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Convertir el potencial en éxito: el eslabón perdido en el desarrollo del liderazgo

Un proceso de cuatro pasos para cerrar la brecha.
Convertir el potencial en éxito: el eslabón perdido en el desarrollo del liderazgo
Resumen.

La mayoría de los programas de desarrollo de liderazgo no están funcionando. Sólo el 24% de los altos ejecutivos de las empresas que los tienen consideran un éxito.

Las empresas deben adoptar un enfoque más científico para convertir su talento crudo en líderes, dicen tres autores de Egon Zehnder, que lleva 30 años midiendo el potencial ejecutivo. Comience por identificar cuál de las siete competencias clave de liderazgo(orientación hacia los resultados, orientación estratégica, colaboración e influencia, liderazgo en equipo, desarrollo de capacidades institucionales, cambio de liderazgo, y comprensión del mercado) son fundamentales para sus funciones principales. A continuación, evalúe el potencial de los empleados observando cinco predictores de competencias sólidas(motivación, curiosidad, perspicacia, compromiso, y determinación) y, a continuación, asignar el potencial de las personas a los requisitos de rol para ver hasta dónde pueden llegar. Por último, para ayudarles a llegar allí, proporcionar las oportunidades adecuadas de coaching y desarrollo.


En resumen

El problema

Los programas de desarrollo de liderazgo corporativo no están funcionando. Menos de una cuarta parte de los ejecutivos de las organizaciones que los tienen piensan que son efectivos.

El análisis

Las evaluaciones de gerentes en miles de corporaciones sugieren que el 72% tiene lo que se necesita para convertirse en roles C-suite. ¿Cómo podemos cerrar la brecha entre este talento crudo y el éxito ejecutivo?

La solución

Siguiendo cuatro pasos:

  • Determine las competencias más importantes para los roles de liderazgo en su organización.
  • Evalúe el potencial de los empleados analizando los cinco predictores asociados con el éxito: motivación, curiosidad, conocimiento, compromiso y determinación.
  • Asigne el potencial de las personas a las competencias requeridas en varios roles.
  • Proporcione a los líderes emergentes las oportunidades, el asesoramiento y el apoyo que necesitan para fortalecer las competencias críticas.

Las organizaciones de todo el mundo están fallando en una métrica clave del éxito: el desarrollo del liderazgo. Según investigaciones del Consejo Ejecutivo Corporativo (CEB), el 66% de las empresas invierten en programas que buscan identificar a empleados de alto potencial y ayudarlos a avanzar, pero sólo el 24% de los ejecutivos sénior de esas empresas consideran que los programas son un éxito. Un 13% tiene confianza en los líderes en ascenso de sus firmas, por debajo de un ya bajo 17% hace apenas tres años. Y en las corporaciones más grandes del mundo… que cada uno emplea a miles de ejecutivos, un 30% de nuevos CEOs son contratados desde el exterior.

El problema no es la falta de talento interno. En Egon Zehnder hemos estado midiendo el potencial ejecutivo durante más de 30 años, y hemos identificado los predictores que se correlacionan fuertemente con la competencia en la cima. El primero es la motivación correcta. Esto significa generalmente un feroz compromiso de sobresalir en la búsqueda de grandes objetivos colectivos, pero, en gran medida, es contextual. Por ejemplo, los líderes de una gran organización benéfica y de un banco de inversión necesitarán diferentes tipos de motivación. Este predictor no puede ser fácilmente calificado o comparado de manera significativa entre individuos. Sin embargo, los otros predictores… curiosidad, perspicacia, compromiso, y determinación, se puede medir y comparar. Y cuando observamos cómo los gerentes de nuestra base de datos global (que provienen de miles de empresas de todos los sectores y que están en su mayoría en los tres niveles superiores de la jerarquía) puntuan en esos cuatro distintivos clave, encontramos que el 72% de ellos demuestra el potencial de convertirse en roles C-suite. Además, el 9% tiene lo que se necesita para convertirse en CEOs competentes.

