Control en una era de caos

La nueva economía exige nuevos modelos de organización.
Control en una era de caos

Fuera de control: El auge de la civilización neobiológica, Kevin Kelly (Lectura, Massachusetts: Addison-Wesley, 1994).

Construido para durar: hábitos exitosos de empresas visionarias, James C. Collins y Jerry I. Porras (Nueva York: HarperBusiness, 1994).

¡Showstopper! La carrera vertiginosa para crear Windows NT y la próxima generación en Microsoft, G. Pascal Zachary (Nueva York: La prensa libre, 1994).

Considere el siguiente experimento de autoorganización tomado prestado del libro revelador de Kevin Kelly, Fuera de control:

El escenario es un auditorio oscurecido en Las Vegas. El reparto incluye a 5.000 personas que asisten a una conferencia de informática. La productora es la maga gráfica Loren Carpenter. El objetivo es lograr la coordinación sin control, forma sin estructura.

Así es como funciona. Cada una de las 5.000 personas sostiene una varita de cartón roja por un lado y verde por el otro. Una cámara de vídeo conectada a los ordenadores escanea la habitación y muestra la ubicación y el color precisos de cada varita en una pantalla de vídeo gigante. A medida que el público da la vuelta, la pantalla muestra un tapiz de colores y ubicaciones en constante cambio: píxeles rojos o verdes que graban 5.000 decisiones espontáneas y autónomas. Este estado inicial es de caos hinchable.

Entonces Carpenter establece algunos objetivos. Arranca una versión gigante de Pong, el abuelo de los videojuegos que envía una pelota electrónica de ida y vuelta entre dos palas, y ladra instrucciones: «La gente del lado izquierdo del auditorio controla la pala izquierda. La gente de la derecha controla la pala correcta. Si crees que estás a la izquierda, entonces realmente lo eres. ¿Vale? ¡Vamos!»

Kelly describe lo que sucede a continuación: «El público ruge de deleite. Sin dudarlo un momento, 5.000 personas están jugando un juego de pong razonablemente bueno. Cada movimiento del pádel es la media de las intenciones de varios miles de jugadores. La sensación es desconcertante. El pádel suele hacer lo que pretendes, pero no siempre. Cuando no lo hace, te encuentras pasando tanto tiempo intentando anticipar la pala como la pelota entrante. Definitivamente, uno está al tanto de otra inteligencia en línea: es esta turba gritando».

Un juego de pong es bastante simple para la inteligencia de la mafia. Así que Carpenter aumenta la apuesta. En la pantalla aparece un mapa del auditorio y Carpenter utiliza tiza electrónica para dibujar un círculo enorme alrededor de los asientos del centro. «¿Puedes hacer un 5 verde en el círculo?» pregunta. Por un momento, la multitud mira fijamente el mar de píxeles. Entonces algo empieza a moverse.

Kelly describe el proceso en la pantalla: «Las meneas de píxeles verdes aparecen y crecen al azar, ya que aquellos que piensan que su asiento está en el camino del ‘5’ cambian sus varitas a verde. Se está materializando una figura vaga. El público comienza a discernir colectivamente un ‘5’ en el ruido. Una vez discernido, el ‘5’ se precipita rápidamente en una clara claridad. Las varitas en el borde difuso de la figura deciden de qué lado «deberían» estar, y el ‘5’ emergente se agudiza. El número se ensambla solo».

No está mal. ¿Por qué no aumentar la apuesta de nuevo? Carpenter activa un simulador de vuelo de avión. Sus instrucciones son sencillas. «Ustedes de la izquierda controlan el balanceo; ustedes a la derecha, lanzan. Si apuntas a algo interesante, le dispararé un cohete».

En la cabina de este avión virtual hay 5.000 copilotos. El grupo redimensiona el panel de instrumentos, toma el control e intenta aterrizar el avión en una pista simulada. Pero volar un avión no es como jugar al Pong o hacer un5. Los cálculos mentales son más exigentes, la retroalimentación entre acción y efecto menos inmediata. El avión se tambalea, parece que va a estrellarse y luego comienza a tambalearse violentamente. Sin embargo, de alguna manera, el grupo gana el control, levanta la nariz del avión, le da la vuelta e intenta aterrizar de nuevo. Al aterrizar, el avión demuestra su capacidad de inclinarse y girar. Luego, todo el grupo de 5.000 copilotos, como si estuviera inspirado en un solo pensamiento, envía su avión a través de un elegante giro de 360 grados que enorgullecería a Top Gun. La habitación estalla en una ovación de pie.

«Hay algo a la vez delicioso y ridículo en la noción de que los pasajeros de un avión lo vuelen colectivamente», escribe Kelly sobre su velada con Carpenter. «El brutal sentido democrático de todo esto es muy atractivo. Como pasajero puedes votar por todo; no solo hacia dónde se dirige el grupo, sino cuándo recortar las solapas».

Aún así, la pregunta sigue siendo, ¿cómo este grupo de 5.000 personas dio la vuelta a un avión? «Nadie decidió si girar a la izquierda o a la derecha o incluso girar», responde Kelly. «Nadie estaba a cargo. Pero como si de una sola mente, el avión se desplaza y gira de par en par… Los conferenciantes hicieron lo que hacen los pájaros: acudieron en masa».

La imagen de 5.000 pasajeros copilotando un avión capta perfectamente la promesa de trabajo y organización en la Nueva Economía. En la «empresa» creada por Carpenter, todos toman sus propias decisiones, todos se divierten y la empresa no se derrumba ni se quema. Es el objetivo final de construir empresas en torno a computadoras en red, comunicaciones móviles y equipos autogestionados: unir las demandas competitivas de las empresas con el deseo de satisfacción personal y participación democrática; lograr una coordinación productiva sin control descendente.

