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Convertir los tábanos en aliados

Las empresas ven las organizaciones no gubernamentales como plagas, o peor. Pero unirse a ellos puede ser más productivo que aclararlos, y podría darle una ventaja a su empresa.
Convertir los tábanos en aliados
Resumen.

Si bien las ONG tienen el potencial de actuar como una espina en el costado de las empresas y los inversores, los autores sostienen que asociarse con estas ONG en lugar de oponerse a ellas puede ayudar a las empresas a evitar conflictos costosos, además de permitirles utilizar los activos de las ONG para obtener una ventaja competitiva. Específicamente, las empresas pueden aprovechar los puntos fuertes clave de las ONG (legitimidad, conciencia de las fuerzas sociales, redes distintas y experiencia técnica especializada) para mejorar sus propias operaciones y apoyar las causas de las ONG. Con las ONG como aliadas y guías, las empresas pueden empoderarse para acelerar la innovación, prever cambios en la demanda, dar forma a la legislación que más les afecta y establecer normas técnicas y reglamentarias para sus industrias.


Las empresas multinacionales son la fuerza impulsora de la globalización, pero también son la fuente de muchas de sus consecuencias más dolorosas, como las crisis monetarias, la contaminación transfronteriza y la sobrepesca. Estos siguen sin resolverse debido a dos tipos de fallos. Por un lado, estos problemas están, por su naturaleza, más allá del alcance de los gobiernos individuales que deben evitarse o resolverse. Por otro lado, las organizaciones transnacionales, como el Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional y la Organización Mundial del Comercio, han demostrado ser desiguales en la tarea.

En la brecha han saltado organizaciones no gubernamentales (ONG) sin fines de lucro de ciudadanos preocupados. Al darse cuenta de que las noticias de problemas transfronterizos también pueden traspasar las fronteras, las ONG han patrocinado airadas protestas en Seattle, Davos, Gotemburgo y Génova. Si bien estas son quizás las manifestaciones más publicitadas del activismo de las organizaciones no gubernamentales, no son las únicas. Las ONG han aprovechado todas las formas de persuasión moderna, desde la publicidad hasta los boicots e incluso el sabotaje, para influir en el sentimiento público hacia los comerciantes, fabricantes e inversores globales. Las ONG esperan que puedan efectuar cambios de política de esta manera.

En opinión de muchas ONG, las empresas que se incorporan en el extranjero para evitar impuestos o que envían puestos de trabajo al extranjero demuestran una falta de lealtad a su país de origen. Al mismo tiempo, al no llevar consigo las normas laborales y de derechos humanos imperantes en el mundo desarrollado, estas empresas parecen despreocupadas por el bienestar de los países en los que hacen negocios. Sin embargo, su poder económico frustra los esfuerzos oficiales por controlar sus actividades.

Tales puntos de vista pueden endurecerse hasta convertirse en una postura puramente opositiva. Guy Taylor, portavoz de Globalize Resistance, con sede en Londres, dice que su organización tiene como objetivo un mundo libre de corporaciones y que agradecería su destrucción. Sin embargo, si bien la reacción anticorporativa continúa creciendo, muchas ONG influyentes están cada vez más compuestas por profesionales serios y educados que persiguen una agenda más moderada. Si bien es posible que las ONG no renuncien a las duras campañas públicas contra las empresas que creen que actúan de manera egoísta o miope, últimamente están más dispuestas a entablar negociaciones con ellas.

Las ONG como estas tienen las habilidades, los recursos, los conocimientos y la profundidad del apoyo popular que hacen que sea imprudente para las empresas enfrentarse a ellos de frente. Por ejemplo, en 2001, las ONG obligaron a Aventis a gastar más de 500 millones de dólares en la compra de maíz Starlink modificado genéticamente a los productores, lo que en última instancia le llevó a escider su negocio agrícola. Las ONG también han cerrado virtualmente el mercado de la UE a la industria biotecnológica agrícola. Y ante un desastre de relaciones públicas que incitaron organizaciones no gubernamentales como Médicos Sin Fronteras y Oxfam International, GlaxoSmithKline, Merck, Bristol-Myers Squibb, Roche y otras compañías farmacéuticas retiraron una demanda que impugnaba una ley sudafricana que menoscababa las patentes aplicación de sus medicamentos contra el SIDA.

