Convertir los problemas públicos en cuentas privadas

Uno de los problemas más desafiantes a los que se enfrentan los empresarios estadounidenses es cómo nosotros y nuestras corporaciones podemos relacionarnos con algunos de los problemas sociales urgentes de hoy en día sin comprometer nuestras responsabilidades de mantener un crecimiento rentable. Ciertamente, muchos de nosotros estamos profundamente preocupados por las cuestiones sociales y ambientales que afronta nuestra nación. Hemos demostrado esta preocupación en repetidas ocasiones al dedicar desinteresadamente nuestro tiempo y esfuerzo para ayudar a crear organizaciones como la Alianza Nacional de Empresarios y la Coalición Urbana, o para ayudar a gestionar los muchos esfuerzos experimentados continuos, como el Ejército de Salvación, el Consejo Interracial para los Negocios Opportunity y la Liga Urbana Nacional, diseñada para responder a las necesidades económicas y sociales nacionales actuales.

A nivel local, los funcionarios comunitarios buscan liderazgo en la lucha contra el malestar que aflija a las ciudades de nuestra nación. Los ejecutivos corporativos forman parte de innumerables juntas directivas, grupos de estudio y comisiones, y buscan seriamente formas de mejorar la calidad de vida que nos rodea.

De hecho, es tan grande nuestro sentido de compromiso de que se dedique más tiempo a los ejecutivos a este tipo de actividad «extracurricular» que nunca. Pero hasta hace muy poco, la parte abrumadora de esta actividad se derivaba de un compromiso personal más que corporativo. Tratamos de involucrarnos en los problemas de la sociedad por el sentido del deber como ciudadanos privados. El papel de liderazgo se nos impuso por diseño o por defecto, debido a la capacidad probada de «hacer las cosas», cualidades esenciales para la implementación de un cambio beneficioso.

Como resultado, muchos de nosotros operamos en dos mundos distintos. Durante la mayor parte del día, usamos sombreros corporativos, dirigimos los asuntos de la empresa y lo hacemos con un alto grado de eficiencia y ganancias. En otras ocasiones, empleamos estos mismos talentos al servicio de la comunidad, pero como individuos que actúan fuera de la corriente principal de nuestras preocupaciones comerciales principales.

No quiero decir que somos esquizofrénicos sobre esto. Después de todo, el ejecutivo que trabaja los fines de semana para un proyecto del Consejo Interracial es el mismo hombre que ayuda a establecer políticas en una empresa manufacturera o de servicios. Pero parece que hemos hecho más para ayudar a resolver los problemas sociales en nuestra calidad de particulares que en nuestra calidad de miembros de equipos corporativos. De hecho, cuando usamos nuestros sombreros corporativos, a veces parecemos reacios a involucrar a nuestras corporaciones en problemas sociales debido a nuestros sentimientos acerca de nuestras responsabilidades para con los accionistas.

Presiones y preguntas

Todo esto plantea un problema: hoy, la sociedad exige un mayor compromiso de las empresas con las tareas socioeconómicas. Existe una creciente y cada vez más fuerte insistencia en que los directivos debemos dedicar recursos corporativos, así como nuestros personales, a la lucha contra los males sociales y ambientales que nos asolan, muchos de los cuales supuestamente son el resultado involuntario de éxitos industriales en el pasado. Es comprensible que las exigencias nos inquieten a muchos de nosotros. En privado, podemos admitir que tal extensión del papel de la corporación podría ser muy beneficiosa para la sociedad. Pero, ¿no podemos traicionar nuestro mandato como gerentes corporativos si empujamos a nuestras empresas en estas nuevas direcciones? ¿Tenemos derecho a hacerlo? Si es así, ¿dónde debemos trazar la línea?

Estas no son preguntas sencillas ni se pueden responder de la misma manera para toda la industria. Existen enormes contrastes entre industrias y entre empresas de la misma industria, con el resultado de que lo que es práctico en un caso puede resultar completamente impráctico en otro. Por ejemplo, no tendría sentido trazar la misma línea tanto para una empresa de ropa como para una empresa de transporte, ya que esta última está estrechamente relacionada día a día con los gobiernos estatales y locales, y la primera no tiene mucho que ver con el gobierno. En un caso, las consideraciones políticas son un factor importante; en el otro, no lo son, y eso tiene una gran influencia en lo que las empresas pueden hacer, así como en lo que razonablemente se espera que hagan.