En algún nivel, esa meta se está materializando a nuestro alrededor. La historia de la última década en los negocios ha sido el triunfo de los cerebros distribuidos sobre la fuerza centralizada. El competidor renegado, el único trabajador del conocimiento equipado con un portátil, un módem y una idea inspiradora: estos son nuestros héroes, los agentes del cambio que están reinventando las industrias, remodelando la economía y creando una gran riqueza. El gigante IBM es derrocado por las empresas adminentes Compaq, Sun Microsystems y Silicon Graphics. Un desertor de Harvard escribe el primer lenguaje de programación para la computadora personal, contrata a un ejército de hackers inadaptados a su propia imagen y crea una empresa, Microsoft, cuyo valor de mercado supera al de General Motors.

Pero estos impulsos democráticos siguen chocando contra realidades obstinadas. Por ejemplo, está el problema de la escala. A medida que nuestros héroes se hacen más pequeños e inteligentes, nuestros productos y aspiraciones se hacen más grandes y más complejos. Windows NT, el sistema operativo más reciente de Microsoft, contiene casi 6 millones de líneas de código, más líneas de código que palabras en un diccionario de 3.500 páginas. Ningún genio solitario o equipo pequeño puede aspirar a escribir un programa tan enorme. También está la creciente ferocidad de la competencia en sí misma. En la Nueva Economía, nada es más poderoso que una gran idea. Y nada es más mortífero que su mala ejecución. Con demasiada frecuencia, la democracia sigue pareciendo un lujo que la mayoría de las organizaciones no pueden permitirse.

El desafío para las empresas, por supuesto, es tenerlo todo. ¿Cómo creamos organizaciones lo suficientemente capacitadas, inteligentes y, sobre todo, lo suficientemente duraderas como para maniobrar en un entorno competitivo traicionero, sin atascarnos con los sistemas y procedimientos que ayudan a crear esa fortaleza? ¿Cómo garantizamos una ejecución nítida y un rendimiento impecable, sin sofocar el espíritu democrático y la creatividad individual que son el corazón de la innovación?

Estas son las preguntas que ocuparán a las organizaciones y a los directivos hasta finales del siglo XX, porque golpean el corazón de los negocios y de la vida en la Nueva Economía. También son las cuestiones centrales de los tres libros que se analizan aquí: Fuera de control, construido para durar, y¡Showstopper!

La biológica de las organizaciones

Fuera de control, el emocionante libro de Cableado El editor ejecutivo de la revista, Kevin Kelly, comparte muchos rasgos de personalidad con esa biblia de la cibercultura. El libro es extenso, cinético, autocomplaciente e importante. También está rebosante de ideas originales, personajes fascinantes y temas provocativos. Para los empresarios que quieren una verdadera conmoción para su sistema, Fuera de control ofrece sorpresa tras sorpresa, a pesar de que el libro trata solo fugaz con los negocios.

De hecho, el valor del libro de Kelly para los lectores de negocios es que les proporciona un nuevo lenguaje, una nueva forma de ver el mundo. Después de todo, no puedes entender las promesas y los desafíos del trabajo en la Nueva Economía a menos que entiendas la lógica tecnológica que la está transformando. Pero descifrar esa lógica tecnológica requiere modelos y metáforas radicalmente nuevos que vayan mucho más allá de los gritos anticuados de «trabajo en equipo» o «empoderamiento». Fuera de control proporciona precisamente eso: un tesoro de metáforas reveladoras, repleto de informes sobre experimentos tan poco convencionales como los investigadores que los llevan a cabo.

Decodificar la lógica tecnológica de la Nueva Economía requiere nuevas metáforas que van más allá de los gritos de guerra obsoletos del pasado.

Considere solo una metáfora: la lógica invertida e invertida de las redes de telecomunicaciones. Una red de fibra óptica que conecta Kansas City, San Diego y Seattle requiere 3,000 millas de cable. ¿Cuánto más cable, pregunta Kelly, se necesita para agregar Salt Lake City a la red? Respuesta: Ninguna en absoluto. De hecho, al agregar Salt Lake City como centro neurálgico y correr líneas a las otras tres ciudades a través de Salt Lake, la cantidad total de cable requerido es de 2850 millas—5% menos que vincular los tres originales. «La longitud total desenmarañada de una red se puede acortar añadiendo nodos para ello!» Exclama Kelly. En otras palabras, en la Nueva Economía, menos lata ser más si abres tu mente a la lógica de las redes que lo conectan.

Y más puede ser menos. Dietrich Braess, un investigador de operaciones alemán, ha demostrado que añadir rutas a una red congestionada puede ralentizarla, una propuesta conocida por los científicos como la paradoja de Braess. Kelly informa que los urbanistas de Stuttgart intentaron aliviar la congestión del centro construyendo una nueva calle. Pero el tráfico empeoró después de la apertura de la nueva calle. Los planificadores decidieron bloquear la calle y el tráfico mejoró. «Las redes tienen su propia lógica», explica Kelly, «una que está fuera de lugar para nuestras expectativas».

La realidad, por supuesto, es que la mayor parte del mundo empresarial actual está fuera de lugar con nuestras expectativas. Las ideas sobre el trabajo y la organización nacidas en la Era de la Máquina simplemente no encajan con la Era de la Red. Tomemos un ejemplo que, aunque no está incluido en el libro de Kelly, subraya el impacto de alto riesgo de los cambios que narra.

A principios de este año, en un discurso ante la reunión anual del Foro de Planificación, Ray Smith, CEO de Bell Atlantic y pionero de la red por derecho propio, explicó por qué la tan celebrada fusión de su compañía con el gigante del cable Tele-Communications, Inc. (TCI) se vino abajo apenas cuatro meses después de que se anunciara.

Bell Atlantic había acordado la fusión con TCI para poder construir una red nacional capaz de entregar contenido interactivo al hogar. Pero el plan de fusión, anunciado como evidencia dramática de la llegada de la autopista de la información, desencadenó una ola masiva de anuncios de infraestructura por parte de otras compañías. Esta ola de inversión significó que el nuevo Bell Atlantic/TCI enfrentaría más competencia de la que su plan había previsto. Más importante aún, redujo la urgencia estratégica de que Bell Atlantic construya su propia red de transmisión. «Podríamos basarnos en los sistemas construidos por otras compañías telefónicas», dijo Smith.