Esas empresas podrían haber evitado tales resultados asociándose con ONG en lugar de oponerse rotundamente a ellas. Hacerlo habría ofrecido a las empresas la oportunidad no solo de evitar conflictos costosos sino también de utilizar los activos de las ONG para obtener una ventaja competitiva. He encontrado evidencia de la receptividad de las ONG a este enfoque en estudios de casos, datos de archivo y entrevistas en profundidad con ejecutivos de Greenpeace, el Fondo Mundial para la Naturaleza, el Consejo de Administración Marina y otras ONG. También he hablado con los gerentes de primera línea y los directores ejecutivos de empresas como Shell, ExxonMobil y Monsanto, quienes dieron fe tanto de los costos de ser atacados por las ONG como de los desafíos y beneficios de asociarse con ellas.

Sin embargo, hasta el momento, la mayoría de las empresas han demostrado estar mal equipadas para tratar con las ONG. Una razón es que los ataques de las ONG plantean desafíos muy diferentes de los que montan los competidores empresariales. Las grandes empresas saben competir en función de los atributos del producto y el precio. Sin embargo, los ataques de las ONG se centran en los métodos de producción y sus efectos indirectos, a menudo no económicos. Del mismo modo, las ONG pueden convertir en pasivos las fortalezas competitivas estándar de las empresas, como el tamaño y el amplio conocimiento del mercado de sus marcas. Esto se debe a que cuanto más rica y conocida es una empresa, más jugoso es el objetivo que hace. (Consulte el recuadro en el que se exponen las empresas en riesgo).

Las ONG han desarrollado capacidades especiales, a menudo habilitadas para Internet, para cambiar las tornas de esta manera. Por un lado, las ONG son trabajadores de redes feroces. No es fuera de lo común que una ONG de Bangalore, digamos, comparta información y coordine estrategias con sus homólogos de Boston y Budapest. Una de las estrategias favoritas de las ONG es el «enjambre», un ataque a una sola corporación por parte de una serie de grupos de defensa pequeños y modestamente financiados. A las corporaciones les gusta pensar que operan en «tiempo de Internet», pero las ONG son mucho más ágil. Las coaliciones globales centradas en los temas de cientos de ONG pueden materializarse y movilizarse en cuestión de días.

Envalentonadas por sus éxitos, las ONG siguen asumando o formando nuevas causas en torno a ellas. El número de ONG con inquietudes mundiales se ha cuadruplicado en la última década, un hecho que se refleja en parte en el aumento de veinte veces en los últimos diez años en las menciones de ONG en general en el Wall Street Journal y el Financial Times. Para tales grupos de defensa y organizaciones de vigilancia independientes, el simple cumplimiento de todas las leyes aplicables no es el fin de las responsabilidades de una corporación, si las leyes mismas no protegen lo suficiente. Para la forma de pensar de las ONG, tienen el mandato permanente de llenar el vacío regulatorio. Ante estas cifras y expectativas, las empresas estarían bien aconsejadas en buscar puntos en común.

Puntos fuertes que vale la pena codiciar

Las organizaciones no gubernamentales tienen cuatro puntos fuertes que las corporaciones estarían bien atendidas. Son legitimidad, conciencia de las fuerzas sociales, redes distintas y experiencia técnica especializada. El público otorga el primero y el segundo es una función de la misión de las ONG. Los dos últimos se refieren a competencias que las ONG han desarrollado al aventurarse donde las corporaciones no suelen ir.

Convertir los tábanos en aliados

Los cuatro recursos de las ONG que las empresas pueden utilizar para obtener una ventaja competitiva

Legitimidad.