En este artículo, por lo tanto, no trataré de prescribir para las empresas estadounidenses en general, sino de describir cómo una empresa ha decidido que puede satisfacer mejor las necesidades socioeconómicas tanto en este país como en el extranjero. La empresa es la organización con la que estoy asociado, la Corporación Internacional de Economía Básica (IBEC). Llevamos mucho tiempo operando en sectores económicos como el agronegocio, donde la demanda y la oferta son cuestiones políticas y económicas, con el resultado de que las necesidades públicas se convierten en una parte importante del proceso de toma de decisiones.

Si bien el enfoque del IBEC no debe utilizarse como modelo para otras empresas, espero que su experiencia resulte útil para muchos ejecutivos de empresas. Demuestra hasta dónde puede llegar una empresa para satisfacer las necesidades socioeconómicas, si se dan las condiciones adecuadas, e ilustra algunos principios importantes a seguir para llevar a cabo esa tarea.

Liderazgo con beneficios

En primer lugar, permítanme resumir las ideas de los fundadores y la dirección del IBEC sobre el papel de la corporación en los asuntos socioeconómicos:

• Si los numerosos problemas que enfrenta nuestra sociedad pudieran ser atacados desde una acción empresarial, comunitaria o filantrópica, la sociedad y las empresas se beneficiarían inconmensurablemente. Pero el sector privado no puede ni debe comprometerse a satisfacer todas las necesidades de la sociedad. Muchas funciones y servicios vitales deben proporcionarse en función de las necesidades y no de la capacidad de pago.

• Las empresas se beneficiarán al asumir un papel de liderazgo más agresivo como fuerza innovadora capaz de ejercer el juicio social, iniciar cambios conscientemente y dar forma al entorno general. Este enfoque significa que el beneficio se valora como una disciplina esencial y un medidor del éxito económico, no como el único objetivo corporativo. Necesitamos ampliar las dimensiones del propósito corporativo para reconocer que el interés por una inversión para el desarrollo sólida y a largo plazo aporta grandes beneficios comunes y, por lo tanto, un apoyo común.

Estos principios guiaron a los fundadores del IBEC cuando se formó hace 23 años. Los fundadores del IBEC querían invertir de forma rentable en los países en desarrollo de tal manera que mejoraran las condiciones sociales y económicas de esas naciones. Estaban tan decididos a probar la validez de su filosofía que la utilizaron como preámbulo del borrador propuesto por la compañía para el certificado de incorporación que se presentará en el Estado de Nueva York:

«Nosotros, los abajo firmantes, deseamos, en asociación con otros, promover el desarrollo económico de varias partes del mundo, aumentar la producción y disponibilidad de bienes, cosas y servicios útiles para la vida o el sustento de sus pueblos, y así mejorar sus niveles de vida y creer que estos objetivos pueden ser promovidos a través de una corporación dedicada a su cumplimiento y empleando métodos y técnicas científicas y modernas…»

Entre los forasteros había un escepticismo considerable sobre esa filosofía en ese entonces, y todavía lo hay hoy en día. En respuesta, solo puedo presentar pruebas de que está funcionando con éxito para el IBEC. Hemos ganado dinero satisfaciendo las necesidades humanas de una manera eficiente y profesional. En los últimos diez años, por ejemplo, nuestros ingresos totales casi se han triplicado y el capital de nuestros accionistas se ha duplicado con creces. El año pasado, ganamos 1,72 dólares por acción sobre un ingreso total de 256 millones de dólares, y los resultados en lo que va del año nos llevan a esperar una mejora aún mayor.

Es muy cierto que hemos tenido nuestra parte de fracasos y éxitos. Pero, en retrospectiva, podemos identificar las razones de ambos y discernir la combinación de elementos que condujeron al éxito. En el caso del IBEC, el éxito de las operaciones ha dependido habitualmente de una combinación de cuatro directrices. Nos ha resultado importante:

intentar identificar una necesidad humana en un mercado determinado, por lo general un área en desarrollo;

tratar de desarrollar formas nuevas e innovadoras de satisfacer esa necesidad en ese mercado;

someter cualquier propuesta concreta a un análisis de búsqueda para determinar si cumplirá los criterios financieros estándar de una empresa comercial viable y si la administración local es capaz de tener éxito; y

convencernos de que la nueva empresa no viola los valores culturales, sociales y económicos de las personas a las que está destinada.

