Consultar es más que dar consejos

Cada año, los consultores de gestión en los Estados Unidos reciben más de $ 2 mil millones para su servicios.1 Gran parte de este dinero paga por los datos poco prácticas y mal implementado recommendations.2 Para reducir estos residuos, los clientes necesitan una mejor comprensión de lo que tipo de servicios, pueden lograr. Tienen que pedir más de este tipo de asesores, que a su vez debe […]
Consultar es más que dar consejos

Cada año, los consultores de gestión en los Estados Unidos reciben más de$ 2 mil millones para sus servicios.1 Gran parte de este dinero se paga por datos poco prácticos y recomendaciones mal implementadas.2 Para reducir este desperdicio, los clientes necesitan una mejor comprensión de lo que pueden lograr las asignaciones de consultoría. Deben pedir más a esos asesores, quienes a su vez deben aprender a satisfacer las expectativas ampliadas.

Este artículo surge de la investigación actual sobre consultoría eficaz, incluidas entrevistas con socios y directivos de cinco firmas conocidas. También proviene de mi experiencia supervisando consultores principiantes y de las muchas conversaciones y asociaciones que he tenido con consultores y clientes en los Estados Unidos y en el extranjero. Estas experiencias me llevan a proponer un medio para aclarar los propósitos de la consultoría de gestión. Cuando existe claridad sobre el propósito, es más probable que ambas partes manejen el proceso de participación de manera satisfactoria.

Una jerarquía de propósitos

La consultoría de gestión incluye una amplia gama de actividades, y las muchas firmas y sus miembros a menudo definen estas prácticas de manera muy diferente. Una forma de clasificar las actividades es en términos del área de especialización del profesional (como el análisis competitivo, la estrategia corporativa, la gestión de operaciones o los recursos humanos). Pero en la práctica, existen tantas diferencias dentro de estas categorías como entre ellas.

Otro enfoque es ver el proceso como una secuencia de fases: entrada, contratación, diagnóstico, recopilación de datos, retroalimentación, implementación,. Sin embargo, estas fases suelen ser menos discretas de lo que admiten la mayoría de los consultores

Quizás una forma más útil de analizar el proceso sea considerar sus propósitos; la claridad sobre los objetivos ciertamente influye en el éxito de un compromiso. Estos son los ocho objetivos fundamentales de la consultoría, organizados jerárquicamente (ver también la exposición):

Consultar es más que dar consejos

Anexo A: jerarquía de los propósitos de consultoría

1. Proporcionar información a un cliente.

2. Resolver los problemas de un cliente.

3. Hacer un diagnóstico, lo que puede requerir una redefinición del problema.

4. Hacer recomendaciones basadas en el diagnóstico.

5. Ayudar con la implementación de las soluciones recomendadas.

6. Construir un consenso y un compromiso en torno a las medidas correctivas.

7. Facilitar el aprendizaje del cliente, es decir, enseñar a los clientes cómo resolver problemas similares en el futuro.

8. Mejora permanente de la eficacia organizacional.

Los propósitos de números más bajos se entienden y practican mejor y también son más solicitados por los clientes. Sin embargo, muchos consultores aspiran a una etapa más alta en la pirámide de lo que logran la mayoría de sus compromisos.

Los propósitos 1 a 5 generalmente se consideran funciones legítimas, aunque hay cierta controversia en torno al propósito 5. Es menos probable que los consultores de gestión aborden los propósitos 6 a 8 explícitamente, y sus clientes no son tan propensos a solicitarlos. Pero las firmas líderes y sus clientes están comenzando a abordar propósitos de números más bajos de manera que también involucran los otros objetivos. Los objetivos 6 a 8 se consideran mejor subproductos de propósitos anteriores, no objetivos adicionales que se vuelven relevantes solo cuando se han logrado los demás propósitos. Son esenciales para una consultoría eficaz, incluso si no se reconocen como objetivos explícitos cuando comienza el compromiso.

