Controle los costos del mañana a través de los diseños actuales

El costo objetivo permite a los clientes, no el producto, establecer el precio.

Controle los costos del mañana a través de los diseños actuales

En los últimos 15 años, empresa tras empresa ha aprendido que la calidad debe diseñarse en los productos antes de su fabricación; que es costoso, si no equivocado, intentar inspeccionar la calidad después de que el producto ha abandonado la línea de producción. Hoy en día, las empresas más competitivas aplican la misma lógica para determinar el precio de los nuevos productos. Antes de que una empresa lance un producto (o familia de productos), los altos directivos determinan su precio de venta ideal, establecen la viabilidad de cumplir con ese precio y, a continuación, controlan los costos para asegurarse de que el precio se cumple. Utilizan un proceso de gestión conocido como cálculo de costes objetivo.

El cálculo de costes objetivo impulsa una estrategia de desarrollo de productos que centra al equipo de diseño en el cliente final y en la oportunidad real del mercado. Los principales fabricantes japoneses de electrónica y vehículos han aprovechado el cálculo de costes objetivo a su favor, y las empresas lo están introduciendo ahora en Estados Unidos, Alemania y otros lugares. Su rigurosa técnica de gestión de costes ayuda a evitar que los altos directivos lancen productos de bajo margen que no generan rendimientos adecuados para la empresa, pero su mayor valor reside en su capacidad para devolver el desafío del mercado a través de la cadena de producción a los diseñadores de productos. El cálculo de costes objetivo garantiza que los equipos de desarrollo llevarán productos rentables al mercado no solo con el nivel adecuado de calidad y funcionalidad, sino también con precios adecuados para los segmentos de clientes objetivo. Es una disciplina que armoniza el trabajo de los distintos participantes en el esfuerzo de desarrollo, desde diseñadores e ingenieros de fabricación hasta investigadores de mercado y proveedores.

La lógica del cálculo de costes objetivo es sencilla. En cuanto al mercado del futuro, la organización mapea los segmentos de clientes y se dirige a los más atractivos. Determina qué nivel de calidad y funcionalidad tendrá éxito dentro de cada segmento, dado un precio objetivo predeterminado (volumen y fecha de lanzamiento). A continuación, la organización diseña los procesos de abastecimiento, producción y entrega que le permitirán alcanzar los beneficios deseados con este objetivo. En efecto, la empresa se alza de las necesidades de los clientes y su disposición a pagar en lugar de seguir la práctica defectuosa pero común de precios de costo más. El cálculo de costes objetivo garantiza que el éxito con los clientes producirá un éxito económico para la empresa.

Disciplina de costos: ¿Por qué ahora?

La lógica del cálculo de costos objetivo es tan simple y convincente que cabe preguntarse por qué ha comenzado a recibir atención recientemente. Después de todo, en cualquier momento del pasado, los altos directivos podrían haber ganado mucho si se involucraran en el proceso de fijación de precios y costos de un producto antes de su diseño. Su falta de participación dio a los ingenieros y entusiastas, que probablemente no veían el panorama completo, una influencia indebida sobre la posición competitiva de la empresa. Cuando los altos directivos intentaban eliminar los costos de sus operaciones ex post facto reduciendo personal, eliminando lujos, subcontratando o rediseñando los procesos posteriores, a menudo descubrieron que hasta 70% hasta 80% de los costes de un producto eran efectivamente inmutables después de que dejara las manos de los diseñadores. A medida que las tecnologías de productos y procesos se integran cada vez más, el coste de un producto se ha vinculado aún más a su diseño.

Sin embargo, aunque un enfoque preventivo y disciplinado de los costes siempre ha sido razonable, no siempre ha sido urgente y las empresas no suelen emprender tareas difíciles si las tareas son evitables. En estos días, sin embargo, la fijación de precios y costes ya no se puede evitar, en gran parte debido a la erosión de importantes ventajas de ser el primero en impulsar la nueva economía global. En el pasado, muchas empresas líderes, especialmente aquellas que estaban lideradas por la diferenciación técnica, descubrieron que podían adoptar un enfoque de costo más para lanzar nuevos productos porque anticipaban beneficiarse de las generaciones en serie de productos. Creían que ser los primeros en llegar al mercado era lo más importante; que para prepararse para ser los primeros, los equipos de diseño debían centrarse únicamente en seleccionar y ejecutar correctamente el paquete apropiado de atributos del producto; y que, en última instancia, a lo largo de varias iteraciones del producto, el mercado permitiría a la empresa obtener una rentabilidad razonable del capital total empleado.