Casi sin excepción, los fracasos han sido el resultado de que descuidamos una o más de estas directrices. Sin embargo, cuando las cuatro han sido debidamente observadas, en general hemos sido recompensados por el éxito.

En las páginas que siguen ilustraré cada una de estas pautas con casos de nuestra experiencia. Un último ejemplo, tomado de las operaciones del IBEC en Estados Unidos, ilustrará el enfoque total.

Identificar una necesidad

Una de las primeras empresas del IBEC se dirigió a resolver los problemas de marketing minorista de alimentos que existían en Venezuela. Antes de entrar en escena, el marketing de alimentos se hacía a través de pequeñas bodegas o tiendas de la esquina de mamá y papá. Como regla general, estos mantenían existencias de mercancías inadecuadas y mal exhibidas. El volumen de negocios tendía a ser lento y los márgenes eran altos. Además, muchos artículos importantes no estaban disponibles localmente o, si lo estaban, tenían que importarse a un alto costo. En conjunto, estos factores penalizaban al consumidor medio al causar precios innecesariamente elevados de los alimentos que estaban disponibles en el país y al privarlo efectivamente de artículos que no lo estaban.

Consideramos que el establecimiento de patrones eficientes de distribución de alimentos que se traducirían en precios más bajos para el comprador y el estímulo de los empresarios locales para que se convirtieran en proveedores nacionales redundaban claramente en interés del desarrollo nacional venezolano. La técnica de los supermercados ya estaba bien probada en otras áreas. ¿Por qué no llevar la técnica a Venezuela?

En 1949, en Maracaibo, en colaboración con socios locales, el IBEC abrió el primer supermercado de una cadena que hoy se conoce como C.A. Distribuidora de Alimentos (CADA). Desde entonces, nuestros supermercados han ayudado a cambiar los hábitos de compra de alimentos de la nación. Además, hemos ayudado a modificar los patrones de distribución de alimentos y hemos creado la demanda segura necesaria para establecer una gran cantidad de proveedores locales. Hoy en día, nuestros 35 supermercados son algo familiar en todo el país. Para millones de familias, el concepto de compra única, autoservicio y de bajo margen, totalmente desconocido hace 20 años, es ahora un patrón familiar y aceptado. El retorno de nuestra inversión, y el de nuestros socios locales, ha sido muy satisfactorio.

El camino para satisfacer una necesidad pública, especialmente una importante, rara vez es fácil. Pero si la dirección calienta bien la necesidad, aumentan las posibilidades de que su nueva empresa sobreviva en la adversidad. Volvamos a la empresa de supermercados del IBEC. (Aquí también veremos algunas de las otras pautas ilustradas).

Durante los primeros años de esta operación, nos vimos obligados a capearnos críticas bastante extendidas y agudas, especialmente de los propietarios de pequeñas tiendas, que temían que se les quitara el precio del negocio. Si bien es cierto que nuestra capacidad de compra de gran volumen y nuestras técnicas de gestión más eficientes nos permitieron reducir los precios de los alimentos entre un 8% y un 10%, no sofocamos la competencia local. Al contrario: nuestra presencia parecía proporcionar un nuevo estímulo a muchos propietarios de pequeñas tiendas. Sus exhibiciones se hicieron más atractivas, los escaparates se modernizaron y se alentaron las ventas a crédito. En lugar de languidecimiento, la tienda de la esquina del barrio en Venezuela cobró un nuevo vigor, y los propietarios más ingeniosos representaron, como todavía lo hacen, una competencia extremadamente saludable.

El impacto de los supermercados en las pequeñas tiendas queda ilustrado por una historia muy repetida (y probablemente apócrifa):

El dueño de una bodega fue recibido por un vecino en la caja de CADA mientras el propietario descargaba una cesta inmensamente llena de comestibles. Cuando se le preguntó qué estaba haciendo comprando en la tienda de la competencia, la dueña respondió: «Estoy obteniendo todo lo que puedo de esta comida de bajo costo antes de que estos locos se vayan del negocio».