¡Habla de expectativas fuera de kilter! Una estrategia audaz para dar forma al futuro de una industria desencadena una cadena de eventos que en cuestión de meses hace que la lógica de esa estrategia sea obsoleta. ¿La respuesta? Adáptate a los nuevos desarrollos, anula el trato, desarrolla un nuevo plan y revisa tu forma de pensar sobre la estrategia.

Smith, considerado uno de los directores ejecutivos más dinámicos y orientados al cambio en los Estados Unidos, no estaba preparado para la nueva lógica del mundo en el que su empresa estaba maniobrando. No está solo. El nuevo mundo de los negocios requiere nuevos modelos de organización y competencia. Pero, ¿dónde encontrar esos modelos? Kevin Kelly cree que los encuentras en la naturaleza: en el enjambre de una colmena, en la bandada de pájaros, en la evolución de una mariposa. La mejor manera de entender el tecno mundo lógico que estamos construyendo es entender el biografía mundo lógico que lo precedió.

«El mundo de nuestra propia creación se ha vuelto tan complicado que debemos recurrir al mundo de los nacidos para entender cómo gestionarlo», escribe Kelly. «Es decir, cuanto más mecánico hagamos nuestro entorno fabricado, más biológico tendrá que ser eventualmente para que funcione. Nuestro futuro es tecnológico; pero no será un mundo de acero gris. Más bien, nuestro futuro tecnológico se dirige hacia una civilización neobiológica».

No es difícil extraer lecciones para la gestión del mundo biológico que describe Kelly. Los sistemas biológicos son adaptables, resistentes y capaces de generar novedad perpetua. Esa no es una mala lista de atributos para la empresa del futuro. Sin embargo, para lograr estas cualidades, los sistemas biológicos hacen sacrificios: eficiencia, capacidad de control, previsibilidad e inmediatez. Esa no es una mala lista de atributos para la empresa del pasado.

El desafío para las empresas, argumenta Kelly, es apreciar la fuerza de los sistemas naturales y las organizaciones de diseño que adoptan su lógica. Pero esa lógica da la vuelta a la cabeza casi todo lo que creíamos saber sobre el funcionamiento de los sistemas de gran tamaño. El genio de la naturaleza, cree Kelly, es su capacidad de «crear algo de la nada», de construir sistemas de complejidad magistral sin un plan maestro. Continúa identificando los principios fundamentales detrás de este genio:

Los sistemas naturales distribuyen la inteligencia hacia afuera y rechazan la autoridad central. Controlan de abajo hacia arriba.

«Siempre que encontramos algo de la nada», escribe Kelly, «lo encontramos surgiendo de un campo de muchas piezas más pequeñas que interactúan». Pero esas piezas más pequeñas interactúan sin órdenes de arriba hacia abajo, al igual que la simulación de vuelo de Carpenter: «Una turba puede guiarse sola, y en el territorio de un cambio rápido, masivo y heterogéneo, solo una turba puede dirigir. Para obtener algo de la nada, el control debe descansar en el fondo con sencillez».

Los sistemas naturales logran complejidad mediante la creación de múltiples capas de simplicidad. Crecen por trozos.

«La única forma de crear un sistema complejo que funcione es empezar con un sistema sencillo que funcione», explica Kelly. «Montar una pradera lleva tiempo, aunque tengas todas las piezas. Se necesita tiempo para dejar que cada parte se pruebe a sí misma contra todas las demás. La complejidad se crea, pues, ensamblándola de forma incremental a partir de módulos simples que pueden funcionar de forma independiente».

Los sistemas naturales sobreviven fomentando la diversidad, la excentricidad y la inestabilidad. Maximizan los flecos.

«Una entidad uniforme debe adaptarse al mundo mediante revoluciones ocasionales que estremecen la tierra, una de las cuales seguramente la matará», escribe Kelly. «Por otro lado, una entidad heterogénea diversa puede adaptarse al mundo en mil minirrevoluciones diarias, permaneciendo en un estado de agitación permanente, pero nunca fatal… Un margen saludable acelera la adaptación, aumenta la resiliencia y casi siempre es la fuente de innovaciones».

Los sistemas naturales, incluso los sistemas estables, buscan un desequilibrio persistente. No solo gestionan el cambio, sino que lo fomentan.

«Una buena creación, como el buen jazz, debe equilibrar la fórmula estable con notas desfasadas frecuentes», dice Kelly. «El equilibrio es muerte. Sin embargo, a menos que un sistema se estabilice hasta un punto de equilibrio, no es mejor que una explosión y muere tan pronto». Los sistemas naturales prosperan con un «desequilibrio persistente: un estado continuo de surf para siempre en el límite entre no detenerse nunca pero nunca caer».

Los sistemas naturales no solo cambian, sino que cambian la forma en que cambian. Se organizan en torno a reglas cambiantes.

«El cambio se puede estructurar», escribe Kelly. «Esto es lo que hacen los grandes sistemas complejos: coordinan el cambio… Si las reglas del juego se componen de abajo hacia arriba, es probable que las fuerzas que interactúan en el nivel inferior alteren las reglas del juego a medida que avanza. Con el tiempo, las reglas del cambio cambian por sí mismas… Para sacar el máximo provecho de la nada, necesitas tener reglas que cambien a ti mismo».

El camino a la biología de Kelly ofrece una visión atractiva para los empresarios que intentan navegar por un mundo marcado por el cambio acelerado, la competencia implacable y la participación democrática. En el mejor de los casos, los sistemas naturales se autogeneran y se organizan a sí mismos; prosperan con la elección individual y la creatividad espontánea. Al mismo tiempo, son robustos, capaces no solo de estabilidad sino también de autorrenovación. ¿Y no es esa la promesa de la Nueva Economía? Queremos empresas distribuidas, descentralizadas y colaborativas. También queremos empresas duraderas y adaptables, capaces de cambiar sanamente sin agitación violenta.