Según esa lógica, cuando se lanzó el producto por primera vez, podría tener un precio comparativamente alto considerado asequible por solo un pequeño número de usuarios principales, como empresas que esperan aprovechar una nueva tecnología o tecnófilos comparativamente ricos y aventureros. Los usuarios principales pagarían una prima por el producto de primera generación y ayudarían a crear entusiasmo por sus nuevas características; incluso ayudarían a establecer la marca. Los ingresos de los usuarios principales rara vez cubrirían el coste de desarrollo del producto. Hewlett-Packard Company, por ejemplo, no esperaba que las primeras versiones de sus impresoras láser recuperaran los costes de I+D. Pero las empresas pioneras han asumido que tendrían tiempo para escalar hasta la producción en masa e introducir versiones de productos serialmente más baratas para segmentos de clientes cada vez más amplios. El mercado masivo sería la fuente de la mayoría de los beneficios, como lo fue para productos de consumo como la cámara de 35 milímetros y el fax, y para componentes como frenos ABS y controles de TV digital.

Hoy en día, esa suposición estratégica sería desastrosa para todos, excepto para los productos más avanzados, aquellos con tecnologías altamente patentadas. Los mercados globales ya no dan tiempo a una empresa para introducir un producto y luego ampliarlo. Ahora, los imitadores, por lo general las empresas ajustadas, pueden lanzar productos «yo también» al mercado tan rápidamente que las empresas pioneras no tienen tiempo para inculcar lealtad a la marca, y mucho menos recuperar sus costos de desarrollo. Los competidores ajustados, con reflejos más rápidos que las antiguas empresas de producción en masa, trabajan en ciclos de vida y desarrollo de productos más cortos, y fabrican casi en cualquier lugar: Corea, México e Israel.

El creciente número y la creciente ubicuidad de competidores ajustados significa que las versiones imitadas de la mayoría de los productos nuevos estarán disponibles en meses, no en años. Por lo tanto, si los líderes del mercado no pueden recuperar los costes como solían hacerlo, no tienen más remedio que gestionar los costes a partir de la fase de diseño y lanzar productos a precios que atraigan a amplios segmentos de clientes y eviten la imitación. Por lo tanto, el tiempo que puedan conservar su mercado dependerá a menudo de la rapidez con la que puedan ofrecer una mayor funcionalidad sin aumentar el precio.

Los líderes del mercado no tienen más remedio que gestionar los costes desde la fase de diseño en adelante.

Para que las empresas adquieran y mantengan el liderazgo del mercado en la actualidad, tienen que diseñar el costo de sus productos cuando establecen los niveles iniciales de calidad y funcionalidad, y tienen que calibrar el rendimiento del producto según un nicho de precios identificado. En otras palabras, los altos directivos deben abordar el desarrollo de nuevos productos para controlar los costos del mañana, no solo los actuales, y el mañana llega más rápido de lo que solía hacerlo.

Olympus: de los objetivos de costes al cálculo de costes objetivo

En Japón, la competencia entre las empresas ajustadas se ha vuelto tan intensa que la gestión agresiva de los costes es fundamental para la supervivencia en algunos sectores. Por lo tanto, no es casualidad que organizaciones líderes como Olympus Optical Company y Komatsu hayan desarrollado y adaptado el cálculo de costos objetivo desde el principio.

Olympus fue líder en cámaras réflex de lente única (SLR), que no tuvo competidor tecnológico durante una generación. Pero en 1987, las cámaras «compactas» construidas en torno a un obturador electrónico miniaturizado habían absorbido tantos controles electrónicos avanzados (funciones como la exposición automática y el zoom) que los consumidores empezaron a verlas como una alternativa seria a la réflex. Olympus había introducido un compacto propio ya en 1978, pero no como un foco principal de su cartera de productos. A mediados de la década de 1980, Olympus comenzó a perder dinero y, en 1987, sus pérdidas eran sustanciales.

Los altos directivos vieron problemas graves. Las cámaras que incorporaban las nuevas tecnologías electrónicas sufrieron una mala calidad y no hubo «aciertos» de productos individuales. Los directivos concluyeron que era necesario mejorar la planificación y el desarrollo de las familias de productos. Externamente, Olympus sufrió el cambio repentino de las cámaras réflex a las cámaras compactas de la competencia y una apreciación constante del yen.

La empresa reaccionó en primer lugar con un esfuerzo por recuperar la cuota perdida introduciendo varios productos nuevos, por ejemplo, réflex con electrónica avanzada y compactas con zoom avanzado. Una segunda iniciativa tenía por objeto mejorar la calidad, que históricamente había sido alta en Olympus y que seguía siendo crucial para su capacidad de reducir los costes totales asociados a sus productos.