Avanzar en la pirámide hacia propósitos más ambiciosos requiere una mayor sofisticación y habilidad en los procesos de consultoría y en la gestión de la relación consultor-cliente. A veces, un profesional intenta cambiar el propósito de un compromiso a pesar de que no se requiere un cambio; la empresa puede haber perdido la noción de la línea entre lo que es mejor para el cliente y lo que es mejor para el negocio del consultor. Sin embargo, los consultores de buena reputación no suelen intentar prolongar los compromisos ni ampliar su alcance. En cualquier parte de la pirámide en que comience la relación, el primer trabajo del extraño es abordar el propósito que solicita el cliente. A medida que surja la necesidad, ambas partes pueden acordar pasar a otros objetivos.

1. Proporcionar información

Quizás la razón más común para buscar ayuda es obtener información. La compilación puede incluir encuestas de actitud, estudios de costos, estudios de viabilidad, estudios de mercado o análisis de la estructura competitiva de una industria o empresa. Es posible que la empresa quiera la experiencia especial de un consultor o la información más precisa y actualizada que la empresa pueda proporcionar. O es posible que la empresa no pueda dedicar tiempo y recursos para desarrollar los datos internamente.

A menudo, la información es todo lo que un cliente quiere Pero la información que un cliente necesita a veces difiere de la que se le pide al consultor que proporcione. Un CEO solicitó un estudio sobre si cada vicepresidente generaba suficiente trabajo para tener su propio secretario. Las personas con las que contactó rechazaron el proyecto porque, dijeron, ya sabía la respuesta y un estudio caro no convencería a los vicepresidentes de todos modos.

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Más tarde, el socio de la consultora dijo: «Con frecuencia pregunto: ¿Qué va a hacer con la información una vez que la tenga? Muchos clientes nunca habían pensado en eso». A menudo, el cliente solo necesita hacer un mejor uso de los datos que ya están disponibles. En cualquier caso, ningún extraño puede proporcionar hallazgos útiles a menos que comprenda por qué se busca la información y cómo se utilizará. Los consultores también deben determinar qué información relevante ya está disponible.

Aparentemente impertinente preguntas de ambas partes no deben ser motivo de ofensa, ya que pueden ser muy productivas. Además, los profesionales tienen la responsabilidad de explorar las necesidades subyacentes de sus clientes. Deben responder a las solicitudes de datos de una manera que les permita descifrar y abordar otras necesidades como parte aceptada de la agenda del compromiso.

2. Resolver problemas

Los gerentes suelen dar a los consultores problemas difíciles de resolver. Por ejemplo, un cliente puede desear saber si fabricar o comprar un componente, adquirir o desinvertir una línea de negocio, o cambiar una estrategia de marketing. O la gerencia puede preguntar cómo reestructurar la organización para poder adaptarse más fácilmente al cambio; qué políticas financieras adoptar; o cuál es la solución más práctica para un problema de compensación, moral, eficiencia, comunicación interna, control, sucesión de la administración o lo que sea.

Buscar soluciones a problemas de este tipo es sin duda una función legítima. Pero el consultor también tiene la responsabilidad profesional de preguntar si el problema planteado es lo que más necesita ser resuelto. Muy a menudo, el cliente necesita más ayuda para definir el problema real; de hecho, algunas autoridades argumentan que los ejecutivos que pueden determinar con precisión las raíces de sus problemas no necesitan consultores de gestión en absoluto. Por lo tanto, el primer trabajo del consultor es explorar el contexto del problema. Para hacerlo, es posible que pregunte:

  • ¿Qué soluciones se han intentado en el pasado y con qué resultados?
  • ¿Qué pasos no probados hacia una solución tiene en mente el cliente?

 

  • ¿Qué aspectos relacionados con el negocio del cliente no van bien?
  • Si el problema se «resuelve», ¿cómo se aplicará la solución?
  • ¿Qué se puede hacer para garantizar que la solución tenga una amplia aceptación?

