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Contratación de Smarts

Todo está muy bien ser amable, compasivo y carismático. Pero el predictor más crucial del éxito ejecutivo no tiene nada que ver con la personalidad o el estilo. Es una capacidad intelectual. Aquí es cómo encontrar a esas personas con la inteligencia pura para convertirse en estrellas de negocios.
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Resumen.

Reimpresión: R0511F

Sí, es bueno cuando un líder es carismático y seguro de sí mismo. Y un buen currículum puede decirte mucho sobre el conocimiento y la experiencia de una persona. Pero estos activos no sustituyen a la pura inteligencia empresarial, y revelan muy poco sobre la capacidad de un líder para alcanzar constantemente la respuesta «correcta».

¿Cómo pueden los gerentes de contratación señalar a las personas con tanta inteligencia? Históricamente, la única medida fiable de la capacidad intelectual ha sido la prueba de IQ estándar, que rara vez se utiliza en entornos empresariales debido a las asignaturas específicas para las que evalúa (matemáticas, lectura y razonamiento espacial) y por su formato de opción múltiple.

A pesar de sus deficiencias, la prueba de IQ estándar sigue siendo un mejor predictor del éxito gerencial que cualquier otra herramienta de evaluación que utilizan actualmente las empresas, argumenta Justin Menkes. Es cierto que no existe una versión de las pruebas de coeficiente intelectual que se aplique al mundo corporativo, pero al rechazar por completo las pruebas de IQ, los gerentes de contratación han frustrado sus propios intentos de identificar a las verdaderas estrellas de los negocios.

El autor define los temas específicos que componen la «inteligencia ejecutiva», es decir, realizar tareas, trabajar con personas, y juzgándose a sí mismo. Describe cómo formular preguntas para evaluar a los candidatos para su dominio de estas materias, ofreciendo varios ejemplos basados en situaciones reales. Las preguntas de conocimiento, como las que se usan en las entrevistas conductuales estándar, requieren que las personas reciten lo que han aprendido o experimentado; las preguntas de inteligencia requieren que las personas demuestren sus habilidades. Por lo tanto, las preguntas de un examen de inteligencia ejecutiva no deben requerir conocimientos o experiencia específicos de la industria; cualquier conocimiento que requieran debe ser rudimentario y común a todos los ejecutivos. Y las preguntas no deben diseñarse para preguntar si el candidato tiene una habilidad en particular; deben configurarse de modo que el candidato deba demostrar esa habilidad en el curso de responderlas.


Se ha escrito tanto sobre la personalidad y el estilo del liderazgo que los gerentes de contratación corren el riesgo de descuidar el factor más crítico para el éxito de los ejecutivos: la inteligencia. Más concretamente, a los responsables de contratar y ascender no se les han dado las herramientas necesarias para evaluar las capacidades cognitivas que permiten a una persona llegar constantemente a la respuesta «correcta». ¿Cómo podían reconocer esa inteligencia? Históricamente, la única medida fiable de esa capacidad intelectual ha sido la prueba de IQ estándar, que, por buenas razones, rara vez se utiliza en entornos empresariales. Pero al rechazar por completo las pruebas de IQ, los gerentes de contratación han dado la espalda a la evaluación más eficaz de las capacidades cognitivas, simplemente porque no existe una versión que se aplique al mundo corporativo. Han descartado el único método que podría ayudarles a identificar a las estrellas de los negocios.

Sí, es agradable cuando un líder es carismático y seguro de sí mismo, y un buen currículum puede decirte mucho sobre el conocimiento y la experiencia de una persona. Pero tales activos no sustituyen a la pura inteligencia empresarial, y revelan muy poco sobre la capacidad del líder para llegar a la verdad del asunto. Pensar críticamente es la responsabilidad principal de cualquier directivo, de cualquier organización, y la capacidad de un líder para participar en este proceso está determinada en gran medida por su inteligencia. Por supuesto, hay muchas personas académicamente brillantes que podrían puntuar en el rango de genialidad en una prueba de IQ, pero que nunca podrían llegar a ser el CEO de un Fortuna 500 empresas. Esto no es sorprendente, ya que las pruebas de IQ se centran en las habilidades cognitivas fundamentales para el éxito en la escuela, no en el éxito en los negocios.