Pero lo más importante para Olympus fue la tercera iniciativa: conciliar los costes de producción con un mercado volátil. Los directivos creían que la capacidad de la empresa para fabricar cámaras a un coste que respondiera a las expectativas cada vez más estrictas de sus clientes sería fundamental para el éxito de cualquier producto nuevo. Además, el proceso de desarrollo de productos de la empresa tendría que cumplir los exigentes objetivos de precios y beneficios dentro de los 18 meses siguientes a su establecimiento, antes de que el entorno competitivo pudiera cambiar de nuevo.

No era la primera vez que los directivos de Olympus establecían objetivos de costes para nuevos productos, pero los objetivos anteriores habían sido más o menos hipotéticos. Los altos directivos no habían creado ningún imperativo para cumplirlos, y los objetivos incumplidos no impidieron que se lanzaran productos. Básicamente, los diseñadores hicieron todo lo posible en funcionalidad, los ingenieros de fabricación buscaron la eficiencia y el marketing vendió lo que se producía. Todo eso cambió en 1987.

En primer lugar, Olympus intentó establecer una imagen más clara de las características que los futuros clientes valorarían en las nuevas familias de productos. Elaboró un plan corporativo que identificaba la futura combinación de negocios por línea de productos principales, los niveles de rentabilidad deseados y la contribución de cada producto al cultivo de la marca. Además, realizó una revisión tecnológica para saber cómo afectarían las tecnologías actuales y futuras al negocio de las cámaras. La revisión tecnológica incluyó una auditoría de las tecnologías patentadas de Olympus que podría aprovecharse para la empresa. Su cartografía de mercado incluía un análisis del entorno empresarial general para determinar cómo los factores macroeconómicos, como los cambios en los tipos de cambio y la mayor segmentación de los grupos de ingresos, podían afectar probablemente a la demanda de los consumidores. Por último, la investigación de marketing incluyó una encuesta de información recopilada de fuentes tales como cuestionarios Olympus, entrevistas grupales, entrevistas en centros de moda y entrevistas con fotógrafos, así como un análisis competitivo que examinó áreas como las capacidades de los competidores, los precios probables, y patentes archivadas.

Con una idea más clara de lo que soportaría el mercado de las cámaras y cuáles eran los objetivos de rentabilidad de Olympus, la empresa identificó los precios a los que se venderían las nuevas cámaras compactas. El precio de mercado estadounidense de los modelos básicos de cámaras compactas en 1991 fue de aproximadamente$ 100. Con ese precio como punto de referencia, Olympus analizó las tendencias de los consumidores, el rendimiento de la competencia y la tecnología de vanguardia para establecer qué relación podría anticipar entre las características distintivas de la cámara, como la capacidad de ampliación o un tamaño menor, y los precios más altos. De cada punto de precio, Olympus restó los márgenes adecuados para los concesionarios y su filial estadounidense y también restó los costos de importación, como flete y aranceles, para llegar al precio que se pagaría a la fábrica por cualquier modelo nuevo. Luego, al restar su propio margen requerido, Olympus finalmente llegó a un costo objetivo preliminar para cada nuevo producto.

Ahora lo que necesitaba era un proceso disciplinado para desarrollar productos que pudieran fabricarse a esos costos. La responsabilidad de garantizar que la empresa pudiera producir cámaras con las características deseadas por los clientes y a un coste dentro de los límites previstos recayó en un equipo de gestión de desarrollo de productos de Tatsuno, la sede de las principales operaciones de fabricación de Olympus. Solo cuando los diseñadores y los ingenieros de fabricación pudieran demostrar que los costes de producción estimados no superaban los costes previstos, se enviaría una cámara para su lanzamiento a producción.

Olympus se mueve para cerrar las brechas

Este proceso puede parecer sencillo, pero no lo fue: Solo alrededor de 20% de los nuevos modelos propuestos superó el obstáculo de Olympus en la primera pasada. Sin embargo, el 80% que faltaron no fueron abandonados. Como en muchas empresas, en Olympus no era raro que los gerentes de producto diseñaran funciones «agradables» pero no «necesarias» en sus productos. El trabajo del equipo de gestión del desarrollo de productos consistía en preguntar si el valor añadido de esas características superaba realmente sus costes. En consecuencia, preguntarían si un producto mejorado podría moverse justificadamente al siguiente punto de precio más alto para que sus costes estimados generaran rendimientos aceptables.

Muy pronto, esas críticas terminaron. Si no se podían alcanzar los costes objetivo o no se podían cambiar los puntos de precio, el equipo devolvió el producto a investigación y desarrollo para su rediseño.