Según una encuesta realizada por la firma de relaciones públicas Edelman, tanto estadounidenses como europeos dijeron que los portavoces de las ONG eran más creíbles que el CEO o el representante de RR.PP. de una empresa. Una fracción del público, especialmente en Europa, considera que las ONG se dedican ante todo a servir a un aspecto del bienestar social general. Si bien muchas empresas producen beneficios directos a la sociedad (los de las industrias farmacéutica y alimentaria son ejemplos obvios), el público interpreta esos beneficios como subproductos de la motivación de las empresas en lugar de como el resultado directo de su deseo de alimentar o cuidar a sus semejantes.

La sospecha de los motivos de las empresas puede arraigarse tanto que las soluciones más sólidas no reciben una audiencia justa. El destino del sistema de almacenamiento y descarga de buques cisterna Brent Spar de Shell Oil es un ejemplo de ello. Tras realizar un análisis exhaustivo de qué hacer con la plataforma, Shell llegó a la conclusión de que remolcarla en las profundidades del Atlántico Norte y luego hundirla era la mejor alternativa desde el punto de vista medioambiental. (También sería 40 millones de libras más barato que desmantelar la plataforma en tierra). Indignado por el plan, Greenpeace organizó un boicot de los productos Shell en el Reino Unido y envió a manifestantes a ocupar las instalaciones. En última instancia, Shell sucumbió a la presión pública y llevó la plataforma a tierra para desmantelarla. Greenpeace admitió posteriormente que había exagerado la cantidad de residuos de petróleo en el tanque y, por lo tanto, los efectos ambientales nocivos del scuttling.

Conciencia de las fuerzas sociales.

Las empresas viven y mueren por los mercados en los que compiten; las ONG, por el reflujo y reflujo de las preocupaciones de la gente sobre la seguridad y la equidad de las condiciones en todo el mundo. Aunque el abismo entre los dos ámbitos es grande, las empresas pueden aprender mucho de la sintonía de las ONG con los cambios en las creencias y costumbres comunes que, a su vez, dan forma a la demanda de los consumidores y su influencia en ellos. Por ejemplo, a principios de la década de 1970, años antes de que organizaciones como People for the Ethical Treatment of Animals organizaran boicots de ropa de piel, y las guerrillas del Frente de Liberación Animal se infiltraban en granjas de visones para liberar a los animales enjaulados allí, grupos como Animal Rights International habían puso de relieve las condiciones industriales que afectan a los animales en general. Si las empresas de pieles, cosméticos, aves de corral y comida rápida hubieran notado las primeras inquietudes humanas del público, podrían haber modificado sus prácticas y evitar la mala publicidad y el daño económico consiguientes.

Redes distintas.

La mayoría de las redes de empresas consisten principalmente en organizaciones que pertenecerían al modelo de cinco fuerzas de Michael Porter de compradores, proveedores, firmas rivales, nuevos participantes y productores sustitutos. Las redes de ONG, por el contrario, consisten principalmente en otras ONG, así como donantes, reguladores, legisladores y grupos de presión de interés público. Estas redes suelen ser bastante extensas y densas, ya que muchas ONG son pequeñas, carecen de recursos y deben formar coaliciones para ser eficaces. Asociarse con ONG es una excelente manera de obtener acceso a la información que circula dentro de sus redes.

Experiencia técnica especializada.

A menudo se considera que los miembros de las ONG son descontenidos jóvenes y poco sofisticados. En realidad, las ONG más establecidas están llenas de abogados, analistas políticos y científicos. La mitad de los empleados de las ONG medioambientales más importantes e influyentes tienen títulos de maestría o derecho, y entre el 10% y el 20% tienen doctorados. Muchos de ellos tienen conocimiento de que carecen de las empresas a las que se dirige. Las ONG pueden conocer una nueva tecnología que es superior solo en su impacto ambiental y, por lo tanto, escapa a la atención de las empresas. O es posible que hayan notado un fallo judicial en una jurisdicción distante que algún día podría establecer un estándar de conducta en todo el país. Por temor a que su propia investigación sobre formas de mitigar el daño pueda establecer la responsabilidad, las empresas a veces ignoran deliberadamente los desarrollos que las ONG están persiguiendo agresivamente.