Sin embargo, hay una lección que aprender del poder predictivo de las pruebas de IQ. Es decir, para predecir con exactitud el éxito de una persona en una actividad en particular, debes examinar las habilidades cognitivas que posee que afectan directamente a esa actividad, en este caso, en el lugar de trabajo y no en el aula. En este artículo, definiré las habilidades cognitivas específicas que componen lo que llamo «inteligencia ejecutiva» y describiré qué buscar al entrevistar a candidatos o considerar un gerente para un ascenso.

El ingrediente principal: pensamiento crítico

Durante muchos años, los académicos y profesionales de la administración han reconocido que los líderes empresariales deben ser capaces de pensar críticamente. Patricia Russo, CEO de Lucent Technologies, quien ha liderado el cambio de rumbo de la empresa, me describió esta capacidad como «claridad de pensamiento». Las personas que lo padecen son raras, dijo, pero si consigues un equipo de pensadores claros, «las posibilidades son infinitas». Andrea Jung, CEO de Avon, hizo una observación similar: «El pensamiento claro en la alta dirección es un atributo principal que buscamos. He visto poca correlación entre quienes tienen una educación empresarial formal y aquellos que tienen un pensamiento claro. … Algunas personas tienen un don para esto, otras no». A lo que Russo y Jung se refieren es a una habilidad muy específica: el pensamiento empresarial crítico, que es la base de la inteligencia ejecutiva.

Para comprender mejor este concepto, es útil considerar una decisión empresarial que podría haberse beneficiado de un pensamiento crítico sólido. Echemos un vistazo a la introducción del transportador humano Segway. El vehículo de propulsión vertical fue anunciado por sus inventores como el catalizador de una revolución en la movilidad humana. Pero a pesar de la exageración, el Segway recibió una cálida acogida por parte de los consumidores y no ha transformado el transporte urbano. ¿Podrían los inventores haber anticipado este resultado? Un pensador crítico podría haber analizado el potencial de mercado del Segway de la siguiente manera:

El scooter motorizado ha existido por un tiempo, es funcionalmente similar al Segway y se vende por una fracción del costo. Sin embargo, los scooters motorizados no han sido ampliamente adoptados y las ciudades no han alterado sus infraestructuras para adaptarse a este modo de transporte. Entonces, ¿por qué tendría éxito el Segway donde el scooter ha fallado? El Segway tiene dos ventajas sobre el scooter: los usuarios pueden pararse y equilibrarse completamente erguidos mientras el transportador se mueve o se detiene, y pueden retroceder. Sin embargo, la pregunta básica sigue siendo: ¿La falta de estas dos características impidió que el scooter se adoptara más ampliamente? Si no, hay pocas razones para anticipar una mayor demanda del Segway que la que ha habido para el scooter. De hecho, debido al costo dramáticamente más alto del Segway, puede haber menos demanda.

El Segway es divertido. Pero, ¿vale la pena el costo? No según el mercado. Las mentes detrás del Segway pueden ser sofisticadas y tecnológicamente brillantes, pero parecen ser algo ingenuas cuando se trata de negocios. Tal vez su entusiasmo por la tecnología empañó su capacidad de desafiar sus supuestos de mercado en un grado significativo.

El ejemplo de Segway es notable porque revela un defecto fundamental en el plan de negocio de una empresa. Pero no basta con mirar en general lo que salió bien o mal con un negocio en particular. Para contratar a posibles estrellas de negocios, necesitamos comprender los atributos básicos que llevan a las personas a tomar buenas o malas decisiones. Tenemos que entender qué constituye la inteligencia ejecutiva.

Cómo ser inteligente con respecto a la inteligencia

En la escuela, los estudiantes se centran en «materias»: historia, matemáticas, lenguaje,. Del mismo modo, podemos identificar los temas del trabajo ejecutivo y el conjunto distinto de aptitudes que un directivo debe ser capaz de demostrar en cada uno de ellos. Todo el trabajo directivo se divide en una de las tres asignaturas: realizar tareas, trabajar con y a través de otros, y juzgarse a sí mismo y adaptar su comportamiento en consecuencia. (Para obtener una descripción de la investigación que respalda estas clasificaciones, consulte la barra lateral «Creación de una medida de inteligencia ejecutiva»). He aquí cómo se manifiesta la inteligencia ejecutiva dentro de estos tres sujetos.

Realizar tareas.

En esta asignatura, los ejecutivos inteligentes toman decisiones utilizando un conjunto de seis habilidades cognitivas básicas. Entre ellos se encuentran examinar críticamente las hipótesis subyacentes y identificar las probables consecuencias no deseadas. (Para ver la lista completa de las habilidades cognitivas de cada asignatura, consulte la exposición «Las habilidades que conforman la inteligencia ejecutiva»). Con estas aptitudes en mente, considere la forma en que dos directores ejecutivos realizaron sus tareas en respuesta a una crisis empresarial.