Si no se podían alcanzar los costes objetivo o no se podían cambiar los precios, el producto se devolvía a I+D para su rediseño.

En el contexto de esta revisión, los gerentes de Olympus utilizaron un análisis del ciclo de vida para evaluar los costes de las nuevas tecnologías importantes incorporadas en los diseños de nuevos productos. Es decir, evaluaron el valor de la contribución de una tecnología a características que cabría esperar que sirvan a una variedad de modelos a lo largo del ciclo de vida de toda una familia de productos; no atribuyeron los costes de la tecnología solo a los primeros modelos introducidos. Además, separaron el coste total de una nueva tecnología en sus dos componentes: los costes de investigación y desarrollo y los costes de producción.

El equipo de desarrollo de productos de Olympus determinó que, al asignar los costes de investigación y desarrollo, los diseñadores de productos deberían tener en cuenta cuánto tiempo es probable que una familia de cámaras esté en el mercado (del orden de tres años) o cuánto tiempo es probable que una función específica se aplique en otras familias de cámaras. En cuanto a los costes de producción, los directivos de Olympus descubrieron que incluso después de que una familia de productos llega al mercado, los costes asociados a las nuevas tecnologías suelen disminuir rápida y drásticamente con la adopción de programas de fabricación que aumentan la calidad del producto, por ejemplo, reduciendo el número de piezas en un subensamblaje, eliminando los ajustes mecánicos que requieren mucha mano de obra o pasar del metal o el vidrio al plástico. El número de piezas en la unidad de obturación de toda una clase de cámaras compactas, por ejemplo, cayó de 105 a 56, una reducción que llevó a 58% disminución de los costes de producción de este componente ampliamente utilizado. En 1990, los directivos de Olympus habían descubierto que, en general, la empresa podía reducir sus costes de producción en aproximadamente un 35%.% durante toda la vida útil de producción de sus nuevos productos. El equipo de gestión de desarrollo de productos incorporó esta cifra en su cálculo de costos objetivo de futuros productos.

En general, el análisis del ciclo de vida ayudó a muchos productos potencialmente rentables a superar el obstáculo. La práctica puede sonar vagamente como la vieja estrategia de distribuir los costes entre generaciones sucesivas de compradores, desde usuarios principales hasta mercados masivos, pero es diferente. Aquí no se piensa en introducir la familia de productos a precios elevados que luego caen a medida que aumenta el volumen. Se espera que el costo, no el precio, caiga.

Las reducciones de costos de esta magnitud no se producen sin un esfuerzo extenuante. Para los productos y procesos existentes, Olympus supervisó y administró los costes fijos, los costes de las piezas compradas, los costes de producción rutinarios, los costes de producción defectuosa, los objetivos de utilización de la capacidad y los gastos generales. Y Olympus utilizó sus costos de producción decrecientes de varias maneras. A veces, aumentaba los márgenes; otras veces, bajaba selectivamente los puntos de precio. Sin embargo, en general, la empresa utilizó el ahorro de costes para mejorar sus productos a lo largo del tiempo. Lo único que no hizo fue obtener beneficios a corto plazo, que, en el implacable entorno de la competencia esbelta, habría sido la opción más peligrosa. Una empresa que solo aprovecha su ventaja en el mercado invita a la imitación y no invierte nada en mantener su diferenciación técnica.

Los proveedores de Komatsu reducen los costos

Como ilustra la experiencia de Olympus, el cálculo de costes objetivo es un desafío claro pero abrumador para los diseñadores de productos. No pueden llamar éxito a un diseño a menos que satisfagan las necesidades de funcionalidad del cliente, las exigencias de precios del canal de distribución, los requisitos de fabricación de la planta y las proyecciones financieras de la empresa.

La experiencia de Komatsu ilustra otra forma de utilizar el cálculo de costes objetivo, en este caso para presionar a los proveedores para que reduzcan sus costos. Los productos de movimiento de tierras de Komatsu contienen muchos más componentes que las cámaras de Olympus, y la empresa depende más de proveedores externos para obtener subsistemas completos: dispositivos hidráulicos, subconjuntos eléctricos y similares. En 1993, por ejemplo, Komatsu fabricó aproximadamente 30% del contenido de sus productos de maquinaria pesada, diseñado y subcontratado 50%, y compró los 20 restantes% de proveedores externos.

Además, el número de opciones que debe tomar Komatsu con respecto a los componentes dificulta el control de los costes de desarrollo. ¿Qué características ofrecerá la empresa en qué modelos? ¿Qué equipos necesitan apoyo adicional? ¿Dónde debería refinar los diseños la empresa y dónde debería repensar los enfoques de diseño completos? Komatsu debe involucrar a los proveedores en el diseño de los productos desde el principio para tomar decisiones informadas sobre esos y otros asuntos importantes.

