente más productiva».
Las empresas que tienen una ejecución sólida también hacen hincapié en el desarrollo. Poco después de convertirse en CEO de 3M, Jim McNerney y su equipo superior pasaron 18 meses trabajando en un nuevo modelo de liderazgo para la compañía. Los debates desafiantes entre los miembros del equipo superior llevaron a un acuerdo sobre seis «atributos de liderazgo», a saber, la capacidad de «trazar el rumbo», «dinamizar e inspirar a otros», «demostrar ética, integridad y cumplimiento», «ofrecer resultados», «elevar el nivel» e «innovar con recursos». estos seis atributos eran esenciales para que la empresa adquiriera habilidades en la ejecución y fuera conocida por su responsabilidad. Hoy en día, los líderes atribuyen a este modelo el haber ayudado a 3M a mantener e incluso mejorar su sólido desempeño constante.• • •
El premio por cerrar la brecha entre estrategia y rendimiento es enorme: un aumento del rendimiento de entre el 60% y el 100% para la mayoría de las empresas. Pero es casi seguro que esto subestime los verdaderos beneficios. Las empresas que crean vínculos estrechos entre sus estrategias, sus planes y, en última instancia, su desempeño suelen experimentar un efecto multiplicador cultural. Con el tiempo, a medida que convierten sus estrategias en un gran rendimiento, los líderes de estas organizaciones tienen mucha más confianza en sus propias capacidades y están mucho más dispuestos a asumir los compromisos que inspiran y transforman a las grandes empresas. A su vez, los gerentes individuales que cumplen sus compromisos son recompensados, con una progresión más rápida y cheques de sueldo más gordos, lo que refuerza los comportamientos necesarios para impulsar a cualquier empresa hacia adelante.
El premio por cerrar la brecha entre estrategia y rendimiento es enorme: un aumento del rendimiento de entre el 60% y el 100% para la mayoría de las empresas.
Con el tiempo, surge una cultura de rendimiento excesivo. Los inversores comienzan a dar a la gerencia el beneficio de la duda cuando se trata de movimientos audaces y rendimiento. El resultado es una prima de rendimiento en las acciones de la empresa, que recompensa aún más los compromisos de estiramiento y la entrega del rendimiento. En poco tiempo, la reputación de la empresa entre los posibles reclutas aumenta y se crea un círculo virtuoso en el que el talento genera rendimiento, el rendimiento genera recompensas y las recompensas generan aún más talento. En resumen, cerrar la brecha entre estrategia y rendimiento no solo es una fuente de mejora inmediata del desempeño, sino también un importante motor del cambio cultural con un impacto grande y duradero en las capacidades, estrategias y competitividad de la organización.