Hoy en día, el 98% de las ventas de alimentos en Venezuela están en manos nacionales, incluidos tres competidores de supermercados muy vigorosos que han copiado con éxito nuestros métodos. Consideramos que este desarrollo es un cumplido decidido y una prueba inequívoca de nuestro éxito, ya que nadie emula un fracaso. En cualquier caso, ha servido para reforzar nuestra convicción anterior de que existía una necesidad genuina de operaciones de venta minorista de alimentos modernas y eficientes en Venezuela y fortalece aún más nuestra creencia en el principio de que muchas necesidades humanas pueden satisfacerse eficazmente mediante empresas privadas altamente motivadas y orientadas a los beneficios.

Desarrollar nuevos métodos

Una vez identificada una necesidad, suele ser importante desarrollar formas innovadoras de satisfacerla. Nuestra experiencia en Venezuela vuelve a ser una buena ilustración.

En 1948, el IBEC formó una empresa conocida como Industria Lactea de Carabobo C.A. (INLACA). Esto se hizo con socios locales. El propósito de INLACA era llevar leche fresca pasteurizada a precios razonables al mercado venezolano. Desde el comienzo mismo de nuestras operaciones en ese país, ha sido obvio que Venezuela padecía escasez de leche sanitaria. Solo el 13% del consumo nacional procedía de rebaños locales. El resto se basó en leche en polvo reconstituida importada. Esta situación no tenía ningún sentido, porque las enormes extensiones del centro y el oeste de Venezuela, cubiertas de pastos altos y naturales, eran ideales para el pastoreo del ganado.

Una de las dificultades recayó en el ganado autóctono. No solo eran pobres ordeñadores, sino que su producción de leche fluctuaba mucho debido a la reproducción incontrolada, las enfermedades, el peligro de inundaciones en la estación húmeda y la falta de alimentos en la estación seca. Claramente, había que encontrar algún incentivo que persuadiera a los productores lecheros venezolanos para que se convirtieran en mejores agricultores y mejoraran la calidad de sus productos.

No es sorprendente que el mejor incentivo que se pueda encontrar sea una demanda eficaz y fiable de leche. Creamos confianza en el producto minorista a través de la calidad. Era un concepto bastante simple, pero nunca antes se había probado en Venezuela. Los agricultores respondieron con serios intentos de mejorar sus operaciones; en algunos casos, nuestra empresa les ayudó en este esfuerzo. Otros factores también contribuyeron a una mejora general de la producción local. El gobierno, por ejemplo, se movió a gran escala para apoyar a la industria lechera infantil introduciendo nuevos métodos de cría e importando nuevas cepas de ganado.

Si bien sería presuntuoso para nosotros afirmar que creamos la industria láctea en Venezuela por sí solos, es cierto que, con nuestro ejemplo y nuestro éxito comercial, actuamos como un poderoso catalizador del cambio y fuimos fundamentales para poner en práctica técnicas efectivas problemas económicos. La fórmula fue tan exitosa que en muy poco tiempo no solo nos encontramos compitiendo vigorosamente con otros que habían entrado en la industria, sino que Venezuela se encontró con un excedente estacional de leche fresca en lugar del costoso déficit que había sufrido.

Estamos en la búsqueda de empresas que, por su naturaleza, sean beneficiosas para el público en general. Por esta razón, nuestra política de adquisiciones está orientada a productos y empresas que atienden necesidades «básicas» importantes. Por ejemplo:

Nuestra filial, Arbor Acres Farm, ocupa una posición de liderazgo mundial en la industria avícola. Gracias a su amplia capacidad de investigación genética, la empresa ha sido una fuerza clave en el desarrollo de nuevas fuentes comerciales de proteínas donde poco había existido antes. Algunos hechos revelan el impacto que puede tener una empresa de este tipo.

Cuando Arbor Acres inició sus operaciones de mejoramiento en Argentina en 1961, solo una fracción de las aves de corral consumidas en ese país se producían comercialmente. Como resultado, la producción fue ineficiente y el costo de esta importante fuente de alimentos ricos en proteínas fue extravagantemente alto. En poco tiempo, la empresa pudo demostrar que sus razas y técnicas modernas de manejo de aves de corral podían sacar al mercado un ave cárnica en ocho semanas y media en comparación con las 13 semanas anteriores, y hacerlo a un tercio del costo de las técnicas empleadas en ese momento.