Un consultor de gestión no debe rechazar ni aceptar la descripción inicial del cliente con demasiada facilidad. Supongamos que el problema se presenta como moral baja y rendimiento deficiente en la fuerza laboral por hora. El consultor que compra esta definición basándose en la fe puede dedicar mucho tiempo a estudiar los síntomas sin descubrir las causas. Por otro lado, un consultor que rechace demasiado rápido esta forma de describir el problema terminará un proceso de consulta potencialmente útil antes de que comience.

Cuando sea posible, lo más prudente es estructurar una propuesta que se centre en la preocupación declarada del cliente en un nivel mientras explora los factores relacionados, a veces temas sensibles que el cliente conoce bien pero tiene dificultades para discutir con un extraño. A medida que las dos partes trabajan juntas, el problema puede redefinirse. La pregunta puede cambiar de, por ejemplo, «¿Por qué tenemos malas actitudes y rendimiento por hora?» a «¿Por qué tenemos un sistema de programación de procesos deficiente y bajos niveles de confianza dentro del equipo directivo?»

Por lo tanto, un proceso de consultoría útil implica trabajar con el problema según lo definido por el cliente de tal manera que las definiciones más útiles emerjan naturalmente a medida que avanza el compromiso. Dado que la mayoría de los clientes, al igual que las personas en general, son ambivalentes acerca de su necesidad de ayuda con sus problemas más importantes, el consultor debe responder hábilmente a las necesidades implícitas del cliente. Los gerentes de clientes deben entender la necesidad de un consultor de explorar un problema antes de comenzar a resolverlo y deben darse cuenta de que la definición del problema más importante puede cambiar a medida que avanza el estudio. Incluso el cliente más impaciente probablemente esté de acuerdo en que ni una solución al problema equivocado ni una solución que no se implementará son útiles.

3. Diagnóstico efectivo

Gran parte del valor de los consultores de gestión radica en su experiencia como diagnosticadores. Sin embargo, el proceso por el cual se forma un diagnóstico preciso a veces dificulta el relación consultor-cliente, ya que los administradores a menudo temen descubrir situaciones difíciles de las que se les puede culpar. Un diagnóstico competente requiere más que un examen del entorno externo, la tecnología y la economía de la empresa y el comportamiento de los miembros no directivos de la organización. El consultor también debe preguntar por qué los ejecutivos tomaron ciertas decisiones que ahora parecen ser errores o ignoraron ciertos factores que ahora parecen importantes.

Aunque la necesidad de un diagnóstico independiente a menudo se cita como una razón para utilizar a personas externas, tiene sentido atraer a los miembros de la organización del cliente al proceso de diagnóstico. Un consultor explica: «Por lo general, insistimos en que los miembros del equipo de clientes se asignen al proyecto. Ellos, no nosotros, debemos hacer el trabajo de detalle. Ayudaremos, presionaremos, pero lo harán. Mientras esto sucede, hablamos con el CEO todos los días durante una o dos horas sobre los problemas que están surgiendo, y nos reunimos con el presidente una vez a la semana.

«De esta manera diagnosticamos problemas estratégicos en relación con los problemas organizacionales. Nos hacemos una idea de las habilidades de las personas clave: qué pueden hacer y cómo trabajan. Cuando surgimos con recomendaciones estratégicas y organizativas, generalmente se aceptan bien porque se han probado a fondo».

Claramente, cuando los clientes participan en el proceso de diagnóstico, es más probable que reconozcan su papel en los problemas y acepten una redefinición de la tarea del consultor. Las principales firmas, por lo tanto, establecen mecanismos tales como grupos de trabajo conjuntos consultor-cliente para trabajar en el análisis de datos y otras partes del proceso de diagnóstico. A medida que el proceso continúa, los gerentes naturalmente comienzan a implementar acciones correctivas sin tener que esperar recomendaciones formales.

