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Conversación con Jill Ker Conway

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Conversación con Jill Ker Conway

Lea el artículo de Lynn S. Paine: Haga clic aquí para una discusión en profundidad de lo que otras empresas pueden aprender de la experiencia de Nike en la creación de un comité de responsabilidad corporativa a nivel directivo.=» bodybold» >

Expresidenta de Smith College, Jill Ker Conway fue contratada para el consejo de administración de Nike por el cofundador y entonces CEO, Phil Knight, en 1987. Se retiró después de 25 años de servicio, incluyendo una década como presidenta del comité de responsabilidad corporativa, establecido por sugerencia suya en 2001. Cinco años antes de la fundación del comité, las críticas sobre las prácticas laborales en las fábricas contractuales asiáticas que fabrican productos Nike amenazaban la marca de la empresa. Para echar un vistazo de primera mano, Conway se ofreció a visitar varias de las fábricas en relación con un viaje que estaba planeando a su Australia natal. Ese viaje sembró las semillas de las primeras iniciativas de responsabilidad corporativa de Nike y preparó a Conway para una tarea inesperada en la asamblea anual de accionistas de 1996: Cuando un grupo de activistas sindicales tomó la palabra, Knight se hizo a un lado como presidente de la reunión y le pidió a Conway que presidiera.

Conway habló recientemente con la profesora de HBS y decana asociada senior Lynn S. Paine.

Sobre la junta de accionistas de 1996

Paine: Esa reunión de 1996 suena bastante dramática. ¿Qué pasó por tu mente cuando Phil Knight dijo que te pediría que lo presidieras si había alguna interrupción?

Conway: Debes recordar que fui vicepresidenta de la Universidad de Toronto durante muchos años antes de convertirme en presidenta de Smith. Ambos lugares tenían movimientos radicales estudiantiles muy activos, y yo estaba acostumbrado a una manifestación al día, si no dos o tres. Así que tenía mucha experiencia con este tipo de problemas. Mi preocupación era que el maravilloso equipo de Nike podría perder la cabeza, especialmente si a Phil le llamaban cosas desagradables. No en términos de violencia, pero podrían decir cosas que ayudarían a crear una confrontación. Así que pensé que mi papel era mantener callados a todos en la plataforma y dejar que el grupo laboral, y cualquier otra persona que quisiera, hicieran sus preguntas. Estaba seguro de que, con el tiempo, los miembros del público que habían venido a la reunión a escuchar a Phil empezarían a gritarlos y a decirles que se callaran, y no tendríamos que hacer nada.

Parece que Nike obtuvo otro beneficio inesperado de la experiencia que aportó al tablero.

En realidad, tengo lo que creo que es el rango más alto que puedes tener en la policía antidisturbios de Toronto. Me nombraron miembro honorario porque estuve involucrado en muchas situaciones muy desagradables en la década de 1970. Lo que hice en la reunión fue totalmente ajeno a la forma en que la gente del equipo de Nike pensaba lidiar con problemas como ese. Están acostumbrados a dirigir las cosas y querían que declarara las preguntas fuera de orden. No sabían que había una forma estándar de tratar las demostraciones estudiantiles. Así que tuve que calmar a todo el mundo y decir: «Déjalo en paz, porque esta gente vino a provocar un enfrentamiento. Si no les das uno, se cansarán y se irán», y de hecho, eso es lo que pasó.

Al unirse a la junta directiva de Nike

¿Puedes darnos una idea de cómo era Nike cuando tomaste asiento en la junta, en 1987?

Nike seguía siendo una empresa start-up, con menos de 1.000 millones de dólares en ingresos. Como todas las Startups, las funciones corporativas eran muy limitadas, y cosas como los anuncios y los recursos humanos eran incidentales para hacer crecer el negocio. Todas menos dos personas en la junta eran parientes de Phil o personas que le habían ayudado a vender cosas de la parte trasera del coche de su padre para poner en marcha la compañía. La única persona que no era nueva era alguien llamado Tom Paine [sin relación con el entrevistador], que venía de la NASA. Era experto en innovación y pensamiento creativo. Dirigió y diseñó gran parte de la primera toma lunar de Apolo; era una verdadera estrella. Cuando llegué allí, la organización estaba creciendo tan rápidamente que la gente apenas podía seguirle el ritmo.