La producción de huevos, también, mejoró en consecuencia en Argentina, pasando de un promedio de 120 huevos por gallina al año a un promedio de 205, utilizando razas Arbor Acres. Además, los procedimientos de vacunación y erradicación de enfermedades que los Estados Unidos desarrollaron e introdujeron ya están bien establecidos en Argentina (y en otros países de América del Sur), lo que proporciona una ilustración gráfica de cómo se pueden transferir con éxito las tecnologías.

Analizar rentabilidad

La tercera pauta para el éxito de las operaciones es que el proyecto en cuestión debe ser sometido a un análisis financiero de búsqueda. ¿Cumple con los criterios financieros estándar de una empresa empresarial viable?

Para ilustrar cómo ha aplicado el IBEC esta norma, pasemos al campo del ahorro y la oferta de capital. Dado que la formación de un mercado nacional de capitales es esencial para el desarrollo ordenado de una base industrial que no está controlada externamente, nos ha preocupado la ordenación del capital local para fomentar la industria local.

Fuimos de los primeros en formar fondos de inversión en América Latina. Uno de los fondos más exitosos se encuentra en Brasil. Este fondo ha alcanzado un total de 36.000 accionistas y ha gestionado activos superiores a 20 millones de dólares, la abrumadora mayoría de esta suma invertida en empresas brasileñas. Hace dos años, el fondo se combinó con una empresa de banca de inversión privada para formar la principal entidad de crédito y banca de inversión diversificada de Brasil. Sigue siendo una fuerza potente en el mercado de capitales nacional. Los activos gestionados totales de la compañía combinada superan los 200 millones de dólares. El control mayoritario está en manos de los brasileños.

Pero quizás el impacto más dramático del IBEC en el ámbito de la movilización de capital se produjo en España, donde, hace cuatro años, la compañía fundó un fondo con activos gestionados de aproximadamente 800.000 dólares. A finales de 1969, el fondo mutuo se había convertido en el más grande de España, con activos gestionados por 93 millones de dólares, más de 30.000 inversores y una cartera compuesta íntegramente por valores españoles. Esta importante concentración de capital no proviene principalmente, como cabría esperar, de las grandes ciudades. Por el contrario, más del 60% de los fondos invertidos se extrajeron de los ahorros de las personas que viven en las zonas rurales del país. Esto significaba que estábamos aprovechando una nueva fuente de capital que nunca antes se había puesto a trabajar en favor del desarrollo nacional español.

Sin embargo, mucho antes de comprometernos con nuestra actividad de fondos mutuos en España, sometimos la idea a un cuidadoso escrutinio en un intento de ver si el proyecto tenía sentido desde el punto de vista empresarial. Los miembros del equipo de viabilidad analizaron a fondo la economía y la demografía del país, pues tenía que quedar claro que esta empresa relativamente nueva sería rentable y contribuiría al desarrollo social y económico del país. Como resultado, se compiló una serie de informes y estudios. Uno de ellos incluía una lista de verificación del estudio de prefactibilidad que contenía no menos de 88 preguntas separadas que debían responderse satisfactoriamente antes de proceder. Estas variaron desde una exploración del tamaño y la influencia de varias instituciones financieras existentes hasta la fiabilidad de las instalaciones de comunicaciones locales.

Una evaluación preliminar reveló que un programa de industrialización masiva iniciado por el gobierno en 1950 estaba comenzando a afiANZARSE. En 1960, el crecimiento real del PNB estaba en evidencia, se estaba frenando la inflación y, con la afluencia de turistas extranjeros, se había establecido una balanza comercial favorable.

Además, el público parecía ser capaz de generar ahorros. De una población de unos 30 millones de habitantes, unos 10 millones tenían cuentas en bancos españoles con activos por un total de 2.200 millones de dólares. Se estimó que 3 millones de estos ahorradores serían inversores potenciales en un fondo mutuo, ya que el tipo de interés anual de las entidades de ahorro era de un promedio del 2%. Otro estudio sobre la distribución de los ingresos indicó que una proporción considerable de la población activa se beneficiaría de dicho fondo, y de éstos, con diferencia, el mayor número eran miembros de las clases media y baja, personas que ganaban menos de 120 dólares al mes.

Anteriormente había habido poca participación del público en los fondos mutuos, ya que los bancos utilizaban los fondos como sociedades de cartera privadas. Una vez que el gobierno aprobó la legislación habilitante, se decidió, sobre la base de nuestros estudios, que un fondo mutuo podría funcionar con éxito en España mediante la movilización de capital de menores ingresos.