4. Recomendaciones de acciones

El compromiso típicamente concluye con un informe escrito o una presentación oral que resume lo que el consultor ha aprendido y que recomienda con cierto detalle lo que el cliente debe hacer. Las empresas dedican un gran esfuerzo a diseñar sus informes para que la información y el análisis se presenten claramente y las recomendaciones estén relacionadas de manera convincente con el diagnóstico en el que se basan. Muchas personas probablemente dirían que el propósito del compromiso se cumple cuando el profesional presenta un plan de acción consistente y lógico de pasos diseñados para mejorar el problema diagnosticado. El consultor recomienda y el cliente decide si implementar y cómo hacerlo.

Aunque pueda parecer una división sensata del trabajo, esta configuración es, en muchos sentidos, simplista e insatisfactoria. Un número incalculable de informes aparentemente convincentes, presentados a un gran costo, no tienen un impacto real porque, debido a restricciones fuera de la supuesta fianza del consultor, la relación se detiene en la formulación de recomendaciones teóricamente sólidas que no se pueden implementar.

Por ejemplo, una empresa de servicios públicos nacionalizada en un país en desarrollo luchó durante años para mejorar la eficiencia a través de un control financiero más estricto de las operaciones descentralizadas. Recientemente, un profesor de la principal escuela de administración del país llevó a cabo un estudio extenso de la utilidad y presentó 100 páginas de recomendaciones. Según el CEO, este consejo ignoró los grandes obstáculos: las regulaciones de la administración pública, las condiciones de empleo y las relaciones con los gobiernos estatales y locales. Por lo tanto, el informe terminó en la estantería del cliente junto a otros dos informes costosos y sin implementar de reconocidas firmas de consultoría internacionales. Este tipo de cosas ocurren con más frecuencia de lo que los consultores de gestión quieren admitir, y no solo en los países en desarrollo.

En casos como estos, cada parte culpa a la otra. Se dan razones como «mi cliente carece de la capacidad o el coraje para tomar las medidas necesarias» o «este consultor no ayudó a traducir los objetivos en acciones». Casi todos los gerentes a los que entrevisté sobre sus experiencias como clientes se quejaron de recomendaciones poco prácticas. Y los consultores con frecuencia culpan a los clientes por no tener suficiente sentido para hacer lo que obviamente se necesita. Desafortunadamente, este pensamiento puede llevar al cliente a buscar otro candidato con el que jugar una vez más. En las relaciones más exitosas, no hay una distinción rígida entre los roles; las recomendaciones formales no deben contener sorpresas si el cliente ayuda a desarrollarlas y el consultor se preocupa por su implementación.

5. Implementación de cambios

El papel adecuado del consultor en la implementación es un tema de debate considerable en la profesión. Algunos argumentan que quien ayuda a poner en práctica las recomendaciones asume el papel de gerente y, por lo tanto, excede los límites legítimos de la consultoría. Otros creen que aquellos que consideran la implementación únicamente como responsabilidad del cliente carecen de una actitud profesional, ya que las recomendaciones que no se implementan (o se implementan mal) son una pérdida de tiempo y dinero. Y así como el cliente puede participar en el diagnóstico sin disminuir el valor del rol del consultor, hay muchas maneras en que el consultor puede ayudar en la implementación sin usurpar el trabajo del gerente.

Un consultor a menudo solicitará una segunda contratación para ayudar a instalar un sistema nuevo recomendado. Sin embargo, si el proceso hasta este punto no ha sido colaborativo, el cliente puede rechazar una solicitud para ayudar con la implementación simplemente porque representa un cambio tan repentino en la naturaleza de la relación. El trabajo efectivo en los problemas de implementación requiere un nivel de confianza y cooperación que se desarrolla gradualmente a lo largo del compromiso.