En ese momento pocas juntas buscaban miembros femeninos, y mucho menos mujeres con antecedentes como los suyos. ¿Te contrataron a través de una empresa de búsqueda?

No. Conocí a dos personas en la junta, porque formé parte de la junta directiva de Arthur D. Little con ellos. Me decían: «Tienes que ir a Beaverton y conocer a Phil Knight, tienes que hacerlo». Y yo diría: «Sí, sí, sí». En realidad no lo compré. Pero finalmente prepararon un almuerzo en Boston entre Phil y yo, y nos llevamos bien.

Aparte de tu reacción positiva a Phil Knight, ¿cuáles fueron algunos de los factores que te llevaron a aceptar la invitación para unirte a la junta directiva?

Me uní básicamente por tres razones. Número uno, soy atleta desde hace mucho tiempo y corredora, y estaba muy involucrado en atletismo en mi escuela secundaria. Segundo, soy una feminista ferviente, y muchas de mis preocupaciones en el momento de la invitación se relacionaron con la investigación sobre el impacto de la actividad física temprana en la salud de las mujeres. Tienen menos problemas de espalda. Son más capaces de soportar el estrés. Hay toda clase de pruebas. Cuando estaba en la Universidad de Toronto, teníamos un médico como presidente y trabajamos en ello de forma muy activa. Así que cuando Phil me invitó, dije que me encantaría hacerlo, pero realmente necesitaba saber que Nike usaría su poder publicitario tanto para estimular el interés por el deporte de las chicas. Estuvimos totalmente de acuerdo en eso. Mi tercer interés estaba en toda la cuestión de qué tienen en cuenta los consejos de administración y las empresas al tomar sus decisiones estratégicas.

Sobre la visita a fábricas contratadas en Asia a finales de la década de 1990

Volvamos a la junta anual de accionistas de 1996. Para entonces, Nike se había convertido en una marca global, y habías hecho tu primera visita a algunas de las fábricas contratadas en Asia. ¿Cuáles fueron tus impresiones?

En mi primera visita, fui a tres fábricas de Indonesia y tres de Vietnam e hice una parada secundaria en una fábrica textil de Hong Kong, lo que me fascinó. Soy historiador de formación. Me había centrado principalmente en la historia de las mujeres y había realizado un estudio bastante extenso del proceso de ingreso de las mujeres en la fuerza laboral remunerada en el Reino Unido y los Estados Unidos. Así que sabía bastante sobre las fábricas y la forma en que los trabajadores de un entorno rural respondían a ellas. En un país islámico como Indonesia, solo una mujer podía ir a pasar el rato en los dormitorios y en las zonas de dormir. Pasé bastante tiempo con un intérprete hablando con las personas que estaban fuera del turno y que tenían una idea de cuáles eran sus planes y qué estaban haciendo con sus ganancias.

Los dormitorios me recordaban mucho a los dormitorios estudiantiles de una universidad de mujeres; estaban repletos de fotografías de estrellas de rock y animales de peluche,. El espacio era pequeño en relación con los estándares occidentales, pero la ventilación era bastante buena, y solía comer en las cafeterías con los trabajadores de descanso. Por otro lado, los turnos fueron muy largos. Corrieron 12 horas y 12 horas libres. La cantidad de horas extras —que, por supuesto, el calzado y la ropa son un negocio cíclico, se rige por temporadas— ha sido un problema en la industria que se remonta al siglo XVIII en Inglaterra.

Pensé que había varias formas de mejorar las fábricas, solo mediante cambios en la relación entre los trabajadores y la dirección. Era una situación compleja, porque los dueños de las fábricas eran taiwaneses o coreanos, los trabajadores hablaban varios idiomas indonesios y los supervisores solían ser taiwaneses. La oportunidad de comunicación era casi nula, así que los supervisores de las líneas gritaban y gritaban: no sabían cómo hablar directamente con los trabajadores.

El resultado neto fue que pasé el período de 1996 a 2001 realizando visitas regulares, moviéndome por las empresas de calzado y ropa, conociendo a los propietarios de las fábricas,.

¿Cómo respondieron los trabajadores cuando tú, un occidental adinerado, empezaste a hacerles preguntas?