Sin embargo, los sistemas naturales tienen un punto ciego. El poder democrático de la biología —su capacidad de «crear algo de la nada »— es una forma unidimensional de democracia. Después de todo, la naturaleza es indiferente al resultado. No le importa mucho quién gana y quién pierde. Las especies suben y bajan; las praderas florecen y perecen. En la belleza autogeneradora de la naturaleza, se esconde una crueldad irreflexiva.

El ingrediente que falta en biología son los valores. Es un ingrediente muy importante que falta cuando se trata de negocios. Al igual que las personas quieren controlar su trabajo, también esperan que el impacto de su trabajo trascienda el lugar de trabajo. Los negocios ya no se tratan solo de ganarse la vida. Más importante aún, se trata de marcar la diferencia. En otras palabras, por qué el trabajo de las personas se está volviendo tan importante como cómo funcionan. La metáfora biológica, por todo su poder para iluminar los métodos de adaptación, no ayuda con los porqués del compromiso y la persistencia.

La empresa como sistema de valores

El imperativo de los valores está en el corazón de Construido para durar, un libro que busca lecciones sobre la organización del futuro en las empresas por excelencia de la era industrial. James C. Collins y Jerry I. Porras, profesores de la Escuela de Negocios de Stanford, exploran las raíces de la grandeza corporativa sostenida o, en su lenguaje, de las «empresas visionarias». Su enfoque de regreso al futuro es bienvenido. De hecho, es notable, en esta época de «derrocamiento de todo», que General Electric, más de 100 años después de su fundación en 1892, pueda seguir siendo profesor de empresas de todo el mundo. O que 3M, fundada en 1902, todavía puede marcar el ritmo de la innovación empresarial y el desarrollo de productos. Estas empresas dominan sus industrias, crean riqueza para sus accionistas, desafían a sus empleados a sobresalir y lo han hecho durante décadas. Realmente han sido construidas para durar.

En su estilo y narración, Collins y Porras están a kilómetros de distancia de la atractiva y extraña ciberética de Kevin Kelly. Por ejemplo, Construido para durar irradia una inmodestia que con demasiada frecuencia infecta el género de los libros de negocios. «Creemos que todos los CEO, directivos y empresarios del mundo deberían leer este libro», declaran los autores. «Así que todos los miembros de la junta directiva, consultores, inversores, periodistas, estudiantes de negocios…» ¿Alguien más en esa lista?

Además, los autores rodean sus hallazgos con una metodología de ciencias sociales que pretende aumentar su autoridad pero que a menudo sirve para desconectar al lector. Collins y Porras no eligieron cualquier grandes empresas, quieren que sepamos. Encuestaron una «muestra representativa cuidadosamente seleccionada» de directores ejecutivos para designar a sus empresas visionarias, reunieron «cajas de datos» y pasaron «meses de codificación [informática]» para evaluar a los nominados, y utilizaron el «análisis de flujo de la organización» para ordenar la información. Su investigación incluyó «60.000 páginas de material» que «llenaban tres archivadores a la altura de los hombros, cuatro estanterías y 20 megabytes de espacio de almacenamiento informático». ¿Cómo no nos convencen?

Aún así, Construido para durar ofrece información valiosa sobre las raíces de la grandeza corporativa sostenida, ideas que combinan increíblemente bien con los principios neobiológicos desarrollados por Kevin Kelly y se basan en ellos. Las 18 empresas visionarias que forman el núcleo de este libro no sorprenden. Entre ellos se encuentran Boeing, Disney, General Electric, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Merck, Motorola y Nordstrom. Pero lo que es una sorpresa, o al menos una nueva y refrescante línea de pensamiento, es el hallazgo central del libro. Resulta que las empresas visionarias no tienen mucha «visión», si por visión nos referimos a una gran idea sobre cómo dominar el futuro a través de nuevas tecnologías y productos revolucionarios. Tampoco tienen líderes especialmente «visionarios», si, por visionario, nos referimos al CEO omnisciente que lleva a su gente a la Tierra Prometida.

En cambio, argumentan Collins y Porras, el poder de permanencia de las empresas visionarias es interno e intangible. Las grandes empresas no intentan simplemente obtener una gran riqueza o dominar sus industrias. Su primer logro es crear un significado compartido, una base de valores que responda a las preguntas más importantes: ¿Por qué queremos trabajar juntos? ¿Qué intentamos lograr juntos? ¿Qué significa esta organización?

El poder de permanencia de las grandes empresas es interno e intangible: crean un significado compartido, una base de valores.

De hecho, las personas que crean grandes empresas, Collins y Porras, escriben: «se concentran principalmente en construir una organización en lugar de llegar a un mercado justo con una idea de producto visionaria y en montar la curva de crecimiento de un ciclo de vida atractivo del producto. Y en lugar de concentrarse en adquirir los rasgos de personalidad individual del liderazgo visionario, adoptan un enfoque arquitectónico y se concentran en construir los rasgos organizativos de las empresas visionarias. El resultado principal de sus esfuerzos no es la implementación tangible de una gran idea… Su mayor creación es la propia empresa y lo que representa».

Puede parecer extraño, en un mundo al revés por tecnologías transformadoras, competidores globales y clientes exigentes, que la primera regla de las empresas visionarias sea mirar hacia adentro. Pero Collins y Porras coinciden con Kevin Kelly en que una organización funciona mejor cuando funciona como sistema, no solo como un conjunto de personas. Y un sistema funciona mejor cuando se le anima a adaptarse y evolucionar, a menudo de formas que nadie puede predecir.