En cualquier compromiso exitoso, el consultor se esfuerza continuamente por comprender qué acciones, si se recomiendan, es probable que se implementen y dónde las personas están preparadas para hacer las cosas de manera diferente. Las recomendaciones pueden limitarse a aquellos pasos que el consultor cree que se implementarán bien. Algunos pueden pensar que esa sensibilidad equivale a decirle a un cliente solo lo que quiere oír. De hecho, un dilema frecuente para los consultores experimentados es si deben recomendar lo que saben que es correcto o lo que saben que se aceptará. Pero si las metas de la tarea incluyen fomentar el compromiso, fomentar el aprendizaje y desarrollar la eficacia organizacional, tiene poco sentido recomendar acciones que no se tomarán.

Un problema generalizado

Ver la implementación como una preocupación central influye en la conducta del profesional en todas las fases del compromiso. Cuando un cliente solicita información, el consultor pregunta cómo se utilizará y qué medidas ya se han tomado para adquirirla. Luego, él o ella, junto con los miembros de la organización del cliente, determinan qué pasos está lista para seguir la empresa y cómo iniciar acciones adicionales. Un asesor genera continuamente apoyo para la fase de implementación al hacer preguntas centradas en la acción, analizar repetidamente el progreso realizado e incluir a los miembros de la organización en el equipo.

De ello se deduce que los gerentes deben estar dispuestos a experimentar con nuevos procedimientos durante el transcurso de un compromiso, y no esperar hasta el final del proyecto antes de comenzar a implementar el cambio. Cuando las innovaciones tienen éxito, se institucionalizan de manera más efectiva que cuando simplemente se recomiendan sin demostrar su valor. Para que la implementación sea verdaderamente efectiva, se debe desarrollar la preparación y el compromiso con el cambio, y los miembros del cliente deben aprender nuevas formas de resolver problemas para mejorar el desempeño organizacional. La forma en que se logren estos objetivos depende de qué tan bien ambas partes entiendan y gestionen el proceso de todo el compromiso.

Es mucho más probable que las personas utilicen e institucionalicen innovaciones que hayan resultado exitosas que las recomendaciones simplemente establecidas en papel. Los experimentos con procedimientos de implementación durante el curso de un proyecto en lugar de después de la finalización de la tarea han tenido muy buenos resultados. En general, la implementación efectiva requiere consenso, compromiso y nuevos resolución de problemas técnicas y métodos de gestión.

6. Generar consenso y compromiso

La utilidad de cualquier compromiso para una organización depende del grado en que los miembros lleguen a un acuerdo sobre la naturaleza de los problemas y las oportunidades y de las acciones correctivas apropiadas. De lo contrario, no se aceptará el diagnóstico, no se implementarán las recomendaciones y es posible que se retengan datos válidos. Para proporcionar recomendaciones sólidas y convincentes, un consultor debe ser persuasivo y tener habilidades analíticas afinadas. Pero más importante es la capacidad de diseñar y llevar a cabo un proceso para (1) construir un acuerdo sobre qué pasos son necesarios y (2) establecer el impulso para llevar a cabo estos pasos. Una observación de un consultor lo resume bien.

«Para mí, una consultoría eficaz significa convencer a un cliente de que tome alguna medida. Pero esa es la punta del iceberg. Lo que apoya eso es establecer un acuerdo suficiente dentro de la organización para que la acción tenga sentido, en otras palabras, no solo lograr que el cliente se mueva, sino también obtener el apoyo suficiente para que el movimiento tenga éxito. Para ello, un consultor necesita técnicas de resolución de problemas excelentes y la capacidad de persuadir al cliente a través de la lógica de su análisis. Además, deben estar a bordo suficientes actores clave, cada uno con un interés en la solución, para que tenga éxito. Por lo tanto, el consultor necesita desarrollar un proceso a través del cual pueda identificar a quién es importante involucrar y cómo interesarlos».

Los consultores pueden evaluar y desarrollar la preparación y el compromiso de un cliente para cambiar al considerar las siguientes preguntas.

  • ¿Qué información acepta o se resiste fácilmente el cliente?

 

  • ¿Qué motivos no expresados puede haber para solicitar nuestra ayuda?
  • ