Contratar a vendedores estrella no es la mejor manera de crecer

Su proceso de ventas también importa.

Contratar a vendedores estrella no es la mejor manera de crecer

Usted ve Principio de Pareto aplicada a las ventas todo el tiempo — el 20% superior de una fuerza de ventas produce el 80% de los ingresos y márgenes de una empresa — y es aplicable en una variedad de sectores. En contextos B2B, por ejemplo, el rendimiento del representante en territorios similares a menudo varía en un 300% entre los quintiles superior e inferior, y en las tiendas minoristas la productividad suele variar según un factor de tres a cuatro. Así que no es de extrañar que la respuesta habitual de una empresa al crecimiento estancado sea contratar más estrellas.

Sin embargo, hay algunos problemas con el enfoque de las estrellas de contratación. Primero, sólo hay tantas estrellas por recorrer, ya que todo el mundo está luchando por los mismos candidatos. En segundo lugar, incluso si logras contratar estrellas, sus habilidades únicas pueden no ser fácilmente portátiles. Investigación indica que hay buenas posibilidades de que una estrella de la Compañía A no sea una estrella — o incluso productivamente relevante — en la Compañía B. La tercera razón es la simple matemática. A pesar de que el 80% de las ventas pueden provenir actualmente del 20% de los representantes, las mejoras incrementales en el rendimiento de la mayoría tendrán, en conjunto, un impacto mucho mayor en el crecimiento que las estrellas.

No estamos discutiendo que las estrellas no importan, porque definitivamente sí. Pero, al mismo tiempo, las empresas deben hacer algo más que confiar en las estrellas si quieren mejorar su rendimiento general de ventas.

Las empresas que han adoptado un modelo de suscripción como servicio (SaaS) son un gran ejemplo. En los primeros años de una empresa SaaS, las estrellas suelen generar la mayor parte de los ingresos, y a menudo son venerados y temidos internamente por las relaciones y el poder que ejercen. Pero, a medida que la empresa madura y continúan cerrando unos cuantos grandes acuerdos anuales, pueden limitar el crecimiento ya que el modelo SaaS requiere volúmenes más altos.

Aunque es más fácil que nunca crear un negocio SaaS, también es más difícil escalar uno. Hay mucha competencia, lo que mantiene la tapa de los precios y aumenta los costos de adquisición de clientes. Una encuesta reciente de 159 empresas SaaS con al menos $2.5 millones en ingresos encontraron que casi el 55% estaban gastando más de un dólar para obtener un dólar en valor contractual anual. También es un mercado difícil de talentos, especialmente en ventas.

Si las empresas quieren escalar, necesitan mejorar sus procesos de venta, y esto es especialmente cierto para las empresas SaaS. Es tan importante como los productos y servicios que venden y los clientes a los que se los venden, y es clave para una ventaja competitiva.

Aquí hay tres elementos centrales para poner en marcha un proceso de ventas escalable:

Comprender las tareas de ventas. Cuando se trata de la efectividad de las ventas, los gerentes deben considerar las tareas que deben realizar los representantes, no solo sus personalidades y habilidades genéricas de venta. Estas tareas dependerán de la estrategia de su empresa, de los clientes a los que se dirija esa estrategia y del modelo de negocio que haya puesto en marcha para adquirir y retener a esos clientes.

Considere un servicio SaaS, como el uso compartido de archivos o varias herramientas de comunicación, como software de colaboración o reunión. Estas aplicaciones no suelen ser de misión crítica para los clientes y se venden a precios de suscripción mensuales relativamente bajos. Los compradores pueden recopilar una gran cantidad de información previa a la venta a través de una búsqueda en línea, lo que les permite actuar de forma más rápida y decisiva. Al final del vendedor, «marcar por dólares» es primordial. Llevan a cabo demostraciones en línea y ofrecen a los clientes potenciales una propuesta semi-personalizada con unos pocos clics en el sitio web para hacer la venta inicial. Sin embargo, para escalar este tipo de negocio normalmente se requieren tareas de ventas de «aterrizaje y expansión», como ventas ascendentes (conseguir que el cliente compre una versión premium del producto) y ventas cruzadas (conseguir que los clientes iniciales proporcionen referencias positivas a otros de esa organización). Por ejemplo, ScriptLogic, que vendió sencillas herramientas de diagnóstico de IT a administradores de sistemas en los departamentos de IT de pequeñas y medianas empresas, creó un buen negocio con este enfoque de ventas y una propuesta de valor «Point, Click, Done».

Un servicio de plataforma SaaS como CRM o MAS (Marketing Automation Service), por otro lado, requiere una integración sofisticada para instalar contratos anuales o de varios años. Se trata de una venta inicial compleja con un ciclo de venta más largo que es más difícil de hacer en línea o por teléfono. Para añadir esto, los representantes a menudo tienen que involucrar a los ingenieros del proveedor en el proceso de venta.

Los representantes que venden servicios de CRM tienen tareas muy diferentes que los representantes que venden herramientas de comunicación. Deben centrarse en el aterrizaje de renovaciones, aumentar el precio a través de nuevas funcionalidades y paquetes premium vendidos a diferentes tomadores de decisiones, y minimizar la rotación de clientes. También deben ocuparse de un proceso de toma de decisiones y procedimientos de presupuestación diferentes en las cuentas. El mismo enfoque que sirvió tan bien a ScriptLogic en SMB no fue efectivo para vender sus productos a cuentas empresariales, y ScriptLogic fue finalmente adquirido por Quest Software, que empleó un enfoque de ventas muy diferente en el segmento empresarial.