«Las empresas visionarias hacen algunos de sus mejores movimientos mediante la experimentación, el ensayo y el error, el oportunismo y, literalmente, el accidente», escriben los autores. «Lo que parece en retrospectiva como si la previsión brillante y la planificación previa fueran a menudo el resultado de «Probemos muchas cosas y mantengamos lo que funciona». En este sentido, las empresas visionarias imitan la evolución biológica de las especies».

En las empresas, entonces, como en la naturaleza, el secreto de la supervivencia es la autorrenovación; el secreto de la autorrenovación es la sorpresa. Pero la renovación debe girar en torno a algo que perdura: un centro moral. Si eso suena paradójico, es porque Construido para durar se trata de dominar la paradoja. Grandes compañías, escriben Collins y Porras, se alzan por encima de la «tiranía del Or» para abrazar el «Genio del Y». Preservan sus valores fundamentales y estimular el progreso constante. Mantienen el control ideológico y promover la autonomía operativa.

Pero primero, toda empresa visionaria comienza con una ideología fundamental: un sistema de valores que la separa de sus rivales comunes. La ideología central crea «un sentido de propósito más allá de ganar dinero que guía e inspira a las personas en toda la organización y permanece relativamente fijo durante largos períodos de tiempo».

Las ideologías básicas son difíciles de describir pero fáciles de reconocer. La ideología de Boeing gira en torno a su compromiso de ampliar los límites de la tecnología, afrontar enormes desafíos, asumir grandes riesgos, «comer, respirar y dormir en el mundo de la aeronáutica». La ideología de Citicorp gira en torno al expansionismo, la agresividad y la meritocracia, un enfoque estratégico y cultural que no toma prisioneros. Es cierto que cuando se reducen a unas pocas frases, estas ideologías básicas suenan simplistas, incluso trilladas. Pero cualquiera que conozca a Boeing y Citicorp sabe que estas organizaciones irradian el espíritu de sus ideologías. Se sienten diferentes a sus competidores. Miran el mundo de forma diferente. Hacen diferentes apuestas estratégicas.

Y la ideología no solo separa a estas empresas del resto. También los mantiene unidos. Los valores son el pegamento que impide que una organización fluida evolucione más allá del reconocimiento. Collins y Porras escriben:

Más que en ningún otro momento en el pasado, las empresas no podrán mantenerse unidas a los métodos tradicionales de control: jerarquía, sistemas, presupuestos y similares. Incluso «ir a la oficina» será menos relevante, ya que la tecnología permite a las personas trabajar desde sitios remotos. El pegamento de unión se convertirá cada vez más ideológico. Las personas siguen teniendo una necesidad humana fundamental de pertenecer a algo de lo que puedan sentirse orgullosos. Tienen una necesidad fundamental de valores rectores y un sentido de propósito que dé a su vida y a su trabajo una apariencia de sentido. Tienen una necesidad fundamental de conectarse con otras personas, compartiendo con ellos el vínculo común de creencias y aspiraciones.

Las empresas visionarias no solo proclaman una ideología fundamental. Sumergen a su gente en ella hasta un punto que puede ser obsesivo, casi extraño. Muchas de las organizaciones descritas en Construido para durar se parecen más a sociedades secretas que a empresas. Tienen sus propios mitos y leyendas, sus propios ritos y rituales, incluso sus propios idiomas. En Disneyland, por ejemplo, las personas no son empleados, son miembros del reparto. Un turno de trabajo es un rendimiento. La descripción de un puesto de trabajo es un guión. Estar en el trabajo es en el escenario. Estar fuera de servicio es entre bastidores. Estas distinciones no significan mucho para aquellos de nosotros que no trabajamos en Disney. Pero reflejan un vocabulario corporativo que se perfora en los reclutas desde el día en que se incorporan a la empresa y que se refuerza a lo largo de años de formación. Ese lenguaje separa a los empleados de Disney del resto del mundo y los acerca más.

Collins y Porras llegan al extremo de argumentar que las empresas visionarias tienen más en común con los cultos que con sus competidores. «Si no estás dispuesto a adoptar con entusiasmo el HP Way, entonces simplemente no perteneces a Hewlett-Packard», escriben. «Si no estás dispuesto a ser ‘procterizado’, entonces no perteneces a Procter & Gamble. Si no quieres unirte a la cruzada por la calidad… entonces no perteneces a Motorola y ciertamente no puedes convertirte en un verdadero ‘Motorolan’».

Suena desagradable. Más importante aún, parece una fórmula para la estasis. Pero aquí está la paradoja y la fuente de la autorrenovación. La ideología es poderosa, argumentan Collins y Porras, porque permite la coordinación sin control, la adaptación sin caos. Las personas que interiorizan un conjunto sólido de creencias no necesitan órdenes de arriba para poder «hacer lo suyo» y «hacer lo correcto» por la organización. Las empresas pueden construirse de abajo hacia arriba sin desmoronarse. Pueden participar en el cambio y la experimentación sin olvidar quiénes son.

Nordstrom es un buen ejemplo. La vida entre los nórdicos puede ser francamente extraña, en un entorno tan culto como el que encontrarás en cualquier lugar. Al mismo tiempo, Nordstrom es una de las empresas descentralizadas más radicalmente jamás creadas. ¿Te importa leer el manual del empleado de Nordstrom? No tardará mucho: es una tarjeta de cinco por ocho pulgadas. ¿Te importa memorizar todos los procedimientos requeridos en el manual? Solo hay una: «Usa tu buen juicio en todas las situaciones. No habrá reglas adicionales».

Las empresas visionarias combinan un control ideológico estricto con una autonomía operativa radical.

Las empresas visionarias son inquebrantables en su ideología fundamental. Pero están dispuestos, incluso ansiosos, a derrocar todo lo demás: estrategias, estructuras, procedimientos, medidas e incentivos. Comprenden la diferencia entre «lo que representamos» y «cómo hacemos las cosas». Combinan un duro control ideológico con una autonomía operativa radical. Crean una organización de verdaderos creyentes y luego creen lo suficiente en la organización como para dejarla ir. En resumen, se basan en algunos principios básicos de la evolución y los sistemas naturales, pero solo después de construir una base de valores.