Esperaba algunas preguntas bastante difíciles a cambio; esas jóvenes eran capaces de hablar por sí mismas y sabían que yo era directora de la compañía. Pero estaban tan contentos de que alguien estuviera allí, porque no muchas mujeres adultas aparecieron en esos lugares. Tuvimos una relación muy buena, muy cálida.

El proyecto de investigación en el que ayudaste a intermediar debe haber sido una empresa enorme, y fue una de las primeras colaboraciones significativas de Nike con una ONG. ¿Cuál fue el ímpetu para ello?

Decidimos que ante el problema de la comunicación y la dificultad de trabajar a través de la supervisión en tres idiomas diferentes, necesitábamos una visión diferente de lo que sentían las trabajadoras. No hablarían con nadie en las instalaciones de la planta. Así que encontré algo llamado International Youth Foundation, que se preocupaba por el bienestar de los jóvenes de todo el mundo, y convencí a su presidente para que nos ayudara a crear una ONG que pudiera encuestar a los trabajadores. La idea era conseguir que profesores de universidades de varios países, preferiblemente mujeres que hablaban todos los idiomas y provenían de diferentes culturas, hicieran la investigación. Finalmente hicimos 67.000 entrevistas.

Son muchas entrevistas, ¿fueron cara a cara?

Sí. Y estaban fuera del sitio. Hicimos un pacto con las mujeres para mantener sus identidades completamente anónimas para que pudieran decir con seguridad lo que querían decir. Nuestra relación con la Fundación Internacional de la Juventud fue muy útil, porque estaban acostumbrados a hacer encuestas con jóvenes y, a veces, con personas analfabetas. Hicieron un trabajo estupendo. Como resultado, obtuvimos una enorme cantidad de datos. Nos dio mucha información sobre cómo mejorar la situación y cómo formar a los supervisores; formar a los supervisores era uno de los grandes problemas.

Sobre la justificación de un comité de responsabilidad corporativa a nivel de consejo

En 2001 propuso la creación de un comité a nivel de consejo como forma de institucionalizar el compromiso de Nike con la responsabilidad corporativa. ¿Por qué creías que era importante?

Había trabajado en cuestiones de responsabilidad corporativa cuando era director de IBM World Trade. Tenían muchos problemas para introducir su tecnología en el mundo en desarrollo y ganar mucho dinero con ella, pero no respondían realmente a las necesidades de la sociedad. Así que tenía alguna experiencia de lo que podían hacer esos comités. También sentí que, debido a que la gente va y viene, si tienes una estructura legítima para manejar estos problemas, se trata mucho mejor: el conocimiento y la comprensión se acumulan, se llevan mejores registros,.

Relativamente pocas empresas públicas estadounidenses tienen un comité de este tipo, pero todas las empresas tienen responsabilidades que deben cumplir si quieren tener éxito. ¿Tiene alguna idea de por qué tales comités no son más comunes?

No estoy seguro de tener la respuesta correcta, pero una cosa en la que pienso es en la definición de la responsabilidad de supervisión de un director. Lo que muchos ejecutivos y directores definen como su área de responsabilidad es bastante limitado. El sentimiento de responsabilidad hacia los trabajadores ha tenido una baja valencia en el mundo occidental desde hace algún tiempo. Cuando pienso en empresas que sí tienen comités, muchas son globales y han tenido presidentes notables que han invertido en este tema. Creo que la combinación de la participación de la persona número uno en la administración más un sentimiento de responsabilidad porque estás asumiendo el poder sobre la vida de personas de diferentes tipos de culturas es lo que marca la diferencia.

¿Cree que la estructura de propiedad de una empresa tiene alguna relación con esta cuestión? Pregunto porque Nike tiene un accionista mayoritario que también fue fundador, y me pregunto qué efecto, si es que ha tenido alguno, en el manejo de estos asuntos por parte de la compañía.

Estoy absolutamente seguro de que ha surtido efecto. Cuando creamos la Alianza Global para hacer nuestra encuesta a los trabajadores, recorrí todo el mundo tratando de contratar a otras empresas de productos de consumo con el mismo tipo de cadenas de suministro para que se unieran a nosotros. Los únicos que tenían algún interés eran los que tenían una propiedad familiar significativa. No creo que los ejecutivos de una corporación pública típica tengan el mismo sentimiento de responsabilidad moral que el fundador o propietario principal.