A lo largo de todo el proceso de desarrollo del producto, Komatsu plantea un desafío a sus proveedores: mantener las especificaciones de rendimiento de los componentes y entregarlos a precios coherentes con los costes objetivo generales de Komatsu. El programa de cálculo de costes objetivo de Komatsu proporciona los parámetros que guían sus negociaciones con proveedores y fabricantes de subensamblajes para garantizar un lanzamiento rentable del producto. Al vincular las necesidades de rendimiento y los requisitos de margen de la empresa con cada subconjunto principal, el equipo de diseño de Komatsu puede hacer un seguimiento del rendimiento de todo el vehículo y vigilar el objetivo integrado: un producto lanzado a un precio atractivo para el usuario final, no simplemente un subconjunto que satisfaga diseñadores de productos.

Para desarrollar objetivos de sistemas y componentes para sus proveedores, Komatsu se basa en los datos sobre el rendimiento histórico y los costes que ha registrado en las tablas de funciones y costes. Las tablas de funciones, que contienen información sobre las características físicas de cada componente, ayudan a los diseñadores a determinar los componentes de mejor rendimiento de la empresa. Las tablas de costes, que contienen información sobre los costos de los componentes, ayudan a los diseñadores a identificar los componentes de bajo costo. En efecto, superponiendo una tabla sobre la otra, los ingenieros de Komatsu identifican el coste objetivo del mejor componente para un proyecto determinado. Este coste objetivo se convierte en el precio objetivo de los proveedores.

Al desarrollar el coste objetivo del sistema de refrigeración de una excavadora, por ejemplo, los ingenieros de Komatsu determinaron que el factor de rendimiento más importante era la superficie del radiador del sistema. Consultaron tablas de funciones para calcular la superficie mínima necesaria del radiador. Consultaron tablas de costes para calcular el diseño más rentable. A continuación, calcularon el coste objetivo de su radiador para reflejar ambos mínimos: menor superficie y coste mínimo por unidad de área. Al exigir que el radiador del sistema de refrigeración de la excavadora sea tanto el más eficiente en refrigeración como el más rentable, Komatsu obligó a sus proveedores a superar las fronteras de su propia tecnología para lograr diseños más eficientes.

Es importante recordar que los costes objetivo del subsistema deben ajustarse a un coste objetivo global, que se ha derivado de un precio de mercado proyectado. Sin embargo, si el coste de un subsistema supera su cuota prevista del coste objetivo del producto, Komatsu no rechaza automáticamente el diseño ni reduce los objetivos de coste de otros componentes. Al igual que Olympus, Komatsu no se centra en algún algoritmo mecanicista sino en la compleja relación entre coste y precio y los efectos de ambos en el valor. Komatsu pregunta si es necesario continuar con determinadas funciones. Proporciona apoyo de ingeniería a proveedores que no pueden cumplir los objetivos. Busca oportunidades sin explotar para reducir costos aún más entre los componentes que ya han cumplido sus objetivos. Los gerentes de Komatsu no miden el éxito de un departamento a la vez. Saben que el mercado no recompensa un componente sobresaliente, solo un diseño integrado sobresaliente.

Suavizar el proceso de cálculo de costes objetivo

Es evidente que el cálculo de costos objetivo implica algo más que la lista de objetivos en dólares y los márgenes proyectados. Es una disciplina de desarrollo de productos altamente estructurada, adaptada a elementos específicos del posicionamiento estratégico de una empresa como la dinámica de precios de la industria, la complejidad del producto y los análisis del ciclo de vida y las relaciones con los proveedores. Requiere que la empresa tome una serie de decisiones que incluyen definir el producto que desean los clientes, determinar la economía necesaria para la rentabilidad, asignar objetivos a los componentes e identificar la brecha entre los costos objetivo y las proyecciones iniciales de los costes de fabricación. (Consulte el diagrama «El proceso de cálculo de costes objetivo»).

Controle los costos del mañana a través de los diseños actuales

El proceso de cálculo de costos objetivo

Por otro lado, como sugieren las experiencias de Olympus y Komatsu, el cálculo de costos objetivo no es una ciencia exacta. Depende de datos creíbles y de personas que tengan el valor de emitir juicios difíciles. El cálculo de costes objetivo es un proceso iterativo que no se puede desacoplar de la inserción y extracción ordinaria del proceso de diseño. Los objetivos evolucionan a medida que los equipos buscan equilibrar la funcionalidad, el precio, los volúmenes, la inversión de capital y los costos. Además, dado que el cálculo de costos objetivo es integrador, la responsabilidad de alcanzar los objetivos debe compartirse entre las funciones. Por último, si van a utilizar el cálculo de costes objetivo, las empresas deben tratar a sus proveedores como socios tanto durante el proceso de diseño como cuando establecen objetivos de costes.