Software sin alma

Si hay alguna empresa joven que podríamos esperar que uniera el poder de la resiliencia biológica con los valores perdurables de una ideología básica, seguramente sería Microsoft. Microsoft es la organización insignia de la Nueva Economía, la fuerza más poderosa de la industria más importante del mundo.¡Showstopper! , El fascinante relato de cuatro años de G. Pascal Zachary con un equipo de programación de Microsoft nos permite ver dentro de la empresa y sacar nuestras propias conclusiones.

¡Showstopper! es un libro de bienvenida por varias razones. Es el primer libro sobre Microsoft que intenta explicar cómo la empresa construye lo que vende en lugar de cómo superó a IBM para controlar la industria informática. También es el primer libro que se centra en los empleados y la cultura de la empresa en lugar de en su CEO, Bill Gates. De hecho, la única verdadera estrella del libro es otro genio de la programación, David Cutler, que se incorporó a Microsoft en 1988 tras una carrera estelar en DEC. El desafío de Cutler es supervisar la creación de Windows NT, el esfuerzo de Microsoft por extender su dominio desde el escritorio hasta las redes corporativas. La historia de la creación de Windows NT es la historia en el corazón del libro.

¡Y qué historia para explorar los desafíos del trabajo y la organización en la Nueva Economía! En un nivel, el software no es más que puro conocimiento, expresión de ideas abstractas sobre funcionalidad y diseño. Al mismo tiempo, su complejidad y detalles requieren un trabajo drenante. El software es un tributo al poder de la creatividad individual: el hacker como héroe. Pero ningún programador tiene la creatividad o la resistencia para escribir los millones de líneas de código necesarias para un sistema como NT. Por lo tanto, el software también es el producto de equipo definitivo. Requiere reglas, disciplina, coordinación y comunicación. No es de extrañar, entonces, que la escritura de software siga siendo una de las partes menos comprendidas y mal administradas de la vida corporativa.

Zachary explica:

El misterio del código atormentó incluso a los practicantes astutos. Estaba lejos de ser seguro por qué algunos programadores escribían mejor código que otros. Los mejores estaban en casa con las abstracciones y veían problemas en términos de símbolos. Eran expertos en matemáticas y lógica formales, o captaban instintivamente los principios de estas disciplinas. Disfrutaban de hablar el lenguaje privado que solo su ordenador apreciaba realmente… [Pero] independientemente del grado de experiencia o celo competitivo, reconocían un elemento de casualidad en su trabajo y tendían a verse a sí mismos más como artistas que como artesanos. A menudo colgaban alrededor del teclado esperando inspiración tanto como un pintor se aferraba a su estudio.

Al igual que el software cuya creación narra, el libro de Zachary es un ejercicio de persistencia y detalle. Aprendemos cada giro y giro en la vida de las personas que sacrificaron a familiares y amigos para crear Windows NT. Sudamos por todos los errores importantes que amenazan con deshacer el programa. Más que nada, llegamos a apreciar lo que es realmente un software milagroso: una mezcla única de arte y monotonía, orden matemático y caos creativo.

De hecho, Zachary podría haberse apropiado del título de Kevin Kelly para su propio libro. Todo lo relacionado con la creación de Windows NT parece estar «fuera de control». Desde el principio, el proyecto estuvo plagado de errores y errores de cálculo. El equipo decidió utilizar el chip i860 de Intel como su primer microprocesador objetivo, pero el chip resultó ser escamoso y defectuoso. El grupo responsable de las capacidades gráficas de Window NT decidió escribir su código en el lenguaje de programación C++ difícil de aprender, una decisión de la que casi todo el mundo se arrepintió desde el momento en que se tomó. Estos y otros errores produjeron tensión, confusión y el incumplimiento de la fecha límite después de la fecha límite incumplida.

De hecho, no había menos de cuatro cronogramas escritos en concreto para finalizar el código NT, probarlo exhaustivamente y lanzar la versión Golden Master a la fabricación. El equipo no cumplió cada horario por un kilómetro. David Cutler se reunió con Bill Gates en octubre de 1989 para presentar el primer calendario del NT. Prometió una versión mínima a finales de enero de 1990 y un Golden Master para marzo de 1991. El horario empezó a deslizarse en cuestión de días. En enero de 1991, Cutler estableció un segundo calendario: el código se completaría en octubre de 1991, y el Golden Master se publicaría en junio de 1992. Y así el proyecto pasó por varios cronogramas y resbalones más. En última instancia, el Golden Master de Windows NT se lanzó a la fabricación en julio de 1993, más de dos años después de la fecha límite original.

El punto aquí no es sugerir que¡Showstopper! es la crónica de un proyecto que salió mal. El hecho de que exista Windows NT es un triunfo gerencial de primer orden. NT es «el programa más grande y complejo jamás creado para una computadora personal», dice Zachary. Se necesitaba un equipo de 250 programadores, probadores y administradores de programas. Cuesta una asombrosa$ 150 millones, más que los ingresos anuales de la mayoría de las empresas de software. Era tan exigente desde el punto de vista técnico que Microsoft tuvo que diseñar y construir sus propios ordenadores para diseñar y probar el software.

Entonces, ¿cómo lo logró Microsoft? La creación de Windows NT es un estudio de caso sobre el poder de la administración como biología. En muchos aspectos, el éxito de Microsoft se basó en la adopción de los principios esbozados en Fuera de control: distribuya la inteligencia, controle de abajo hacia arriba, aumente la complejidad a través de capas de simplicidad y maximice las franjas.