Desafortunadamente, muchas organizaciones no han descubierto cómo desarrollar plenamente a sus posibles líderes. Eso limita el adelanto de estas personas y eventualmente su compromiso y, en última instancia, conduce a un rotación. Investigación reciente de Gallup muestra que el 51% de los gerentes estadounidenses se sienten desconectados de sus puestos de trabajo y empresas, mientras que el 55% están buscando oportunidades externas. Y el problema cae en cascada: Según dos estudios exhaustivos desde Indeed.com, el sitio web de búsqueda de empleo más popular en Estados Unidos, el 71% de los empleados están buscando activamente o abiertos a un nuevo trabajo, mientras que el 58% revisa publicaciones al menos mensualmente. La tasa media de rotación de los empleados (de la cual alrededor de tres cuartas partes es voluntaria) ha venido creciendo constantemente durante los últimos seis años. En 2016 alcanzó un nuevo máximo del 20,3% en Estados Unidos, y es mucho mayor en los sectores más atractivos. Las estadísticas de otros países son comparables.

El bajo compromiso y el alto rotación son extremadamente costosos para las organizaciones, especialmente si las personas que saltan del barco son altos potenciales en los que ya se ha invertido mucho. ¿Cómo pueden las empresas evitar este enorme desperdicio de talento y crear programas de desarrollo más eficaces?

  • En primer lugar, determinando las competencias más importantes para los roles de liderazgo en sus organizaciones. En nuestros servicios de asesoramiento de liderazgo en Egon Zehnder, hemos identificado siete que creemos son cruciales para la mayoría de los puestos ejecutivos en grandes empresas: orientación hacia los resultados, orientación estratégica, colaboración e influencia, liderazgo en equipo, desarrollo de capacidades organizacionales, cambio de liderazgo, y comprensión del mercado. Además, muchas compañías líderes están descubriendo que una octava… inclusividad, es esencial para el desempeño ejecutivo.
  • En segundo lugar, evaluando rigurosamente el potencial de los aspirantes a gerentes: comprobar su ajuste motivacional y calificarlos cuidadosamente en los cuatro distintivos clave: curiosidad, visión, compromiso y determinación. (Ver el artículo de HBR de junio de 2014 «La detección de talentos del siglo XXI» para una imprimación sobre esto.)
  • En tercer lugar, mediante la creación de un mapa de crecimiento que muestre cómo las fortalezas de una persona en cada una de las características se alinean con las competencias requeridas en varios roles.
  • En cuarto lugar, al dar a los altos potenciales las oportunidades de desarrollo adecuadas —incluyendo rotaciones de empleo y ascensos para los que tal vez no parezcan completamente calificados, pero que se ajusten a sus mapas de crecimiento—, así como asesoramiento y apoyo específicos.

Empresas como Japan Tobacco y Prudential PLC, el grupo multinacional británico de seguros de vida y servicios financieros, han utilizado este enfoque para mejorar sus programas de desarrollo de talentos e impulsar sus conductos de liderazgo interno. Para seguirlo se requiere un profundo compromiso de los altos ejecutivos y una cierta inversión en la función de recursos humanos. Pero el costo de la inacción es mayor: a medida que la competencia por gerentes inteligentes y capaces se calienta en todo el mundo, las organizaciones no pueden seguir ignorando y desmoralizando el talento interno mientras llenan sus C-suites con costosas contrataciones externas. Deben aprender a crecer sus propios líderes.

Obtener una lectura sobre las necesidades y habilidades

Antes de que una organización pueda comenzar a asignar el potencial de los administradores a las competencias requeridas, debe determinar exactamente qué necesita. Eso variará de un negocio a otro. Una empresa recientemente adquirida por una empresa de capital privado probablemente querría hacer de la orientación hacia los resultados una prioridad, mientras que la gestión de un banco anticuado tratando de mantener su relevancia en una era digital podría necesitar un conocimiento profundo del mercado y una orientación estratégica.