Sobre los aspectos prácticos de crear un comité de responsabilidad corporativa a nivel de consejo

¿Tiene alguna sugerencia para un director que crea que la junta debe estar más comprometida con las cuestiones de responsabilidad corporativa pero no está seguro de cómo hacerlo realidad?

Bueno, número uno, la persona tiene que estar totalmente comprometida con la empresa y no quejarse. En segundo lugar, creo que tienen que tener algún tipo de marco intelectual en el que puedan encajar lo que están instando a hacer a la gente. No se puede decir simplemente: «Sería bueno que hiciéramos las cosas mejor para los países de bajos ingresos y las familias pobres». Tienes que tener realmente una idea de lo que se podría lograr realizando algunos cambios importantes. Y tercero, no puedes tener miedo de que te critiquen. Necesitas sentido del humor y la capacidad de hacer reír a la gente para que esté relajada cuando intente hablar sobre este tema en lugar de aferrarse al borde de la mesa y preocuparse.

¿Hay habilidades o perspectivas particulares que deberían estar representadas en un comité de responsabilidad corporativa?

Una cosa que es muy importante es contar con miembros que estén profundamente interesados en la innovación. Necesitas personas imaginativas, abiertas a nuevas ideas y capaces de imaginar una organización diferente de las cosas. Nike tenía un grupo tan notable en su época fundacional, desde Bill Bowerman [entrenador olímpico de atletismo y cofundador de Nike] hasta Tom Paine, la maravillosa persona de la NASA que mencioné anteriormente. Por supuesto, también tienes que tener algunos valores fundamentales. Soy una feminista comprometida, y estaba obligada a hacer lo mejor que pudiera para ver que esta importante transformación económica no dejara a las jóvenes varadas como siempre lo habían estado.

¿Cuáles son algunos de los factores que hacen que un comité de responsabilidad empresarial sea eficaz?

Es muy importante trabajar con el comité de finanzas y los analistas financieros, porque siempre se habla mucho de cuánto va a costar esto o aquello o si va a tener algún rendimiento. Otra cosa que siempre es persuasiva y que hace que la gente asienta con la cabeza es la sensación del comité de que se están evitando muchos errores realmente graves y que se están creando muchas oportunidades fructíferas. También es importante tranquilizar a la gente cuando se habla de temas difíciles. A veces necesitas hablar con la gente individualmente y tomarte el tiempo para averiguar qué piensan o por qué están preocupados. Cuando empezamos, fui por ahí y pregunté a todos qué pensaban que debía hacer esta comisión. Hablamos del modelo de negocio y de las nuevas formas de evolucionarlo que podría surgir de un comité de este tipo, y así sucesivamente.

En la agenda de responsabilidad corporativa

Mirando hacia atrás a lo largo de su década como presidente del comité de responsabilidad corporativa, ¿hay alguna cuestión que destaque por ser particularmente desafiante para el grupo?

Probablemente sean tres. La primera sería sin duda la forma en que tratamos de entender los problemas de las horas extras. Habíamos aumentado los salarios, pero no podíamos escapar de las horas extras. Habíamos golpeado a las fábricas por eso, pero no pasó mucho. De repente, el centavo cayó para nosotros y dijimos: «Revisemos la parte delantera de la cadena de suministro». Aprendimos que ahí fue donde se crearon muchos de los problemas. Aún no es posible evitar períodos de horas extras muy elevadas si hay un aumento repentino de la demanda o al comienzo de una temporada. Pero nos esforzamos mucho por eliminar los pedidos atrasados, los cambios repentinos en los materiales, etc., que estaban creando muchos de los problemas.

La segunda área era el medio ambiente. Las cuestiones medioambientales surgieron de muchas maneras, porque, por supuesto, el modelo de negocio original de Nike se basó en mano de obra de bajo costo, materiales de bajo costo y transporte relativamente económico. En el momento en que hay un aumento de los precios del petróleo o algo similar, es una señal de que hay que pensar mucho en la sostenibilidad del modelo y en el futuro.

La tercera tiene que ver con la cuestión de cómo crecemos como empresa. Nike tiene ahora una cartera muy importante. Sin embargo, la creación de esa cartera planteó muchos problemas de responsabilidad corporativa. Todos los problemas con los que Nike había tratado desde el principio, tenían que ser procesados de nuevo. Pero en esta etapa de la vida de la empresa, sabemos cómo lidiar con ellos.