No más no-go

La asociación con las ONG tiene cinco beneficios principales:

Sal de problemas.

Aunque las ONG son conocidas por las confrontaciones de ingeniería, las más establecidas de ellas reconocen cada vez más que negociar directamente con las empresas es más eficiente que poner en marcha una campaña negativa con la esperanza de que el público presione a los funcionarios del gobierno o a las propias empresas para que corrijan la situación que han creado. Desde el punto de vista de las empresas, la participación de expertos motivados en lugar de adversarios comprometidos hace que la negociación sea una alternativa más prometedora.

Tan pronto como se evidencian los primeros signos de desacuerdo con una propuesta de proyecto, ya sea una carta al editor, una petición o un piquete, la empresa bajo escrutinio debería invitar a los críticos a una discusión. Aún mejor, las empresas deberían conocer las preocupaciones de las ONG que siguen a su industria y sondearlas mientras un proyecto potencialmente controvertido todavía está en la mesa de dibujo.

Este es el método empleado actualmente por Shell, que reúne regularmente a grupos interesados como el Fondo Mundial para la Naturaleza, Amnistía Internacional y ONG locales en las etapas iniciales de la planificación y evaluación de proyectos. Como dijo un alto ejecutivo de Shell, «[Brent Spar] nos llevó a un nuevo enfoque en el que tratamos de prevenir las crisis mediante un diálogo abierto. Las discusiones no siempre son fáciles, pero ahora hay una cantidad razonable de confianza mutua y comprensión entre nosotros». Un beneficio añadido, según el ejecutivo, es que la empresa tiene ahora un canal de comunicación abierto con las ONG que la atacaron en controversias anteriores. Si las consultas se realizan con regularidad en lugar de en épocas de crisis, es menos probable que se produzca una confrontación.

Las consultas deben incluir a todas las partes interesadas, todas reunidas en torno a la misma mesa. De esa manera, el partido que insta a una ONG a suavizar sus demandas puede no ser la propia empresa sino una ONG colega. Después de todo, las distintas ONG representan intereses diferentes. Algunos grupos se centran en los derechos humanos, otros en la protección de especies en peligro de extinción, otros en las preocupaciones de la comunidad. Cuando un proyecto a gran escala produce resultados diversos, algunas ONG pueden terminar favoreciéndolo y otras se oponen a él. Por ejemplo, una fábrica que se está planificando podría traer puestos de trabajo a la población local, pero la lluvia ácida al estado adyacente. Dos ONG podrían evaluar los peligros y los beneficios de forma diferente, aunque sus redes se superpongan.

La negociación privada es preferible a las manifestaciones públicas, especialmente cuando se trata de proyectos que aún no se han hecho públicos. Los dos tienen problemas para coexistir, ya que las posturas públicas de cualquiera de las partes pueden erosionar la confianza y la franqueza que son esenciales para que el progreso se produzca en privado.

Si la reputación de una empresa resulta ser lo suficientemente mala, la mayoría de las ONG se negarán a negociar con ella por temor a perder su buena fe. Algunos pueden estar dispuestos, pero se quedarán callados al respecto. Una ONG medioambiental que conozco bien tiene una asociación con una corporación mundial de comida rápida. La ONG le proporciona orientación técnica sobre la reducción de residuos. Muchos ecologistas creen que sus prácticas estándar lo sitúan fuera de los límites, por lo que la ONG no habla de la asociación. Como dice un alto ejecutivo de la ONG: «Creemos que esta asociación es algo bueno. Concuerda con nuestra misión. Pero no todos nuestros seguidores estarían encantados con la asociación. No mentimos al respecto, pero no es una actividad que anunciamos».

Las empresas con registros decentes que adquieran una reputación de accesibilidad aumentarán su posición entre las ONG responsables en general. Además, estas empresas obtendrán una exposición valiosa a las preocupaciones y formas de pensar de las ONG.

Acelere la innovación.