Observe las normas sociales

Por último, es muy importante operar en el marco de los valores culturales, sociales y económicos de las personas que se beneficiarán del proyecto. Para ver cómo funciona esta directriz, pasemos a uno de los proyectos estadounidenses del IBEC.

No hace mucho, decidimos entrar en el mercado inmobiliario de costo medio a bajo en las zonas rurales y suburbanas del sur. Queríamos satisfacer las necesidades de la emergente clase media negra, cuyas demandas de vivienda no habían sido satisfechas. Para nuestro proyecto piloto, iniciado a principios de 1970, seleccionamos Spartanburg, Carolina del Sur, donde pudimos ver un mercado claramente identificable del tipo descrito. Esperábamos que nuestro programa fuera el comienzo de un gran esfuerzo en el área de Spartanburg, con un considerable potencial de ventas y marketing. (Una gran mayoría de las 200 viviendas de este primer proyecto se están construyendo bajo el programa de la Sección 235 de la Administración Federal de Vivienda, que permite a una familia que gana entre 5.000 y 8.000 dólares al año comprar una casa que puede valer hasta 18.000 dólares).

¿Cómo se adaptó la empresa a las necesidades de las personas a las que pretendíamos servir? Incluso antes de que se moviera una brizna de hierba en el lugar del proyecto, un equipo de dos personas, uno arquitecto y el otro sociólogo, realizaron entrevistas en profundidad en un intento de evaluar los estilos de vida de los posibles clientes. Los deseos eran muchos y dieron lugar a modificaciones importantes. Dudo que hubiéramos hecho estos cambios si no nos hubiéramos tomado la molestia de preguntar. La mayoría de los compradores previstos eran familias negras; sin embargo, la construcción en la zona había estado tradicionalmente en manos de desarrolladores y constructores blancos, que construían casas para la comunidad negra que reflejaban las preferencias y deseos blancos de la clase media, que a menudo eran diferentes de los de las familias negras.

El estudio nos pagó dividendos muy valientes. Durante las dos primeras semanas que las casas modelo estuvieron abiertas para inspección, vendimos casas a razón de dos al día.

Cumplir con todas las pruebas

Veamos ahora un ejemplo de caso que muestra cómo las cuatro directrices ayudaron a la dirección del IBEC a concebir y dirigir un proyecto importante.

De todos los ejemplos que podría dar en este artículo, tal vez ninguno ilustra más claramente las oportunidades de negocio que se pueden derivar de convertir los problemas humanos en mercados realistas que la experiencia del IBEC en la construcción de viviendas para los indios americanos. Durante años, se ha reconocido que los indios americanos, tanto dentro como fuera de las reservas, viven en una pobreza indescriptible y en una vivienda tan deplorable que socava su salud y atenta contra su ambición.

Decidimos ver si podíamos hacer algo para resolver el problema de la vivienda. Al principio nos dijeron que era una pérdida de tiempo construir viviendas para los indios. No «lo agradecerían», nos informaron, y no se ocuparían de su propiedad una vez que se mudaran. En un año más o menos, sus casas, una vez nuevas, volverían a ser las chácharas que habían dejado.

La frase más interesante de esta letanía de objeciones, nos pareció, era la referencia a la construcción de viviendas «para los indios». ¿Qué pasaría si, en lugar de construir casas para Indios, construimos casas con ¿Indios? ¿Se sentirían orgullosos de ser propietarios porque habían participado en el esfuerzo? De hecho, ¿estarían dispuestos a trabajar con nosotros? Nadie sabía las respuestas, pero estábamos dispuestos a experimentar.

Afortunadamente, existía en ese momento un vehículo gubernamental legal a través del cual se podía realizar el proyecto. Se trataba de un memorando conjunto elaborado por el Servicio de Salud Pública, la Autoridad de Vivienda Pública y la Oficina de Asuntos Indígenas en 1964. Propuso un proyecto de vivienda de autoayuda mutua para los indios; en este proyecto, la Vivienda Pública proporcionaría los fondos del préstamo, la Oficina proporcionaría servicios de personal y Salud Pública proporcionaría instalaciones de agua para los proyectos indios.