Los requisitos varían también de un papel a otro dentro de las empresas. Consideremos las competencias con las que trabajamos la junta directiva de una compañía farmacéutica con la que trabajamos proyectó que su CEO, CFO (que también era el director de estrategia) y los jefes de unidades de negocio necesitarían tres años en el camino, dada su estrategia de mediano plazo. Como todos los jefes ejecutivos, el CEO tuvo que tener fuertes orientaciones estratégicas y de resultados. Pero esta empresa en particular estaba tratando de adaptarse a la era digital y volverse más diversa en su gente y más flexible en su forma de trabajar, por lo que la junta también destacó la inclusividad y el liderazgo en equipo y cambio como prioridades. Para el CFO, que se encargaría de supervisar la implementación de las nuevas estrategias, la colaboración y la influencia, el liderazgo en el cambio y la orientación estratégica se consideraron imprescindibles. Y para los jefes de unidad, que estarían en la primera línea del cambio estratégico y cultural y también responsables de alcanzar presupuestos exigentes, las competencias clave eran la orientación a los resultados, el desarrollo de capacidades organizativas, el liderazgo de equipo y la inclusión.

De manera similar, su organización debe tratar de identificar las competencias que son más cruciales para sus principales funciones a la luz de sus propios desafíos y objetivos. Sugerimos calificar el nivel de competencia necesario en cada competencia para cada rol en una escala del 1 al 7. (Para obtener una explicación más detallada de cómo traducir los niveles de habilidad en puntuaciones numéricas, consulte la exposición «Niveles de competencia»). Los puestos de nivel C normalmente requieren una calificación de al menos 4 en las competencias críticas para esos roles, y los puestos de CEO, una calificación de al menos 5.

Deberías poner en cascada este proceso a través de las filas para tener una idea más clara de las habilidades clave necesarias para realizar trabajos de gestión de nivel inferior, también. Sin embargo, con todos los puestos, debes resistir la tentación de exigir altos niveles de todas las competencias, porque nunca encontrarás líderes perfectos. En un estudio de más de 5.000 ejecutivos en 47 empresas que realizamos con McKinsey, encontramos que sólo el 1% tenía un puntaje promedio de competencia de 6 o mejor, y solo 11% tenía un puntaje promedio de 5. Así que incluso para los puestos más altos, debe buscar puntuaciones superiores a la par en la mayoría de las competencias y puntuaciones sobresalientes en solo dos o tres.

El siguiente paso es evaluar exhaustivamente las competencias actuales de los futuros líderes y su potencial de crecimiento. Puede hacerlo a través de una revisión profunda de su experiencia laboral, cuestionamientos directos y conversaciones con sus jefes, compañeros e informes directos. Para obtener la mejor información de las personas y sus colegas, plantee preguntas abiertas y sonda. Por ejemplo, para obtener una lectura sobre cuánto tienen los administradores de determinación, pregunte por un momento en que algo salió mal para ellos y cómo respondieron. Para evaluar su competencia en el desarrollo de capacidades organizativas, presione para obtener detalles sobre las personas a las que han sido mentores. Usted debe anotar cada persona en cada sello distintivo de potencial; en Egon Zehnder usamos una escala de 1 (emergente) a 4 (extraordinaria) para esto. También debe puntuar a cada persona en su nivel actual de cada competencia principal (utilizando la escala 1 a 7), creando una instantánea de su posición.

Resistir la tentación de exigir altos niveles en todas las competencias.

Con esta información, ahora puede dar el tercer paso crítico: predecir dónde es probable que cada ejecutivo tenga éxito. Habiendo comparado las puntuaciones de referencia de nuestros 30 años de ejecutivos con información sobre su posible crecimiento profesional, podemos decirle que existen patrones en la forma en que las distinciones individuales se traducen en el posible dominio de las competencias de liderazgo. La curiosidad se correlaciona significativamente con los ocho, por lo que las puntuaciones fuertes en ella son un requisito previo para cualquiera que sea considerado para el desarrollo y la promoción. Sin embargo, los otros tres distintivos están correlacionados con diferentes competencias y, por lo tanto, pueden ayudarnos a proyectar cómo se desarrollarán los líderes. Por ejemplo, y tal vez no es sorprendente, el conocimiento es un buen predictor de la capacidad de desarrollar una orientación estratégica y comprensión del mercado. En un nivel más granular, estimamos que alguien con una puntuación de al menos 3 (de 4) en ese sello distintivo (y en curiosidad) debería ser capaz de alcanzar, con el apoyo adecuado, una competencia de nivel 5 (de 7) en orientación estratégica. También hemos descubierto que las personas con altas puntuaciones de determinación pueden crear la orientación más sólida a los resultados y cambiar las competencias de liderazgo, mientras que las personas con altas puntuaciones de compromiso probablemente sean más fuertes en liderazgo de equipo, colaboración e influencia, y desarrollo de capacidades organizacionales.