El cálculo de costes objetivo es un proceso iterativo que no se puede desacoplar de la inserción y extracción del proceso de diseño.

Nuestra descripción puede hacer que el cálculo de costos objetivo parezca un viaje suave, pero los obstáculos problemáticos pueden aparecer en diferentes etapas.

Definición del producto, segmentación del mercado.

Las opciones que impulsan todo el proceso de cálculo de costes objetivo son las del cliente. ¿Qué precios aceptarán los clientes? ¿En qué funcionalidad insistirán? ¿Qué les ofrecerán los competidores? Dado que el objetivo final del cálculo de costes objetivo es maximizar la rentabilidad total de un producto, no minimizar su costo, las empresas deben hacer todo lo posible para comprender cómo evolucionarán las preferencias de sus clientes y los productos de sus competidores con el tiempo. Esto requiere un conocimiento profundo del comportamiento de los clientes en cada segmento del mercado.

Cuando los japoneses se dirigían al mercado de automóviles de lujo, por ejemplo, ya conocían una característica fundamental de los automóviles de lujo: tenían que estar callados. Durante años, los fabricantes habían intentado reducir los niveles de sonido en los automóviles de lujo y encontraban la tarea intrínsecamente difícil. El nivel sonoro no solo se compensaba con la aceleración (los motores de altas revoluciones tendían a ser ruidosos), sino que también supuso un desafío integrador, porque el sonido provenía de muchos otros componentes de diseño, como la transmisión, los neumáticos y los sellos de las puertas. Sin embargo, investigadores japoneses descubrieron que la frecuencia era tan importante para los clientes como el nivel de decibelios; es decir, la naturaleza del sonido era tan importante como su sonoridad. Este descubrimiento apuntaba a un desafío de diseño diferente: en lugar de minimizar el sonido, los diseñadores podían intentar «ajustar» el automóvil de una manera agradable, un enfoque con enormes ramificaciones para la forma en que las empresas fijan sus costos objetivo.

Cuando los investigadores japoneses se dieron cuenta de que la frecuencia de un ruido era tan importante para los clientes como su volumen, intentaron «afinar» el automóvil para crear un sonido agradable.

La relación entre volumen y frecuencia apunta al desafío al que se enfrenta cualquier persona involucrada en el posicionamiento de productos. Cualquier enfoque que pregunte a los clientes: «¿Te gusta más esta oferta que esa?» y se detiene allí no dará mucha perspicacia. Los especialistas en marketing necesitan un enfoque que revele patrones más profundos de preferencia de los clientes. Afortunadamente, los investigadores pueden utilizar técnicas de encuesta sofisticadas, como el análisis conjunto, para revelar cómo los clientes potenciales se agrupan en torno a múltiples características y funcionalidades del producto. Estas preferencias deben expresarse como opciones de diseño innovadoras, lo que podríamos considerar objetivos de calidad y funcionalidad. Es en este punto que las empresas podrían utilizar técnicas de diseño interfuncionales como House of Quality, que mapea la relación entre las características deseadas por los clientes y las características de ingeniería específicas.

No basta con centrarse en el cliente; los competidores son una preocupación paralela. La mayoría de las empresas definen a los competidores como «empresas que hacen cosas similares a lo que fabricamos nosotros», que es la opinión de los productores sobre la competencia. En cuanto al cálculo de costes objetivo, las empresas japonesas que hemos estudiado tienden a definir a los competidores desde la perspectiva de los clientes: «Estoy a punto de realizar una compra, ¿cuáles son mis opciones?» Olympus, por ejemplo, se ha comparado no solo con los fabricantes de cámaras sino también contra los fabricantes de reproductores de CD y productos tipo Walkman. La compañía entendió que estaba compitiendo por dólares discrecionales contra fabricantes de todo tipo de dispositivos de consumo, no solo contra fabricantes de cámaras.

Costos objetivo generales de computación.

Las empresas derivan objetivos globales de diferentes maneras, pero el objetivo es siempre el mismo: pensar rigurosamente sobre la rentabilidad futura de la empresa. De hecho, algunas empresas japonesas clasifican el cálculo de costes objetivo como una herramienta de gestión de beneficios en lugar de una herramienta de control de costes. En cualquier caso, la tarea consiste en calcular los costes que no deben superarse para garantizar márgenes aceptables de productos específicos a precios específicos.