También es importante tener en cuenta que las tareas de ventas suelen cambiar a lo largo del ciclo de vida del mercado de productos. Por lo general, la educación del cliente y el desarrollo de aplicaciones suelen ser tareas clave en las primeras etapas. Pero a medida que el mercado se desarrolla y surgen estándares, los vendedores pasan más tiempo vendiendo contra marcas funcionalmente equivalentes o desarrollando relaciones con terceros. Si su proceso de ventas no se mantiene al ritmo de estos cambios, la ejecución de la estrategia y el crecimiento fallarán.

Haga coincidir su proceso de ventas y recursos con el proceso de compra. La mayoría de las organizaciones de ventas gastan mucho tiempo y dinero rastreando el progreso (o no) a través de sus «embudos» de ventas. Pero vender siempre es más acerca del comprador que del vendedor, y la mayoría de los viajes de compra de clientes se parecen a un camino serpenteante en lugar de un embudo cada vez más estrecha. Los compradores B2B, por ejemplo, tienden a trabajar a través de cuatro flujos paralelos para tomar una decisión de compra. Por lo tanto, es importante comprender dónde se encuentran los clientes en sus viajes y cómo interactuar con ellos adecuadamente en una etapa determinada.

Con SaaS, la etapa inicial generalmente comienza cuando el cliente potencial reconoce un problema u oportunidad solucionable. El vendedor puede ayudar a activar ese reconocimiento de varias maneras, incluyendo iniciar una campaña de marketing de contenido o SEO para generar clientes potenciales entrantes, cultivar referencias de clientes existentes, hacer llamadas de ventas, planificar conferencias, enviar correos electrónicos para crear conciencia y usar las redes sociales para generar boca a boca.

Las etapas posteriores dependen nuevamente del comportamiento y la estrategia del comprador. La mayoría de las empresas SaaS tienen tres niveles: un nivel de autoservicio que permite la evaluación de prueba, un segundo nivel que permite a un responsable de tomar decisiones único o departamental involucrarse y experimentar, y un tercer nivel que requiere vender a múltiples partes interesadas del cliente.

Aunque algunas estrellas pueden navegar a través de todos los niveles, la mayoría de los representantes no pueden hacerlo. Por lo tanto, para optimizar la productividad de su fuerza de ventas, usted debe determinar en qué parte del proceso deben involucrarse diferentes representantes. A menudo, los representantes de ventas internos de alta velocidad son productivos en el nivel inferior, pero contraproducentes en niveles más altos, lo que implica una unidad de toma de decisiones multifuncional más compleja.

Utilice herramientas para convertir los datos en información. Teniendo en cuenta la promedio de la empresa estadounidense ya tiene más en su sistema CRM que en toda la Biblioteca del Congreso, probablemente se sienta abrumado por Big Data. Es por eso que es importante tener en cuenta que el papel de los datos es ayudarle a tomar mejores decisiones, y para separar la señal del ruido, necesita saber lo que está midiendo y usar las herramientas adecuadas para medirlo.

Piense en pronosticar. La mayoría de las empresas ponen su información de tuberías en un CRM semanal o mensualmente y luego revisan el volumen y el valor de los clientes potenciales en esa tubería. Con el fin de pronosticar para el mes o trimestre siguiente, normalmente extrapolan el rendimiento futuro de esa instantánea: «Bob hizo $200.000 en ventas el último trimestre, así que vamos a presupuestar $250,000 el próximo trimestre», y así sucesivamente.

Pero comprar transmisiones, especialmente para SaaS, son más como una película que una instantánea, lo que significa que debe medir flujos como «¿Cuál es la relación de Bob entre ingresos recurrentes mensuales y clientes potenciales cualificados de ventas (SQL)?» o «¿cuál es la relación de Sally de Commits frente a SQLs?» Estas preguntas informarán una gran decisión: contratar a más gente como Bob o averiguar lo que Sally está haciendo bien.

Los flujos de datos mínimos incluyen las categorías descritas a continuación:

Con estos datos y las herramientas analíticas relevantes, puede hacer distinciones que le ayudarán a crear un proceso de ventas escalable. Por ejemplo, dependiendo del modelo de negocio, puede ver cualquiera o todos los siguientes aspectos y hacer un mejor uso del presupuesto de marketing y ventas:

Datos de volumen: métricas que rastrean el volumen mediante el seguimiento de los premios del número de clientes potenciales calificados de marketing (MQL) y SQLs.

Datos de conversión: proporciones que rastrean, por ejemplo, cuántos MQL resultan en SQLs.

Costos de oportunidad: extrapolaciones a través de múltiples métricas. Por ejemplo, puede comparar el costo y los ingresos recurrentes mensuales generados por una campaña de marketing en 30 días con respecto a los usos alternativos de ese dinero, los costos de adquisición de clientes de su equipo de ventas en línea frente a los de campo, los porcentajes de venta ascendente y de cambio, etc.

Muchos esfuerzos de ventas necesitan este proceso porque el negocio ahora cambia a menudo y rápidamente. Es cierto que cualquier proceso es tan bueno como las personas que gestionan ese proceso. Pero contratar operaciones de ventas u otros «analistas de datos» sin un proceso iterativo en su lugar es una receta para la frustración y el costoso fracaso. Y el fracaso no se escala.

Por el contrario, asegúrese de no seguir su proceso miópicamente o de una manera ruda. Recuerde mirar hacia arriba: allí son estrellas. Pero también recuerde que usted no necesita mover a todos a la 90 th percentil. Subiendo un cuartil sería un gran problema, y ese es el papel de un proceso de ventas relevante.

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