Armado con evaluaciones de las competencias actuales de sus líderes emergentes y el potencial de crecimiento en cada área, usted estará en una posición mucho mejor para hacer planes de desarrollo y sucesión en toda su organización. Y eso te ayudará a asegurarte de tener un fuerte canalización de personas para cubrir los roles de C-suite en el futuro.

Las experiencias de un importante fabricante global que aconsejamos ilustran cómo funciona esto. El CEO de la compañía debía retirarse en un año, y la junta estaba tratando de decidir quién debería reemplazarlo. Cuando evaluamos a dos candidatos internos, X e Y, encontramos que tenían fortalezas comparables pero perfiles muy diferentes. En ese momento, X, un operador veterano en el negocio principal de la empresa, tenía un nivel más alto de dos competencias críticas para el trabajo de CEO: orientación a resultados y comprensión del mercado. Pero sus puntuaciones más bajas en determinación, perspicacia y curiosidad revelaron que su potencial de crecimiento era más limitado. Y, que había llegado a las filas de un negocio emergente, era, por el contrario, ligeramente más débil en cuanto a las competencias actuales, pero, con puntuaciones fuertes en todas las características, mostró mucho más potencial para rendir bien como CEO.

Cuando la junta revisó estos hallazgos, se produjo una acalorada discusión. Un director senior abogó firmemente por el nombramiento de X, que tenía competencias ligeramente más fuertes y tenía una profunda exposición al negocio principal. Otro director favoreció fuertemente Y debido a su mayor potencial. Un tercer director favoreció una búsqueda externa dada la necesidad de un CEO totalmente cualificado y competitivo en tan solo un año. Eventualmente, el grupo llegó a una solución creativa: Pida al actual director ejecutivo que permanezca un año más, durante el cual él y la junta podrían ofrecer programas de desarrollo personalizados a los candidatos internos y luego monitorear su crecimiento.

Este es el cuarto paso clave para convertir los altos potenciales, en todos los niveles, en líderes: Dales las oportunidades, el entrenamiento y el apoyo que necesitan para cerrar la brecha entre su potencial y sus competencias actuales. Por ejemplo, una persona muy curiosa y perspicaz podría ser asignada a proyectos de planificación estratégica e innovación. Las personas altamente decididas deberían participar en los cambios de las unidades empresariales y en los esfuerzos de cambio cultural. Se debe pedir a los empleados con altos niveles de participación que administren equipos pequeños y trabajen con clientes clave.

Las rotaciones de trabajo bien planificadas también son cruciales. Una encuesta de 823 altos ejecutivos de gran éxito realizada por Egon Zehnder reveló que la gran mayoría de ellos consideran que las asignaciones de estiramiento y las rotaciones de empleo son la forma más importante de acelerar una carrera. Sin embargo, según una encuesta anual de 500 empresas realizada por el profesor de HBS Boris Groysberg, estas prácticas de talento son en realidad las que las organizaciones son las peores.

Las rotaciones más efectivas se adaptan a las necesidades de desarrollo de las personas. Para fortalecer la orientación a los resultados, por ejemplo, debe mover a los gerentes a través de puestos en los que tengan responsabilidad de P&L, supervisar una iniciativa de start-up o ayudar a implementar una reestructuración. Si el objetivo es fortalecer la competencia de inclusividad de alguien, las rotaciones a través de negocios regionales y funciones corporativas son un buen enfoque. (Para obtener más información sobre cómo utilizar asignaciones para crear competencias específicas, consulte la exposición «Coincidir el Hi-Po con el Trabajo»).

Para ayudar a sus altos potenciales a construir sus fortalezas y aprovechar al máximo las oportunidades, usted puede proporcionar coaching individual e intervenciones grupales (lo que, por ejemplo, podría ayudar a sus equipos a crear un mejor sentido de identidad y propósito). En el fabricante global que se preparaba para reemplazar a su CEO, el candidato X recibió entrenamiento para ayudarlo a construir competencias relacionadas con las personas, mientras que al candidato Y se le encomendó la tarea de liderar mejoras de P&L en múltiples regiones para aumentar su comprensión del mercado y su inclusión, que estaban significativamente por debajo de el nivel que la empresa pensaba que debería tener un CEO «plenamente cualificado». Un año después los ejecutivos fueron evaluados nuevamente, y aunque ambos habían mejorado, el crecimiento de Y superó mucho al de X, hasta el punto de que sus competencias eran casi iguales. La junta decidió ofrecer el puesto de CEO a Y, quien continuó implementando con éxito grandes programas de cambio e iniciativas de crecimiento, incluyendo fusiones y adquisiciones. Cuadruplicó los ingresos de explotación de la compañía al tiempo que aumentó el rendimiento del patrimonio neto del 3% al 11%.

Un ejemplo de cómo funciona el desarrollo específico en niveles inferiores proviene de un fabricante global con sede en Asia, cuyo CEO estaba preocupado por el lento progreso de una iniciativa de diversidad. Uno de sus objetivos es impulsar a las mujeres en las filas,
pero hasta la fecha ninguno ha sido identificado como un alto potencial por sus jefes. El CEO decidió poner en marcha un programa piloto que incluyó la evaluación de 10 mujeres directivas seleccionadas por el jefe de Recursos Humanos para su potencial y competencia. Los resultados fueron sorprendentes: las evaluaciones mostraron que la mayoría de ellos tenían los atributos necesarios para tener éxito en puestos ejecutivos superiores en el camino.

Z, una oficial de planificación corporativa de 30 años, fue una de las mujeres seleccionadas. Debido a su gran curiosidad y compromiso, su competencia potencial promedio fue alta de 4,7, pero su puntaje promedio de competencia actual fue bajo 2.6. Y en un par de áreas —la orientación estratégica y el desarrollo de capacidades organizativas— cayó muy por debajo de los niveles objetivo para su siguiente papel posible y muy por debajo de los necesarios para los trabajos de más alto nivel.

Sin embargo, investigaciones posteriores demostraron que la empresa no había ayudado a desarrollar esas habilidades. Nunca se le había pedido que manejara su propio equipo o dirija proyectos estratégicos. Sus jefes se preocupaban por «sobrecargar» a alguien tan «junior» con tareas tan grandes, y la propia Z admitió que carecía de confianza.

Sin embargo, los resultados de la evaluación ayudaron a cambiar esas actitudes. Como la persona con las puntuaciones potenciales más fuertes entre todos sus compañeros en su departamento, Z comenzó a obtener y aceptar un trabajo más desafiante. El CEO pronto la nombró para dirigir la estrategia en una gran subsidiaria estadounidense y la apoyó al inscribirla en un programa ejecutivo de negocios y pidiendo al director de recursos humanos que sirviera como su mentora. Z pasó un año y medio supervisando proyectos multinacionales y demostró ser un excelente constructor de equipos y estratega. La CEO le pidió que volviera a la sede central y la ascendió a jefa de gestión de la alianza, donde ahora lidera efectivamente un grupo considerable.

Las organizaciones deben hacer compensaciones entre la competencia actual y el potencial.

Las historias de Z, X e Y ponen de relieve el hecho de que para la mayoría de los nombramientos ejecutivos, y especialmente las sucesiones en la cima, las organizaciones deben hacer compensaciones entre la competencia actual y el potencial de desarrollo. Una estimación sólida de cuán lejos puede llegar cada uno de sus principales líderes le permitirá hacerlo de una manera menos arriesgada y más efectiva.