En la década de 1980, General Motors estaba perdiendo cuota de mercado frente a sus competidores japoneses más eficientes y, al mismo tiempo, luchaba con unas relaciones laborales terribles. Roger Smith, entonces CEO, desarrolló un plan audaz para resolver ambos problemas mediante la sustitución de casi toda la fuerza de fabricación de GM por robótica. A finales de la década de 1980, GM había gastado más de 45.000 millones de dólares en automatización de plantas, una suma que en ese momento habría sido suficiente para comprar Toyota y Nissan. Sin embargo, su cuota de mercado y la productividad de la planta siguieron disminuyendo cada año tras la automatización. Para Smith, la automatización había parecido un movimiento tan lógico y, obviamente, estas iniciativas de alto riesgo son muy difíciles de emprender. Pero Smith demostró una severa falta de inteligencia ejecutiva en su análisis. En primer lugar, no cuestionó su suposición subyacente de que más robots equivalen a coches más baratos. Una revisión de los datos fácilmente disponibles habría revelado que las máquinas implican enormes gastos de capital y requieren técnicos de soporte altamente cualificados. En segundo lugar, no anticipó las consecuencias imprevistas de su iniciativa: la automatización puede limitar gravemente la flexibilidad de una planta y, por lo tanto, su capacidad para cambiar las líneas de productos. Si Smith hubiera analizado más hábilmente la situación, podría haber optado por invertir en automatización, pero podría haberlo hecho de una manera que maximizara sus posibilidades de éxito. Como explicó más tarde Robert Lutz, un ejecutivo sénior de GM, la mejor respuesta a los problemas de productividad de GM fue, de hecho, una combinación de personas y máquinas que capitalizó los puntos fuertes de cada uno.

Por el contrario, cuando D. Keith Grossman fue contratado como CEO de Thoratec Corporation en 1996, la empresa de dispositivos médicos luchaba por sobrevivir. A Grossman se le encargó ayudar a la empresa a producir y comercializar de manera rentable su producto estrella, un dispositivo de asistencia ventricular para la recuperación de una cirugía a corazón abierto. Pero Grossman se apresuró a cuestionar la suposición fundamental de la industria: que llevar un producto exitoso al mercado resultaría en un negocio viable. Thoratec competía con grandes empresas globales que se centraban no solo en un solo dispositivo sino en enfermedades completas, combinando fármacos y dispositivos. Además, esas firmas tenían bolsillos profundos para comercializar a médicos y consumidores.

La suposición de Thoratec centrada en el producto había creado una costosa consecuencia no deseada: la necesidad de construir una infraestructura para producir y vender un solo producto, lo que conllevaba una grave desventaja en los costos, ya que se necesitaría la misma infraestructura independientemente de cuántos productos vendiera la empresa. Thoratec nunca podría competir con empresas que ofrecen líneas de productos amplias e integradas. Para tener éxito, concluyó Grossman, la empresa tendría que ganar escala, ya sea adquiriendo otra empresa o adquiriéndola. Grossman había anticipó los principales obstáculos para alcanzar los objetivos de la empresa e identificó medios razonables para eludirlos, otra de las habilidades cognitivas necesarias para llevar a cabo tareas.

La articulación de sus hechos y conclusiones por parte de Grossman era tan sólida en su lógica que finalmente pudo convencer a la junta directiva de su rival Thermo Cardiosystems, una empresa que triplica el tamaño de Thoratec, de que se adquiriera e incluso aceptara como términos del acuerdo el equipo de gestión y acciones de Thoratec y una posición minoritaria. en el tablero de Thoratec. Hoy en día, Thoratec es una empresa próspera y altamente rentable con un monopolio virtual en su nicho médico.

Trabajar con y a través de otros.

Cualquier discusión sobre las «habilidades con las personas» de un líder generalmente se centra en la personalidad, la simpatía y los modales de ese individuo. Por el contrario, cualquier discusión sobre la inteligencia ejecutiva de un líder con respecto a las personas debe centrarse en seis habilidades cognitivas básicas que permiten al líder apreciar y navegar las complejidades de las situaciones interpersonales de manera inteligente. Entre éstas se encuentran reconocer las agendas subyacentes de los demás y teniendo en cuenta los efectos probables de las propias acciones.