En ausencia de una grave amenaza competitiva, la mayoría de las empresas se conforman con realizar mejoras incrementales en sus procesos o productos. Al centrarse en los efectos más amplios de las prácticas de las empresas en lugar de en sus costos o rentabilidad, las ONG pueden exigir más de una empresa de lo que a veces exige de sí misma. El resultado pueden ser soluciones radicales que mejoran algún aspecto de la sociedad o del medio ambiente y, al mismo tiempo, aumentan la competitividad.

La creación de un mercado para los refrigeradores de gas licuado de petróleo (GLP) se produjo de esta manera. En respuesta al llamamiento del Protocolo de Montreal para eliminar los clorofluorocarburos destructores del ozono para 1996, la industria química alentó a los fabricantes de electrodomésticos a reemplazarlos por hidroclorofluorocarburos (HCFC), gases de efecto invernadero con menos potencial de destrucción del ozono. DuPont e ICI, el desarrollador de pinturas y productos especializados, invirtieron más de 500 millones de dólares en investigación de HCFC e instalaciones para su fabricación.

Pero en 1991, Greenpeace convenció a DKK Scharfenstein, fabricante de electrodomésticos del este de Alemania, para que desarrollara un frigorífico a base de GLP. (No perjudicó a la receptividad de la empresa que estuviera al borde de la quiebra y que el GLP sea mucho menos costoso que los refrigerantes estándar). El mercado de consumo alemán respetuoso con el medio ambiente adoptó los frigoríficos de DKK Scharfenstein que contienen la nueva tecnología. En 1994, Bosch y Liebherr, dos de los mayores fabricantes de electrodomésticos de Alemania, se habían trasladado casi exclusivamente a refrigeradores basados en GLP. Hoy en día, los refrigeradores con tecnología GLP dominan los mercados de muchos países europeos.

Prever cambios en la demanda.

Las ONG suelen liderar movimientos sociales. Detectan una preocupación latente pero creciente sobre un tema, que luego amplifican. Surgen nuevas normas y valores que, con el tiempo, influirán en los gustos de los consumidores. En última instancia, pueden poner en peligro industrias enteras. Por ejemplo, la energía nuclear y las industrias alimentarias modificadas genéticamente se han visto amenazadas y se han reducido, al menos en parte, debido a las campañas patrocinadas por las ONG que ponen de relieve los peligros que plantean. Estos movimientos también pueden dirigir a los consumidores a sustitutos que se convierten en la base de nuevas industrias en crecimiento.

Tomemos como ejemplo el negocio de alimentos orgánicos de 10.000 millones de dólares, que ha disfrutado de tasas de crecimiento anual del 20% al 30% durante la última década. Cuando Monsanto y otras empresas comenzaron a introducir alimentos modificados genéticamente en el mercado europeo con la esperanza de lanzar su propio tipo de industria de crecimiento, un público ya traumatizado por la enfermedad de las vacas locas se había vuelto muy consciente de la seguridad y pureza de los alimentos que comía. Luego, ONG como Amigos de la Tierra y Greenpeace publicaron los peligros de la polinización cruzada y la amenaza para las mariposas y otros insectos.

A la par de su éxito en los Estados Unidos (donde, por ejemplo, la mitad del cultivo de soja se modifica genéticamente), las empresas que producen alimentos modificados genéticamente no tomaron la verdadera medida de la resistencia de los europeos. En tan solo unos años, la regulación gubernamental y el desagrado público habían expulsado los alimentos genéticamente modificados de las estanterías de las tiendas europeas. Al consultar con las ONG, los productores de estos alimentos podrían haber evitado invertir en un mercado que simplemente no estaba interesado y se ahorraron miles de millones de dólares.

Las ONG son buenas para detectar cambios en el gusto y los valores. Deberían serlo, ya que suelen nacer durante uno de esos turnos y dependen para su supervivencia de mantenerse al día con ellos. (El aumento y la caída de la financiación de una ONG tiende a reflejar el grado de alarma del público sobre el tipo de problemas que aborda una ONG). Pero las ONG no responden simplemente a esos cambios. En un ciclo de retroalimentación positiva, ayudan a redirigirlos y controlarlos. Al permanecer cerca de grupos que son expertos en seguir y dar forma a la opinión pública, las empresas obtienen una ventaja, ya sea en el desarrollo de sus productos o en su marketing.