Resultados reales en la práctica

Cuando las empresas adoptan este enfoque para el desarrollo del liderazgo, centrándose en el potencial y descubriendo cómo ayudar a las personas a desarrollar las competencias que necesitan para diversos roles, ven resultados.

Poco después de la privatización de Japan Tobacco, en 1985, la empresa decidió globalizarse y diversificarse en diversos negocios, incluyendo alimentos y productos farmacéuticos. Debido a esto necesitaba una nueva clase de líderes. Pero en Japón contratar ejecutivos desde el exterior ha sido durante mucho tiempo muy inusual. Además, la mayoría de las empresas todavía tienden a favorecer la tenencia por encima de la competencia o el potencial en promociones. Japan Tobacco decidió seguir con la primera tradición, pero abandonar la segunda. Comenzó a evaluar rigurosamente el potencial de los líderes actuales y acelerar su desarrollo mediante rotaciones frecuentes y capacitación específica. Desde entonces, los altos potenciales de la compañía han sido «propiedad» de RRHH y «arrendados» a departamentos clave bajo una iniciativa, actualmente denominada Nuevo Programa de Liderazgo, que es constantemente ajustado con miras a futuros escenarios de negocio. Este enfoque para el desarrollo del liderazgo, junto con decisiones estratégicas sólidas, ha producido resultados corporativos impresionantes: tras adquirir la compañía británica Gallaher, en 2007, Japan Tobacco se convirtió en el tercer actor mundial en el sector de los cigarrillos, y gracias a su diversificación rentable en geografías e industrias, se convirtió en la sexta empresa japonesa en valor corporativo en todos los sectores.

Hace cuatro años, Prudential PLC también decidió rediseñar sus prácticas de desarrollo de liderazgo para que se ajustaran a sus ambiciones globales. En ese momento, la administración reconoció que el actual proceso de examen de talentos era «pesado en la evaluación pero claro» y se centraba demasiado en las capacidades actuales. Los dirigentes superiores se propusieron renovarlo haciendo hincapié en una planificación rigurosa de la sucesión en todas las divisiones y regiones. Aunque este cambio fue liderado por el comité ejecutivo y la junta directiva, el desarrollo ahora llega en cascada hacia arriba en lugar de hacia abajo y comienza con conversaciones entre los líderes de RRHH y los gerentes de línea, que han sido entrenados para detectar futuras estrellas. Los gerentes de equipo discuten abiertamente los imperativos empresariales, los roles críticos y los sucesores, todo a través de la lente del potencial, y los líderes de la unidad informan de respaldo a la Director de Recursos Humanos y CEO del grupo, Tim Rolfe y Mike Wells, compartiendo detalles sobre por qué las personas fueron consideradas como altos potenciales y cómo con el tiempo pueden convertirse en diferentes en toda la organización. ¿Cuáles han sido los resultados? En 2016, Prudential tuvo 19 vacantes en sus 100 puestos más importantes a nivel mundial, incluyendo cinco a nivel de comité ejecutivo, y todas menos una se cubrieron a través de promociones internas. El nuevo enfoque ha ayudado a la empresa a encontrar grandes líderes incluso para sus negocios más cuantitativos y analíticos, como la gestión de activos, y le ha permitido poner a personas inesperadas en roles altamente críticos. Por ejemplo, Prudential anunció recientemente que trasladaría a Raghu Hariharan, director de estrategia y relaciones con el mercado de capitales de la oficina central del grupo, a una posición como CFO de la empresa en Asia.

Más organizaciones deberían seguir estos modelos. Un enfoque científico para el desarrollo del talento, centrado en detectar altos potenciales, comprender su capacidad de crecimiento en competencias clave y darles la experiencia y el apoyo que necesitan para tener éxito, será una fuente extraordinaria de ventaja competitiva en las próximas décadas. Y ayudará a muchos más gerentes a transformarse en los grandes líderes que siempre estaban destinados a ser.


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