El ex CEO de Boeing Phil Condit, que fue sorprendido por una serie de escándalos públicos, parecía carecer de estas aptitudes. Si bien no hay evidencia que vincule a Condit con los errores gerenciales y los fallos éticos que finalmente lo impulsaron a renunciar a su puesto hace varios años, no reconoció hasta dónde podrían llegar algunos de sus vendedores para cumplir con sus números. Específicamente, nunca entendió que sus agendas subyacentes pudieran comprometer su ética. No reconocía la cultura de ventas de «los fines justifican los medios» que se estaba desarrollando a su alrededor. Los miembros sénior de su equipo se involucraron en tratos muy cuestionables, prácticas que un CEO con mayor conciencia social habría descubierto y detenido desde el principio. Además, Condit nunca consideró apropiadamente los efectos probables de sus acciones, ya que permitió que sus vendedores se vigilaran a sí mismos. En última instancia, las ganancias financieras a corto plazo que generó el equipo de ventas se vieron drásticamente eclipsadas por los costos para Boeing, tanto en dinero como en reputación.

Consideremos ahora la respuesta de Van Johnson, el CEO recientemente jubilado de Sutter Health, cuando los pagos exiguos e inoportunos de Blue Cross amenazaron con llevar a la bancarrota a los hospitales y grupos médicos de Sutter en 2001. Los empleados de Sutter estaban pidiendo pelea a gritos, pero Johnson cuestionó la opinión predominante dentro de Sutter (ampliamente compartida por otros proveedores de atención médica) de que Blue Cross era una corporación malvada y codiciosa empeñada en exprimir ganancias, incluso si eso significaba obligar a los grupos de atención médica de la comunidad a la insolvencia. Intentó entender las agendas subyacentes en Blue Cross estudiando las formas en que el negocio de Blue Cross (pago y reembolso de la atención médica) difería del de Sutter (prestación de atención médica). Y Johnson consideró los efectos probables de una batalla con el gigante de los seguros. Si Sutter adoptara una postura agresiva, la pelea con Blue Cross podría ser costosa y prolongada y podría dar lugar a que Sutter fuera eliminado de la lista de proveedores de Blue Cross.

Johnson se dio cuenta de que, si bien era necesario abordar la cuestión del reembolso, los mayores problemas entre Blue Cross y Sutter tenían que ver con cómo funcionaban juntos los procesos de las empresas; había fallas en ambos lados. Al aceptar el papel de Sutter en el problema y abordar las negociaciones con la perspectiva de la otra parte en mente, Johnson enfatizó la equidad más que el poder. Las dos empresas estuvieron en desacuerdo durante aproximadamente tres meses, pero finalmente resolvieron sus diferencias y pudieron crear las bases para una relación sólida a largo plazo. De hecho, Johnson ha descrito a Blue Cross como uno de los pagadores más justos de Sutter.

Juzgarse a sí mismo.

Los ejecutivos eficaces deben ser capaces de poner un ojo crítico en su forma de pensar y su comportamiento. Esto implica aplicar cinco habilidades cognitivas básicas, entre las que se incluyen reconocer los prejuicios o limitaciones personales en la propia perspectiva y buscar comentarios que puedan revelar un error de juicio y hacer los ajustes apropiados. Es natural que las personas se pongan a la defensiva cuando se les desafía, pero un líder eficaz debe ser capaz de evaluar sus ideas, ponerlas a prueba con las de los demás y ajustarlas si es necesario. Si no lo hace, la empresa puede ser muy vulnerable a los cambios en el mercado.

Considere la situación en Rubbermaid: Fue una de las Fortuna de las empresas más admiradas en 1993. Solo seis años después, estaba en tan mal estado que fue adquirida por el especialista en reacondicionamiento Newell Manufacturing Company. ¿Qué ha pasado? Durante la década de 1990, el mercado de Rubbermaid cambió drásticamente, ya que los minoristas comenzaron a cambiar su enfoque de vender productos innovadores a vender productos de menor costo. El entonces CEO de Rubbermaid, Wolfgang Schmitt, se negó a ceder a la presión de los minoristas porque a la empresa siempre le había ido bien con los aumentos de precios. E ignoró con firmeza a su equipo, que trató de explicar los cambios en el mercado. Schmitt sostuvo que los clientes solo necesitaban ser informados sobre por qué era necesario aumentar los precios. Su incapacidad para mirar críticamente sus propios prejuicios y limitaciones lo llevaron a devaluar la información esencial que otros estaban tratando de proporcionar.

Ahora mire cómo otro CEO abordó con mayor habilidad sus propios descuidos significativos. El presidente y CEO de Cedars-Sinai, Tom Priselac, había hecho un esfuerzo especial en su mandato de 26 años en la organización de atención médica para establecer y mantener relaciones personales con los gerentes y el personal. Se enorgullecía de estas conexiones. Pero a finales de 2002, un esfuerzo sindical para organizar a las enfermeras del hospital abrió los ojos a Priselac ante la preocupante realidad de que estaba fuera de contacto con demasiados de sus empleados. Los reclutadores sindicales se habían aprovechado de una creciente animosidad y falta de confianza entre el personal de enfermería y la administración.

Priselac comenzó una agresiva iniciativa en toda la organización para averiguar cómo el equipo ejecutivo, los gerentes y el personal se habían distendido hasta ahora, e insistió en que el esfuerzo se centrara en cómo sus propias acciones habían contribuido a esta brecha, a pesar de lo que él consideraba que eran sus mejores esfuerzos en sentido contrario. Con el tiempo, Priselac llegó a reconocer que había entrado en una zona de confort; no se había dado cuenta de que ya no tenía contactos significativos con personas que ya conocía y que no había llegado a conocer a muchos de los nuevos empleados. Priselac comenzó a reunirse con directores, gerentes y empleados (individualmente y en grupos pequeños) con mucha más frecuencia. Sus esfuerzos dieron sus frutos: Alrededor del 85% de los participantes en una reciente encuesta de satisfacción de los empleados (se encuestó a un total de 8.000 empleados de Cedars-Sinai) calificaron a la alta dirección como justa, honesta y confiable. Alrededor del 92% de los encuestados dijo que recomendaría trabajar en la organización, lo que supone un aumento del 30% en las respuestas favorables a partir de 2002. A finales de 2004, el sindicato que había intentado representar a las enfermeras había retirado su petición. ¿Cómo diseñó Priselac un cambio tan impresionante? Buscó y utilizó activamente información que revelaba errores en su juicio. Su respuesta al esfuerzo sindical se centró explícitamente en su propio papel en la creación de una brecha con los empleados. Y Priselac miró críticamente las limitaciones de su propia perspectiva, es decir, cómo se había aislado involuntariamente.

¿Qué tienen en común Grossman, Johnson y Priselac? Se enfrentaron a problemas empresariales muy diferentes, pero cada uno llegó a una solución mediante la aplicación de ciertas habilidades cognitivas. Estas no son las habilidades que adquieres en las escuelas de negocios o en los programas de formación para ejecutivos. Esas instituciones proporcionan técnicas útiles para la toma de decisiones, pero la mayoría de los ejecutivos tienen acceso a las mismas herramientas, e incluso los mejores modelos de resolución de problemas requieren un pensamiento agudo para aplicarlos de manera eficaz. Tomar decisiones empresariales acertadas requiere una forma de inteligencia: un conjunto de habilidades cognitivas orgánicas, adaptativas y en constante evolución.

Los límites de las pruebas de IQ

Hasta ahora, las únicas habilidades cognitivas que se midieron eran las identificadas inicialmente para predecir el rendimiento académico de los escolares, y tradicionalmente estas habilidades se han medido mediante pruebas de IQ. Aunque las pruebas de IQ no estaban pensadas originalmente para su uso en empresas, los estudios han demostrado que estos instrumentos predicen el desempeño laboral al menos al igual que las entrevistas de competencias (la herramienta de evaluación más utilizada hoy en día para la contratación y el ascenso) y unas diez veces mejor que las pruebas de personalidad. Esto se debe a que algunas de las habilidades de pensamiento que apoyan el éxito académico también son cruciales para el desempeño ejecutivo.

Las pruebas de IQ predicen el rendimiento laboral al menos tan bien como lo hacen las entrevistas de competencias y unas diez veces mejor que las pruebas de personalidad.

Sin embargo, las pruebas de IQ no se utilizan ampliamente como una forma de identificar a los mejores talentos (aunque desempeñan un papel indirecto, ya que las empresas pueden optar por contratar a personas con títulos de escuelas de élite). Las habilidades que evalúan las pruebas de IQ representan una fracción de las capacidades cognitivas existentes de una persona. Algunas de las habilidades que se miden, como el vocabulario, la aritmética y el razonamiento espacial, casi no tienen relevancia para el trabajo directivo. Además, los temas evaluados parecerían académicos y elementales —de hecho, casi insultantes— para personas con amplia experiencia profesional.