¿Cuáles considera que son cuestiones clave a las que Nike y el comité se enfrentarán en los próximos cinco a diez años?

Una es la fuente de energía, que se ve muy bien en este momento pero puede cambiar drásticamente y está vinculada a importantes problemas medioambientales. El problema de la escasez de agua ya está entre nosotros, y la comisión está trabajando muy duro en ello en este momento. Una gran caída del valor del dólar podría significar la necesidad de renovar toda la cadena de suministro. Cualquier cambio así podría hacer que la gente piense más rápidamente en el modelo de negocio y en cómo hacer las cosas de manera diferente, algo que, por supuesto, ya están haciendo hasta cierto punto. Me imagino que habrá preguntas —no puedo predecir cuándo— sobre el tema del mundo árabe y el atletismo y el tipo de organización que florecería en un mundo árabe en proceso de modernización.

Si analizamos de manera más amplia los Estados Unidos corporativos y las empresas de todo el mundo, ¿cuál considera que es el tema más importante de la responsabilidad corporativa en los próximos años?

Tengo que decir que es el medio ambiente y nuestra fuente de energía: el petróleo y su potencial para destruir el medio ambiente. No es solo potencial; sabemos que sucede todos los días.

Has estado profundamente involucrado con estudiantes universitarios a lo largo de tu carrera. Sus preocupaciones suelen ser un problema. ¿Tienes idea de los problemas de responsabilidad corporativa que preocupan a los estudiantes de hoy en día?

La población universitaria que conozco consiste en personas que van a la Ivy League o a las universidades femeninas de primer nivel o a algunas de las principales universidades. Todos están aterrorizados por su nivel de deuda. Creo que es un tema que se combatirá políticamente en las próximas décadas. El problema de reducir el costo de la educación para los estudiantes en todos los niveles económicos es muy importante. Si has hipotecado tu alma para obtener un título de la Ivy League, y luego no consigues trabajo y no puedes pagar los intereses de tu deuda, estás en una situación muy difícil. Eso está sucediendo hoy mucho más de lo que me había dado cuenta hasta hace poco. Podría convertirse en un punto de inflamación para la ira dirigida a los negocios. Pero no veo que una población alienada desapruebe radicalmente a la sociedad estadounidense. Y volviendo a las cuestiones medioambientales y energéticas, creo que una generación más joven puede estar dispuesta a comerciar con los coches grandes; ahora es un motivo de orgullo tener uno de esos bichos pequeños y conducirlo.

Sobre el aprendizaje en la sala de juntas

Hemos cubierto muchas cosas en esta conversación, pero no hemos hablado de la cultura de las salas de juntas. ¿Afecta eso a la discusión sobre la responsabilidad corporativa?

Una de las cosas que me ha impresionado es que todos mis colegas de la junta directiva de Nike, sea cual sea su orientación política, han dicho: «He aprendido más en esta pizarra que de cualquier otra cosa que haya hecho». Creo que nadie piensa en las estructuras de los consejos como un lugar donde realmente se adquieren nuevos conocimientos y nuevas perspectivas, pero creo que mis colegas dirían eso.

¿De dónde viene ese sentido del aprendizaje?

Es la forma en que se dirige el tablero. Sabes, la junta cena juntos en todas las reuniones de la junta. Y Phil molesta a una persona desafortunada para comenzar la discusión de un tema importante de largo alcance. Se trata de largas cenas de discusión, donde la gente habla sobre cuál era el objetivo original de la empresa, cómo ha crecido, qué estamos haciendo para cumplir ese sueño,. En la reunión de la junta, nadie teme hacer una pregunta o parecer tonto; es muy abierto. Phil suele sentarse en medio de la sala de juntas y es muy tranquilo y deja que la gente empiece a hablar. La libertad con la que se anima a la gente a hablar de cosas de las que tal vez no sepan demasiado conduce a un discurso diferente. Envía a la gente a casa diciendo: «Fue muy interesante en la sesión de la junta. Tengo que ir a buscarla».

Parece una tabla muy divertida.

Lo es. Lo es. A la gente le encanta.


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