El primer principio era la autonomía radical. Desde el principio, los miembros del grupo de Windows NT se organizaron en unidades pequeñas con sus propias reglas, estilos y formas de trabajar. Tom Miller, responsable del diseño del sistema de archivos del programa, escribió sus especificaciones más importantes durante un viaje de dos semanas en barco. El equipo gráfico simplemente desapareció para hacer su trabajo, pegando un póster en la puerta de su oficina que decía: «Lo siento, estamos muertos». En otras palabras, el grupo Windows NT no era realmente un grupo. En cambio, se trataba de una colección de solistas y pequeños equipos, la mayoría de los cuales no se conocían, algunos de los cuales no se querían.

El segundo principio era una coordinación mínima de arriba hacia abajo. El grupo NT tenía una jerarquía modesta, pero no significaba mucho. Cada equipo de cinco o seis programadores tenía un director técnico, o plomo. Debajo de cada lead había uno o dos escritores de código sénior, llamados arquitectos, quien diseñó las partes más importantes del programa. Pero esta jerarquía solo era de nombre. Los arquitectos se arremangaran para corregir errores; los implementadores tuvieron la oportunidad de diseñar código. En realidad, escribe Zachary, reportar era «una colcha loca, no una jerarquía. Las líneas informales formales a menudo se ignoraban. No se esperaba que los programadores buscaran la aprobación de sus clientes potenciales cada vez que tomaban una decisión. Muchos ignoraron por completo sus pistas. Mientras tanto, los leads tenían su propia codificación que hacer, por lo que a veces perdían el rastro de sus escritores de código. Al final, la gente buscó ayuda de quien pudiera dársela, dentro o fuera de su grupo inmediato».

El grupo de Windows NT tenía una jerarquía modesta, pero no significaba mucho.

Según Lou Perazzoli, uno de los principales lugartenientes de Cutler, el proyecto del NT se desarrolló «justo al borde del caos», que era precisamente como tenía que funcionar. «Parece que se necesita una pequeña dosis de tratamiento», le dice Perazzoli a Zachary. «Sin embargo, nunca se puede dar un poco de gestión. Siempre das demasiado. Es una posición muy precaria, debajo administrando. Sin embargo, tienes que [hacerlo] para tener éxito».

Es fácil aceptar la subgestión si tu desafío es maximizar la productividad de los equipos pequeños. Pero el software solo tiene éxito si cada uno de sus componentes dispares (y poco administrados) funciona a la perfección con los demás. La brillantez independiente no es mucho a menos que también sea consistente. ¿Cómo lograr consistencia sin sofocar la creatividad?

Ese era el principal dilema al que se enfrentaba Cutler. La solución que ideó, que bautizó como «comer tu propia comida para perros», fue quizás su contribución más importante al esfuerzo del NT. El poder de la técnica (cuyo extraño nombre Zachary nunca explica) fue su enfoque ascendente de la coherencia y la coordinación. Impuso disciplina sin control, responsabilidad sin burocracia.

Así es como funcionó. Durante el primer año del proyecto NT, los programadores escribieron su código NT en ordenadores que funcionaban bajo el sistema operativo OS/2 bien establecido. El desafío intelectual era difícil, pero las herramientas eran poderosas. Era el equivalente a escribir una novela en un procesador de textos totalmente equipado. Luego Cutler dejó su edicto de «comida para perros». De ahora en adelante, declaró, los programadores escribirían su código NT en computadoras que funcionaban en el propio NT, es decir, en la versión cruda e inacabada de NT que existía en cualquier momento dado. De repente, la única forma en que la gente podía escribir nuevos capítulos para sus novelas era cortar y pegar palabras de capítulos anteriores.

La orden de Cutler creó un centro de gravedad para el proyecto NT sin centralizar el control. Una vez a la semana, los solistas y los pequeños equipos que trabajaban en las diferentes piezas de NT enviaban su código al llamado Build Lab. Los constructores unirían electrónicamente el trabajo de todos, garantizaban que funcionaba correctamente y luego lo redistribuían como el sistema operativo en el que el equipo escribiría el código de la semana siguiente.

La lógica de autorrefuerzo detrás de la construcción semanal («Vamos a crear un producto utilizando solo las primeras versiones de ese producto») fue lo último en disciplina ascendente. Y creó dos poderosos incentivos que ayudaron a 250 individualistas a operar como un solo sistema de autoorganización. En primer lugar, la construcción semanal estimuló el progreso. Cuanta más funcionalidad puedan escribir los programadores para NT, más podrían usar esa funcionalidad para escribir el resto del programa. «A medida que más programadores comían comida para perros, se quedaron asombrados por la crudeza de NT», informa Zachary. «Me quedé totalmente atónito por la dificultad de hacer las cosas con NT», dijo uno. «Parecía que cada vez que escribías un comando [NT] no funcionaba, y tenías que irte y averiguar por qué».

La lógica de autorrefuerzo detrás de la construcción semanal fue lo último en disciplina ascendente.

La segunda virtud poderosa del sistema de Cutler fue que creó una feroz oposición a los errores —el enemigo mortal del software exitoso— sin requerir un control de arriba hacia abajo ni una segunda adivinación burocrática. Todos los grupos sabían que si enviaban código plagado de errores o si su código no funcionaba con el código de otro grupo, rompería la compilación del miércoles, lo que pondría en peligro la capacidad de todos para escribir código la semana siguiente.

«Si rompes la construcción», dio lecciones Cutler a sus programadores, «tu culo es hierba. Y yo soy la cortadora de césped». Pero la verdadera genialidad de la dieta para perros fue que motivó a los programadores de NT a oponerse a los errores incluso sin las amenazas de Cutler.

Zachary se sumerge en la creación de Windows NT y sale impresionado. «La saga de NT», escribe, «es un ejemplo convincente de cómo una organización equilibra el orden y el caos, las reglas y la casualidad, la innovación y la tradición. La tarea es desordenada, irracional y a menudo dolorosa. Nacida del conflicto, la innovación es peligrosa porque apresenta el cambio, que es la principal fuente de inestabilidad de una organización en primer lugar». Pero es lo suficientemente honesto como para iluminar los rincones oscuros del mundo biológico de Microsoft. «Toda creación que valga la pena», escribe, «es a la vez un acto de amor y un acto de violencia». En el relato de Zachary, hay muy poco amor y demasiada violencia.