Para la mayoría de las empresas, este orden lógico representa un cambio radical de pensamiento. Tradicionalmente, las empresas realizan el análisis financiero asociado con el desarrollo de productos solo después de haber realizado gran parte del trabajo de desarrollo, y luego solo para determinar si continúan con la inversión. Por el contrario, un análisis financiero realizado al principio del proceso de diseño puede lograr mucho más. En el cálculo de costes objetivo, puede informar mucho a los equipos de diseño y a los gerentes generales sobre lo que se necesita para que el producto sea un éxito. La naturaleza del análisis puede ser la misma, pero los cambios en el tiempo y el enfoque marcan una gran diferencia.

Un fabricante de vehículos estadounidense con el que hemos trabajado realizó un análisis financiero para estimar el probable retorno de la inversión de un producto rediseñado lanzado bajo un único conjunto de condiciones hipotéticas. El objetivo del análisis era hacer que los altos directivos se sientan más cómodos con su decisión de seguir adelante. Por lo tanto, aunque el análisis ayudó al proceso de aprobación, proporcionó poca orientación al equipo de diseño. No mostraba sensibilidad al hecho de que las condiciones como la fecha de lanzamiento, el costo y el volumen son variables y que los cambios pequeños importan. Nuestro análisis de los datos de la empresa mostró que no cumplir los objetivos de costos habría sido catastrófico: A 5% error habría eliminado cualquier devolución de la empresa$ 200 millones de inversión.

Asignación de costos objetivo, identificación de la brecha.

Una vez que se ha calculado el coste objetivo de un nuevo producto, el equipo de diseño tiene que dividirlo entre las distintas funciones del producto. ¿Cuánto puede gastar el equipo en una función frente a todas las demás? En primer lugar, el equipo debe calcular la brecha entre el costo objetivo y lo que estima que costaría construir el producto con los procesos, proveedores, niveles de productividad y materiales actuales. La diferencia es una buena aproximación del exceso de coste que debe eliminarse del nuevo producto.

Por lo general, no tiene sentido aplicar los requisitos de reducción de costes de manera uniforme en todos los componentes y subsistemas del producto contemplado. En su lugar, el equipo de diseño puede consultar encuestas de valor del cliente, tendencias históricas y otros datos para guiarlo a la hora de determinar cuánto costo puede eliminar de cada componente o subensamblaje. El equipo asignará más costos a las características críticas (lo que permitirá aumentar el costo del motor en un automóvil que pretende tener un viaje más picante, por ejemplo). Pero cada dólar extra que destina a mejorar una característica de un producto debe provenir de la asignación de otra función, porque el coste objetivo sigue siendo fijo.

El sistema de cálculo de costes objetivo de Isuzu Motors, al igual que otros, tiene como objetivo mantener los precios constantes al tiempo que añade la mayor funcionalidad posible a cada nueva generación de vehículos. Por lo tanto, el sistema concede gran importancia a determinar qué características y nivel de rendimiento desea más el cliente, y utiliza esas preferencias como base para asignar los costes a las funciones principales y a los componentes del grupo. Los investigadores de mercado piden a los clientes que calculen cuánto pagarían por una función determinada. A continuación, desarrollan ratios de preferencia pidiendo a los clientes que estimen la importancia relativa de cada función en una escala de 100 puntos.

Isuzu utiliza esta información para distribuir el coste objetivo de un producto entre las principales mejoras de funciones especificadas. Si el coste objetivo de un componente es demasiado bajo para permitir que se produzca una versión lo suficientemente atractiva o segura, el coste objetivo del componente aumenta y el coste objetivo de otros componentes disminuye. Por lo tanto, Isuzu utiliza continuamente su mejor sentido del valor del cliente para impulsar las decisiones de asignación de costos de su equipo de diseño.

Obedecer la regla cardinal.

Todos los miembros del equipo de diseño, cualquiera que sea su especialidad de función, deben considerar el objetivo de coste final general como un compromiso inalterable; los compromisos objetivo superan a los compromisos de diseño. La idea es que los objetivos agresivos centren los esfuerzos del equipo de diseño en soluciones creativas y la ingeniería de valor de la prensa al límite.

Los objetivos agresivos centran los esfuerzos del equipo de diseño en soluciones creativas e ingeniería de valor de prensa al límite.

En otras palabras, decir que el cálculo de costes objetivo es un proceso iterativo no significa que los costes objetivo, una vez establecidos, sean objeto de un debate continuo. No lo son. Los objetivos deben estar bajo la protección de lo que llamamos el regla cardinal: Si no puedes cumplir los objetivos, no puedes lanzar el producto. Siendo así, el proceso de definición del producto y generación de objetivos continúa, pero no en la fábrica.