En la primavera de 1967, la Nación Cherokee nos invitó a Talequah, Oklahoma, para discutir. Conocer a las autoridades tribales indias era un asunto que llevaba mucho tiempo. Establecer nuestra credibilidad era esencial. Propusimos un proyecto piloto de 30 unidades. Nos dimos cuenta de que la clave del éxito era la plena cooperación de las propias familias indias.

Según los términos del acuerdo, se pidió a cada familia que aportara aproximadamente un acre de tierra, que se valoró arbitrariamente en 250 dólares. Además, cada familia comprometió a sus miembros a un total de 500 horas de trabajo en el proyecto. Para que esta contribución laboral sea aún más aceptable, las 500 horas de trabajo se tradujeron en una cantidad de trabajo físico por hacer. Se hizo innecesario, por lo tanto, requerir exactamente 500 horas de trabajo por medición del tiempo.

Los participantes pudieron hacer su contribución en términos de trabajo terminado y estirar su esfuerzo a lo largo de la vida del proyecto, trabajando en pasos específicos y acordados del proyecto. La necesidad de producir este trabajo a tiempo a medida que avanzaba el proyecto fue entendida por todos y, de hecho, sirvió como un estimulante para la realización de la obra. Las 500 horas, conocidas como «capital de sudor», estaban valoradas en 1.500 dólares y se consideraban el pago inicial de la familia para el precio de compra. Una vez finalizado, la familia debía hacer pagos mensuales de manutención de entre 9 y 22 dólares, dependiendo de sus ingresos y capacidad de pago, durante un período total de aproximadamente 18 años. Después de eso, el título de la casa pertenecería libre y claro a la familia india.

Las familias cooperaron magníficamente y con entusiasmo. Se dividieron en equipos para entrenar en diversas funciones semiprofesionales. Trabajaron juntos en las casas de los demás bajo nuestra guía y cuidado. Se podía ver a las abuelas que nunca habían sostenido un martillo en sus vidas golpeando las uñas laboriosamente. El trabajo se desarrollaba por las tardes cuando los maridos que dejaban el trabajo se reunían con sus esposas e hijos en las obras de construcción. Se convirtió en un verdadero esfuerzo comunitario.

Cabe señalar que no estábamos creando un trabajo imaginario para estas familias. Sus esfuerzos fueron una contribución esencial y complementaron plenamente los del IBEC en la finalización del proyecto.

Objetivos cumplidos

Las casas terminadas con la ayuda de las familias Cherokee tienen aproximadamente 1,000 pies cuadrados de espacio interior y tienen tres o cuatro dormitorios. Cada casa tiene porches delanteros y traseros cubiertos, un salón-comedor, una cocina completa, baño completo y lavadero. Cada vivienda está equipada con horno, calentador de agua caliente, refrigerador y estufa. Además, el Servicio de Salud Pública ha instalado una fosa séptica y un pozo de agua.

La oficina local de la FHA ha estimado que el valor de mercado de una casa de este tipo es de unos 15.000 dólares. En contraste con esto, las familias que cooperaban con nosotros habían estado viviendo anteriormente en chozas que tenían un tamaño promedio de dos habitaciones. Menos de la mitad de estas chozas tenían agua corriente. Menos del 10% tenía agua caliente y menos del 15% tenía calefacción central.

Desde ese proyecto inicial, el IBEC ha construido un total de más de 375 unidades para los cherokees, los choctaws y los arroyos, y esperamos construir 500 unidades al año para 1972. Desde Oklahoma, nos hemos mudado a Carolina del Norte, y hemos recibido más solicitudes de las autoridades tribales indias de las que podemos manejar.

Los indios, por cierto, han demostrado que sus críticos están equivocados. Las primeras familias han vivido en sus hogares durante casi tres años, y el orgullo y el cuidado que ejercen en el mantenimiento de sus propiedades son evidentes. Para los indios, el proyecto ha hecho realidad por fin una vivienda adecuada. Por nuestra parte, hemos tenido la satisfacción de ayudar, en pequeña medida, a resolver un problema crítico. Jugamos nuestro papel de manera profesional y hemos disfrutado de un retorno justo de nuestra inversión desde el principio.