Es difícil no desesperarse ante los restos espirituales que acompañan a los avances de programación de Microsoft. Walt Moore, miembro del equipo gráfico, es un hombre roto. Pasa sus días encerrado en una oficina jugando a juegos de computadora. Sus colegas apodan su aflicción la enfermedad de Waltzheimer. La esposa de Jonathan Manheim, uno de los evaluadores del grupo, se preocupó por el extraño comportamiento robótico de su marido. Arden White, que dirige el Build Lab, sufre dolores en el pecho en el trabajo y convulsiones musculares cada vez que algo fuera del trabajo le recuerda al laboratorio. No es un cuadro bonito.

Sin duda, hay muchos proyectos urgentes en muchas empresas difíciles por las que la gente sacrifica a familiares y amigos. Pero las vidas deformadas que se muestran en¡Showstopper! habla de una pregunta mucho más inquietante que persigue a este libro: Si Microsoft es una empresa tan maravillosa y Windows NT un producto tan transformador, ¿por qué tanta gente está tan descontenta?

Gran parte de la respuesta parece llevar de vuelta al líder del grupo NT. Zachary se esfuerza por convertir a Cutler en una figura heroica. La sustancia y el estilo de Cutler fueron fundamentales para el éxito de NT, concluye Zachary. «Cutler sostenía un reino mítico tanto para él como para sus seguidores, en el que las ambigüedades de la vida se transformaban en blanco y negro, en el bien y en el mal… Cutler dividió el mundo en Nosotros y Ellos. Esta oposición se hizo eco de la profunda distinción entre lo sagrado y lo profano: estamos limpios; están sucios. Somos el pueblo elegido; ellos son los despreciados. Lo conseguiremos; fracasarán».

Pero Cutler finalmente se presenta como vulgar, grosero y, a veces, francamente mezquino. En medio del proyecto NT, su padre, con quien nunca había estado especialmente cerca, murió de un ataque cardíaco. Se saltó el funeral. Durante su búsqueda de una secretaria, Cutler terminó cada entrevista con la pregunta: «¿Qué opinas de la palabra ‘f—’?» La respuesta del candidato ganador: «Es mi palabra favorita».

En última instancia, la imagen de Microsoft que surge de¡Showstopper! es de una organización cuyos principios biológicos implacables simplemente no son sostenibles, a menos que creamos que la empresa puede masticar a su gente y escupirla para siempre. Para cuando se lanza Windows NT, Bill Gates es una de las pocas personas que quedan con algún sentido de exuberancia. Muchos miembros del equipo, informa Zachary, «se sentían curiosamente vacíos» sobre su logro. Varios de los miembros del equipo decidieron abandonar Microsoft. Otros, como el triste Walt Moore, se vieron obligados a salir. La mayoría simplemente continuó con el siguiente gran proyecto de software, llamado Cairo, y pospuso su día de juicio final. David Cutler se convirtió en el campeón de El Cairo. «No hay descanso», dice Cutler cuando se le pregunta por su nueva obsesión. «¿Cómo puedes descansar?»

Así es la vida en Microsoft. La compañía está rebosante de riqueza, talento, tecnología y dureza. Pero falta algo: un alma. Su objetivo es dominar. Su método es la fuerza bruta. Su moneda es el dinero. Y el líder de Microsoft, el CEO Gates, es la versión digital del hombre unidimensional.

Si te tomas en serio el mensaje basado en valores en el corazón de Construido para durar, esta falta de alma puede ser la ruina de la empresa. Durante su discusión sobre la promesa fallida de General Motors, Collins y Porras critican a Alfred Sloan. El presidente más poderoso en la historia de GM, escriben, fue un maestro arquitecto organizacional. Pero la empresa que construyó reflejaba los puntos ciegos de su carácter: «fría, impersonal, inhumana, pura empresa y totalmente pragmática». Los rivales de Bill Gates a menudo lo denuncian como el John D. Rockefeller de su generación. Pero Alfred Sloan puede ser el mejor punto de comparación. Uno se pregunta cuánto tardará Microsoft, a pesar de todos sus puntos fuertes, en convertirse en la General Motors del software.


Escrito por
Bill Taylor



Related Posts
¿Estás listo?

¿Estás listo?

Ofrecer el producto adecuado en el lugar correcto en el momento adecuado para el precio correcto es la fórmula de la venta al por menor para la perfección. El ideal permanece esquivo, pero un rango de élite de minoristas se está acercando cada día. Hay mucho que aprender de lo que hacen.
Leer más
Siete problemas que una recuperación no solucionará

Siete problemas que una recuperación no solucionará

Los grandes kahunas sonrientes que dirigen el mundo no están de acuerdo en muchos días, excepto una cosa: la necesidad urgente y vital de "recuperación". En ambos lados de una división política cada vez más fractiva, hay una creencia común que subyace a los debates: lo que realmente necesitamos es más estímulo, gasto, corte, corte o [inserte una gran idea aquí], y [...]
Leer más
El capitalismo en una encrucijada

El capitalismo en una encrucijada

Para marcar en el Año Nuevo, una ocasión emocionante: mi nuevo libro, el nuevo Manifiesto capitalista, ha sido publicado por HBR. Me gustaría ampliar un cálido gracias a los lectores regulares, y los que han comentado aquí, nuestras discusiones han iluminado, estimulado y me desafiaron. Y, por supuesto, mis editores increíblemente talentosos aquí en [...]
Leer más
Pathbooks

Lee un
bestseller en

10 minutos

Cada viernes, recibe un libro de negocios y carrera resumido en 10 minutos.

(puedes darte de baja cuando quieras)