Da forma a la legislación.

A través de sus políticas fiscales, la regulación de la competencia, la concesión de protección de patentes y la promulgación de normas laborales y ambientales, por nombrar solo algunos de sus poderes, el gobierno es quizás la mayor fuerza no relacionada con el mercado que da forma a la industria. Las ONG tienen acceso a legisladores y reguladores de ideas afines que incluso los grupos de presión corporativos mejor conectados pueden no conocer bien. A menudo, las ONG oyen hablar de maniobras tras bambalinas o iniciativas legislativas que se están gestando mucho antes de que lleguen al nivel de comité. Y a veces están dispuestos a denunciarlo a las empresas en las que confían. El resultado suele ser una legislación mejor informada.

Algunas ONG son formidables organizaciones de cabildeo por derecho propio. Como me explicó un ejecutivo del Fondo Mundial para la Naturaleza en Bruselas: «Cuando hablo con legisladores de la UE, puedo afirmar razonablemente que hablo en nombre de 5 millones de miembros que pagan cuotas. Los políticos escuchan». Por lo tanto, al trabajar con ONG, las empresas pueden tener un mayor impacto en la legislación futura que si hablaran estrictamente en nombre de sus propios intereses económicos y en oposición a lo que podría ser el bienestar de la sociedad. Una apreciación de la perspectiva de la otra parte permite la intermediación de intereses que a menudo precede a la redacción de una nueva ley. Tanto las empresas como las ONG saben que pueden ganar una influencia mucho mayor si incorporan a un oponente a su coalición que si añaden un miembro o un partidario más de la industria.

Establezca los estándares del sector

La cooperación con las ONG da a las empresas la oportunidad no solo de evitar diversos tipos de problemas, sino también de remodelar su industria, a veces para su propio beneficio. Pueden hacerlo estableciendo nuevos estándares tecnológicos, como ocurrió con DKK Scharfenstein cuando desarrolló su nuevo tipo de refrigerador. Estas normas tecnológicas se convierten entonces en la base de nuevas normas laborales o ambientales, que se aplican por mandato gubernamental o por preferencia del mercado.

Unilever siguió esta estrategia en su innovadora asociación con el Fondo Mundial para la Naturaleza. Las dos organizaciones unieron sus fuerzas para hacer frente a una grave disminución de la pesca en todo el mundo. Ambos sabían que la restricción voluntaria por parte de algunas flotas no tendría ningún efecto en el número de peces capturados, ya que las otras flotas aumentarían sus capturas en consecuencia, un problema clásico de los bienes comunes. Sin embargo, todos ellos sufrirían económicamente a medida que el tamaño de sus capturas se redujera o sus viajes se extendieran más lejos y duraran más. Las dos organizaciones se reunieron en 1996 para desarrollar normas precisas para prácticas pesqueras responsables y sostenibles. Desde su fundación en 1999, el Marine Stewardship Council ha acreditado a más de 100 empresas, en 20 países, que se adhieren a sus normas. La acreditación otorga a esas empresas el derecho de poner el logotipo de MSC en sus productos.

En colaboración con ONG, industrias que van desde la producción de café hasta la fabricación de ropa y la silvicultura han establecido programas de certificación similares. Además de proteger los recursos naturales de los que dependen las empresas participantes, los programas han creado categorías de productos codiciados definidos por la etiqueta que llevan. Los consumidores con mentalidad medioambiental, por ejemplo, preferirán una lata de atún etiquetada como «sin delfines» en lugar de una simplemente etiquetada como «atún claro».

La reputación de promover el bien común no es el único beneficio que obtienen los primeros en actuar. Al establecer estándares exigentes, presentan a sus competidores un dilema: o bien invierten grandes cantidades de capital para cumplir con esos estándares o se enfrentan a la condena por negarse a hacerlo. Y para los posibles atacantes fuera del mercado en cuestión, las normas pueden servir como barreras de entrada.