Algunas empresas tienen un conjunto de objetivos por capas. La primera pasada es la más sencilla, y el fracaso aquí conduce a un análisis del ciclo de vida más sofisticado. Pero este enfoque no debe convertirse en un juego con obstáculos cada vez más bajos, cada prueba se vuelve menos rigurosa que la anterior. Como dice un gerente: «En el pasado, si un proyecto específico no superaba la prueba de financiación, seguíamos cambiando los supuestos del proyecto o revisando la prueba hasta que el proyecto se aprobara. El cálculo de costos objetivo no tolerará eso».

La regla fundamental se aplica al producto en su conjunto. Cuando se asignan objetivos a equipos de subensamblaje individuales, algunos equipos superarán a sus objetivos, otros los alcanzarán y otros se quedarán cortos. Pero el éxito no se determina componente por componente; se logra —o no— mediante el producto final. Cuando los componentes resultan ser más caros de lo previsto, ese costo debe compensarse en algún otro lugar del diseño. Este requisito exige un grado de cooperación y espíritu de equipo que requerirá cambios para muchas organizaciones.

Target Costing y la organización

Cualquier sistema que trasciende los límites de la organización y comunica tantos objetivos económicos y de mercado vitales tendrá un profundo impacto en la forma en que la organización hace negocios. Uno de los principales beneficios del cálculo de costos objetivo es que obliga a las empresas a delimitar sus objetivos de desarrollo de productos de forma muy precisa y en una única lengua vernácula.

En muchas empresas, la claridad de la comunicación puede sacrificarse por un compromiso general con la descentralización. En una gran empresa industrial estadounidense con la que hemos trabajado, por ejemplo, casi todos los departamentos funcionales utilizaban una unidad de análisis que había desarrollado para responder a una pregunta de importancia para sí misma y que variaba sutilmente de la unidad de análisis de cualquier otro departamento funcional. Las especificaciones de los competidores se recopilaron por producto, los costes existentes se calcularon por pieza, las necesidades de los clientes se definieron en función del atributo del producto, las restricciones de fabricación se determinaron por punto de instalación y las capacidades del proveedor se midieron por módulo.

Todas estas medidas estaban relacionadas, pero ninguna abordaba los objetivos de costes globales. No había un contexto general en el que trabajar. Como resultado, un diseñador de productos asignado a un subsistema determinado no pudo obtener una respuesta clara a la pregunta ¿Cuánto valoran los clientes este subsistema? o ¿Cuánto cuesta este subsistema?

El cálculo de costes objetivo requiere que estos problemas se aborden directamente. Obliga a las empresas a ser específicas sobre lo que quieren los clientes y los precios que están dispuestos a pagar. Por último, el cálculo de costes objetivo crea oportunidades para demostrar un compromiso con los clientes. Si no se pueden cumplir los objetivos, la empresa no puede simplemente aumentar el precio y lanzar el producto. Tal disciplina puede ser dolorosa para las personas que trabajan en un proyecto, pero envía un mensaje importante a la organización en su conjunto: que los clientes son lo primero y que si la empresa no les crea valor, un competidor lo hará.

Haciendo que funcione

Para que el cálculo de costes objetivo tenga éxito, los objetivos no solo deben ser válidos, sino que las personas también deben verlos como válidos. No pueden ser el resultado de un proceso «político». Se debe confiar en el análisis de mercado que arroja los precios objetivo, el análisis financiero que genera los costes objetivo y los procedimientos de desagregación que asignan costes entre componentes y subconjuntos. Por lo tanto, el proceso de determinación de costes objetivo debe ser muy transparente.

Además, los objetivos de reducción de costes deben ser alcanzables la mayor parte del tiempo. Poner el listón demasiado alto puede ser tan perjudicial como no tener ningún listón; de hecho, los japoneses establecieron una serie de lo que llaman objetivos de puntillas, es decir, objetivos que pueden alcanzarse «de puntillas», un tramo que agota a la organización pero no la derrota. Además, los requisitos para la funcionalidad del producto deben articularse de forma clara y pública para que nadie intente alcanzar el coste objetivo reduciendo la funcionalidad del producto por debajo de los niveles aceptables. No sirve de nada reducir los costes mediante el declive de los clientes.

Cuando el cálculo de costos objetivo funciona bien, se establecen obstáculos cuantificables en un proceso transparente y los altos directivos se comprometen a cumplir con lo que muestran las cifras. Los ingenieros reciben objetivos claros y alcanzables, y todos se adhieren a la regla fundamental. A una empresa que cumple con esos requisitos no se le garantiza una victoria en los mercados en los que ingresa. Se gana el derecho a competir.

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