El formato tampoco es adecuado para las empresas. Los ejecutivos rara vez se enfrentan a problemas que tienen una sola respuesta correcta; ni tienen la opción de elegir una respuesta entre varias opciones enumeradas. Las preguntas del examen de IQ no evalúan las habilidades de pensamiento prácticas y de pie necesarias en los negocios. Además, estas pruebas han sido acusadas repetidamente de prejuicios raciales y de género.

Sin embargo, a pesar de estas deficiencias muy reales, las pruebas de IQ siguen siendo un mejor predictor del éxito gerencial que cualquier otra herramienta de evaluación. La renuencia del mundo empresarial a utilizar pruebas de inteligencia de cualquier tipo (aparte de las evaluaciones de inteligencia emocional, que en realidad tienen que ver con la personalidad y el estilo) ha despojado a las empresas de una poderosa herramienta para evaluar a los candidatos a un empleo o un ascenso. Sin embargo, es posible crear una medida de inteligencia comparable para los ejecutivos, que evalúe las habilidades que necesitan los administradores, como evaluar la calidad de los datos o identificar con precisión los problemas principales de un conflicto, y en un formato que emule con mayor precisión el entorno empresarial real.

Entrevistas para inteligencia

La metodología de entrevista más común es la «entrevista conductual pasada» (PBI). Un PBI incluye preguntas sobre las experiencias de una persona al realizar determinadas actividades, como administrar los plazos o resolver conflictos, pero no incluye preguntas personales. Esta forma de entrevista se ha convertido en la mejor práctica aceptada en los últimos 30 años y, de hecho, el PBI es un buen indicador del rendimiento. Puede explicar alrededor del 25% de las variaciones en el desempeño entre los empleados.

Sin embargo, los PBI pierden mucho de lo que determina el éxito de los ejecutivos. Eso es porque no miden lo que dicen. Tomemos dos ejemplos de preguntas de PBI. «¿Cuál es la dirección estratégica de tu empresa o división y cómo la desarrollaste?» está diseñado para evaluar la competencia de alguien en la elaboración de estrategias. Y «Describir una situación en la que tuviste que interactuar con un colega difícil y resolver un conflicto» se supone que prueba la capacidad de una persona para manejar conflictos. Sorprendentemente, puedes predecir con la misma precisión la capacidad de un ejecutivo para idear una estrategia basada en su respuesta a la segunda pregunta como puedes basándote en su respuesta a la primera. Este no es solo un ejemplo exclusivo de estas dos preguntas de aptitud; la misma circunstancia es válida para cualquier pregunta de aptitud.

La investigación de los profesores Jesús F. Salgado y Silvia Moscoso de la Universidad de Santiago de Compostela en España explica por qué. El desempeño de una persona en cualquier pregunta de una entrevista conductual está dominado por las mismas tres cualidades: experiencia, conocimiento laboral y habilidades sociales. Un candidato con un largo historial laboral tiene muchos ejemplos convincentes de los que basarse cuando se le pide que relate eventos que podrían ilustrar una competencia en particular. El conocimiento laboral de un candidato, en concreto, su conocimiento de las mejores prácticas industriales y gerenciales, puede facilitarle puntuar sus respuestas con historias que le harán ganar altas calificaciones de los entrevistadores. Y un candidato que puede relatar sus historias de una manera positiva y agradable tiene una clara ventaja sobre alguien con habilidades sociales inferiores. Debido a que cada pregunta de la entrevista de comportamiento evalúa esencialmente las mismas cualidades, no hay necesidad de las agotadoras sesiones de tres a cuatro horas que los gerentes de contratación prefieren hoy en día. Solo necesitan hacer preguntas suficientes para obtener una evaluación fiable de la experiencia laboral, los conocimientos laborales y las habilidades sociales del candidato.

A pesar de sus ventajas, las entrevistas conductuales solo establecen las calificaciones mínimas de un candidato; no identifican al talento estrella. La experiencia de un candidato, por ejemplo, es obviamente un factor de contratación importante, pero todos conocemos a ejecutivos experimentados que no son estrellas. Del mismo modo, ser simpático no significa que tengas la potencia intelectual para ser un líder estelar. En resumen, las entrevistas conductuales miden el conocimiento, no la inteligencia. El conocimiento es información adquirida a través de la experiencia o la formación formal. La inteligencia es la habilidad con la que alguien utiliza el conocimiento para resolver un problema. Las preguntas de conocimiento requieren que las personas recitar lo que han aprendido o experimentado, mientras que las preguntas de inteligencia exigen a los individuos demostrar sus capacidades.