Si dominas tu mercado, tal vez quieras establecer un estándar técnico que tus competidores menos capitalizados tendrían que luchar por pagar, o que se aplique a un área en la que preferirían no competir. Si no dominas tu mercado, sino que implementas una tecnología más segura o limpia que la de tus rivales, tal vez quieras trabajar para que esa tecnología se adopte como el nuevo estándar regulatorio. Las ONG deberían estar dispuestas a ayudarte en esto.

Ser el primero en moverse le permite generar estándares racionales, practicables y uniformes. Cuando los mercados se ajustan a tales normas, reducen el peligro de que intervenga más de una jurisdicción u organismo regulador, cada uno con sus propias nociones idiosincrásicas. En los Estados Unidos en particular, donde los 50 estados, así como el gobierno federal, a menudo ejercen supervisión regulatoria, el cumplimiento puede resultar difícil y costoso cuando no prevalece un único estándar de la industria.

Hay que hacer una advertencia. Las ONG creíbles a menudo insistirán en estándares de comportamiento más altos de los que elegiría una empresa abandonada a sus propios medios. En resumen, el respaldo de una ONG puede no ser barato.• • •

Es un buen negocio hacer que las preocupaciones sociales y medioambientales sean una parte clave de la toma de decisiones. Pero no siempre es posible. Bill Ford, CEO de Ford Motor, dijo una vez: «La transparencia, la participación de stakeholder y la rendición de cuentas… serán las herramientas regulatorias del siglo XXI». Más tarde tuvo que admitir que el compromiso de su empresa de ayudar a reducir los gases de efecto invernadero «se verá atenuado por nuestras realidades comerciales a corto plazo».

Incluso cuando las asociaciones con las ONG son posibles, conllevan sus propios riesgos. En primer lugar, si su empresa interactúa con ONG, es probable que les proporcione (y, por extensión, a sus competidores y reguladores) información confidencial. El conocimiento de proyectos de I+D, planes estratégicos y auditorías internas puede ayudar a las ONG a ser mejores socios, pero también podría convertirlas en peligrosas. Al igual que las empresas tienen políticas de divulgación para las joint venture, deben tener pautas estrictas para las asociaciones con ONG.

En segundo lugar, asociarse con ONG y publicitarla puede atraer un escrutinio más estricto del público, la prensa, los reguladores, etc. de lo que su empresa recibió anteriormente. Un lapso que antes no habría sido digno de mención pondrá de repente en duda la sinceridad de su empresa, lo que dificultará la cooperación con las ONG. Peor aún, es probable que los cínicos acusen a su empresa de estar interesada exclusivamente en la creación de imágenes. CorpWatch, un organismo de control corporativo, otorga los llamados premios Greenwash a las corporaciones que «inviertan más dinero, tiempo y energía en campañas de RR.PP. ingeniosas destinadas a promover sus imágenes ecológicas que en la protección real del medio ambiente».

En resumen, un interés primordial en las buenas relaciones públicas puede tener el resultado perverso de dañar realmente la reputación de su empresa.

Asociarse con una ONG requiere nada menos que un cambio de mentalidad. Según mi experiencia, ejecutivos altamente competentes se encuentran en el mar cuando se aventuran en el ámbito sociopolítico, que funciona de acuerdo con sus propias reglas. Pregúntele a un ejecutivo su responsabilidad última, y probablemente dirá: «Maximizar el rendimiento de los accionistas». Las ONG —con suposiciones fundamentalmente diferentes sobre el libre mercado y el papel de las corporaciones en la sociedad— verán esa respuesta como el problema. Y actuarán en consecuencia.

Así como la mayoría de las ONG progresistas tienen en cuenta la realidad económica de las empresas cuando trabajan para formular sus objetivos, las empresas deben incorporar la comprensión de los valores y las preocupaciones de las ONG en sus cálculos de costo-beneficio ordinarios. Si lo hacen, estarán mejor preparados cuando las ONG, invitadas o no, lleguen a su puerta.


Escrito por
Michael Yaziji




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