El proyecto de vivienda de la India ha tenido éxito porque el IBEC observó escrupulosamente cada una de las directrices descritas anteriormente. Identificó claramente una necesidad, desarrolló nuevas formas de satisfacerla, elaboró los requisitos financieros en detalle y adaptó la empresa a las normas sociales y culturales de las familias indias. Todo esto ya es una cuestión de registro. Sin embargo, es interesante que el IBEC haya atraído a pocos competidores. Esto es aún más notable si se tiene en cuenta el enorme mercado que existe para el producto. Se nos ha dado estimaciones de que, en todo Estados Unidos, existe una demanda inmediata de alrededor de 90.000 viviendas para los indios que se construirán en el marco de los Programas de Vivienda de Autoayuda Mutua. Aparentemente, no solo es un buen negocio, sino también un negocio muy grande.

Varias empresas han expresado su interés por nuestro proyecto. Lamentablemente, sin embargo, la extrañeza de los problemas parece disuadir a algunos de ir más allá. Por ejemplo:

• En los desarrollos del IBEC, las casas no están colocadas una al lado de la otra, cada una en su propio terreno, como en un desarrollo suburbano; las primeras 30 viviendas del IBEC están separadas por 157 millas y, al principio, algunos de los sitios incluso carecían de vías de acceso.

• La mano de obra india no calificada crea incertidumbres a la hora de calcular los costos laborales de la construcción.

• El contratista debe trabajar con diversas agencias federales y organizaciones comunitarias.

Obviamente, tales requisitos no pueden cumplirse aplicando fórmulas empresariales desarrolladas para operaciones convencionales. La administración debe ser empresarial, pero también debe ser imaginativa y estar dispuesta a asumir riesgos. En resumen, la necesidad es una visión emprendedora.

Los hechos fundamentales

A mi juicio, los empresarios estadounidenses nos hemos dejado absorber demasiado en el problema de aprender a gestionar y controlar la increíble tecnología que ha creado nuestro genio nacional. Hemos dado la espalda al entorno más amplio, tanto físico como social.

El último cuarto de siglo ha sido testigo de un increíble salto adelante en los logros tecnológicos. El desarrollo de computadoras comerciales, materiales sintéticos, televisión en color, vuelos espaciales y otras tecnologías ha dado lugar a la creación de industrias totalmente nuevas y muy complejas y nuevos marcos de referencia en un período de tiempo extraordinariamente corto. La gestión exitosa de estas nuevas industrias ha impuesto severas exigencias a los ejecutivos. En respuesta, hemos desarrollado técnicas de control y gestión altamente sofisticadas, que consumen gran parte de nuestro tiempo y energía. En nuestro mérito, hemos tenido, en general, un éxito admirable con esa parte del trabajo.

Al hacerlo, sin embargo, hemos descuidado algunos hechos fundamentales de la vida. Por ejemplo, junto con la mayoría de los estadounidenses, pensamos que el medio ambiente ya no importaba tanto, que era controlable. Pero ahora hemos aprendido que ya no podemos permitirnos semejante arrogancia. Además, estamos experimentando, al igual que los gerentes de otras instituciones, cada vez más críticas a nuestras políticas. ¿Estas voces —los militantes negros, los naderitas, los estudiantes revolucionarios, los conservacionistas, los controladores de la contaminación y otras fuerzas aparentemente «antiempresariales »— deben considerarse enemigos o como señales de cambio ambiental que indican el surgimiento de un nuevo sistema de valores y el surgimiento de nuevas oportunidades?

Con suerte, consideraremos los cambios de humor e intereses del público como oportunidades. Después de todo, los propios ejecutivos de empresas han tenido un papel importante en la estimulación de estas nuevas actitudes. La riqueza que creamos, nuestra publicidad, nuestras filosofías de relaciones laborales y nuestra propia insistencia en los valores del cambio, sin duda han tenido un papel importante en la generación de los deseos públicos de la década de 1970.

Fundamental para el sistema de la empresa privada es la calidad del espíritu empresarial, esa peculiar capacidad de anticiparse a las necesidades y convertirlas en mercados, encontrar un desafío en la disciplina de equilibrar los riesgos con las recompensas y mirar más allá de las cifras de fin de año hacia el entorno más amplio en el que la vidas corporaciones. En el mundo actual, el tiempo se acaba para aquellos que eligen hacer negocios con fórmulas pasadas. Negocios estadounidenses lata responder de forma creativa, lata aportar su impresionante variedad de tecnología científica y de gestión para hacer frente a los problemas de nuestro tiempo. Al hacerlo, las empresas conservarán el liderazgo y el respeto que se han ganado en el pasado.