Ser simpático no significa que tengas la potencia intelectual para ser un líder estelar.

Entonces, ¿cómo se mide la inteligencia ejecutiva? La mejor manera es utilizar preguntas que requieren que los candidatos demuestren sus habilidades en un formato de entrevista. Para que una medida de este tipo evalúe la inteligencia, debe plantear interrogantes y situaciones que el candidato nunca ha enfrentado. Cuanto más novedosa es la situación, menos conocimiento de la historia se puede aplicar y más capacidad cognitiva se requiere para dar una respuesta.

El formato de entrevista es un punto de partida para las pruebas de inteligencia, que tradicionalmente se han presentado como exámenes escritos de opción múltiple porque sus desarrolladores creían que los jueces humanos no podían hacer evaluaciones objetivas. Pero eso no es cierto. El Servicio de Pruebas Educativas cambió recientemente el formato del Examen de Evaluación Escolar (SAT) para incluir la redacción de ensayos. La jugada fue controvertida, porque introdujo un elemento humano en la evaluación, presumiblemente haciendo que las puntuaciones sean menos objetivas. Pero, de hecho, las investigaciones han demostrado que otras pruebas estandarizadas basadas en ensayos, como algunos exámenes de Advanced Placement, son en muchos casos mejores predictores del éxito académico que el SAT. Esto se debe a que la mayoría de los estudiantes universitarios se califican en exámenes de ensayo; casi ninguna de sus calificaciones se deriva de las pruebas de opción múltiple. Resulta que la mejor manera de predecir qué tan bien la gente escribirá ensayos en el futuro es probarlos utilizando un formato de ensayo hoy. En otras palabras, para predecir con mayor precisión el desempeño de alguien, debes imitar de cerca el contexto en el que el individuo tendrá que actuar.

Lo mismo ocurre en la oficina. Los ejecutivos intercambian información a través de conversaciones, se plantean preguntas y se toman decisiones sobre la marcha. El predictor más preciso del rendimiento empresarial tendría que imitar estas dinámicas, y los evaluadores humanos son, de lejos, los mejores jueces de tales interacciones.

En lugar de concentrarse en temas académicos, las pruebas de inteligencia ejecutiva deben centrarse en los temas cognitivos específicos asociados con el trabajo ejecutivo: realizar tareas, trabajar con y a través de otros y juzgarse a sí mismo. Las preguntas no deberían requerir conocimientos o experiencia específicos de la industria. Cualquier conocimiento que pidan debe ser rudimentario y común a todos los ejecutivos. Solo entonces un gerente de contratación puede estar seguro de que las disparidades entre los candidatos a puestos de trabajo se deben a diferencias en su capacidad de procesamiento, no a sus conocimientos. Y las preguntas no deben diseñarse para preguntar si el candidato tiene una habilidad en particular; deben configurarse de modo que el candidato tenga que demostrar la habilidad en el curso de responder a la pregunta.

Imagina que quieres determinar si alguien puede examinar críticamente las suposiciones subyacentes y anticipar posibles consecuencias no deseadas. En lugar de pedirle a la candidata que relata una ocasión en la que hizo cualquiera de estas cosas, debe presentar una situación basada en hechos en la que necesitaría aplicar tales habilidades. Una evaluación de inteligencia ejecutiva diseñada para poner a prueba estas habilidades podría tener este aspecto:

Eres el CEO de una gran empresa de software. Sus precios están siendo gravemente socavados por competidores nacionales y extranjeros. Su equipo ejecutivo reconoce una necesidad desesperada de reducir costos. Su COO concluye que la respuesta es subcontratar la mayor parte de la programación de la empresa a subcontratistas extranjeros, reduciendo así los costos laborales. De hecho, su COO ya ha recibido varias ofertas de empresas de servicios tanto de India como de Corea del Sur. ¿Qué preguntas tienes sobre su propuesta?

Un candidato que muestre un alto nivel de inteligencia ejecutiva al responder a esta pregunta explicaría que la suposición básica que subyace a la conclusión del director de operaciones debe confirmarse, es decir, que la subcontratación automáticamente equivale a una producción más barata. Ella podría señalar que puede haber costos indirectos (inversión inicial, servicio al cliente continuo y problemas de desarrollo de software) involucrados con tal movimiento que deben considerarse. Además, citaría las probables consecuencias no deseadas de la propuesta del COO, como cómo el uso de una fuerza laboral distante podría afectar la productividad o las relaciones laborales.

Ahora supongamos que desea averiguar si un candidato tiene la inteligencia ejecutiva para trabajar con otros y a través de ellos de manera efectiva. Podrías presentarle el siguiente escenario:

Eres el director general de ventas y marketing de Rinaldi Manufacturing. Has estado con la compañía sólo un año cuando Amanda, uno de los gerentes de cuentas senior de Rinaldi, te pide hablar contigo sobre las preocupaciones que tiene sobre la forma en que su superior inmediato, Rick, ha estado manejando a uno de los mejores clientes de Rinaldi. Rick es vicepresidente sénior y te informa directamente. Se espera que los empleados de Rinaldi respeten la cadena de mando; deben plantear sus inquietudes a sus supervisores inmediatos antes de plantear estas cuestiones a otros. Sabes que Amanda no ha discutido este asunto con Rick. ¿Qué haces?

Un candidato que responda bien a esta pregunta reconocerá que en realidad sabe muy poco sobre lo que está sucediendo con el cliente de Rinaldi y por qué Amanda ha optado por ignorar la cadena de mando. Reconocerá y equilibrará las necesidades de las distintas partes interesadas: sus empleados, por un lado, y uno de los mejores clientes de Rinaldi, por el otro. Reconocerá los efectos probables de su curso de acción elegido. Elija o no reunirse con Amanda, Rick o ambos, necesitará una justificación sólida para su elección.

No existe una respuesta correcta a ninguna de estas preguntas, lo que pone de relieve el papel esencial que desempeña el entrevistador en la orientación del proceso de evaluación. La prueba de inteligencia ejecutiva no mide la calidad «absoluta» de las soluciones de un candidato sino la probabilidad de que sus habilidades de razonamiento y líneas de investigación lo lleven a un resultado deseable. Diferentes candidatos pueden abordar la misma situación de diferentes maneras y sus soluciones pueden tener el mismo éxito. Se necesita un entrevistador capacitado para explorar la lógica que subyace a cada solución y determinar el dominio del candidato de las habilidades cognitivas involucradas.

Evaluación de la herramienta de evaluación

La medida de inteligencia ejecutiva es una nueva herramienta, pero hay pruebas considerables que respaldan su validez. En un estudio realizado en 2002, entrevisté y puntué a 35 ejecutivos de diferentes industrias utilizando un instrumento de inteligencia ejecutiva. Luego les pedí a sus compañeros, subordinados y superiores que calificaran el desempeño de los ejecutivos (los comentarios eran anónimos). La correlación entre las puntuaciones de las entrevistas de los ejecutivos y sus calificaciones de desempeño de 360 grados sugirió que las puntuaciones de inteligencia ejecutiva eran fuertes predictores del éxito directivo.

En 2004, el Centro de Evaluación de la Universidad de Western Michigan, que se especializa en la evaluación de instrumentos de evaluación, revisó la herramienta de inteligencia ejecutiva y todos los hallazgos empíricos relacionados. Dirigido por la profesora adjunta de gestión Jennifer Palthe, el grupo concluyó que las pruebas de inteligencia ejecutiva miden lo que pretenden y capturan aspectos del desempeño gerencial en tiempo real que otras metodologías no pueden. Hasta la fecha, se han administrado entrevistas de inteligencia ejecutiva a más de 500 altos ejecutivos en 18 países y en siete idiomas. El idioma, el país de origen, el género y la raza no han demostrado ninguna influencia en el rendimiento de las pruebas.

La evaluación de inteligencia ejecutiva no es una solución mágica para la evaluación del liderazgo. Al igual que las entrevistas conductuales, las entrevistas de inteligencia ejecutiva pueden predecir entre un 25% y un 30% de la variación en el desempeño entre los candidatos. Sin embargo, estas pruebas miden conjuntos de habilidades completamente diferentes a los evaluados por entrevistas conductuales, con casi ninguna superposición. Así que, en conjunto, los dos enfoques de las entrevistas ofrecen una visión mucho más amplia del potencial de un candidato: alrededor del 50% al 60%. Por supuesto, los gerentes de contratación no pueden conocer todas las características de un candidato, incluso después de tener en cuenta las evaluaciones de personalidad y las referencias. Sin embargo, dada la fuerte correlación entre inteligencia y éxito, y el hecho de que hay una manera de llevar las pruebas de inteligencia a los ejecutivos, los gerentes ahora pueden entrevistar y evaluar a los candidatos con mucha mayor precisión.


Escrito por
Justin Menkes




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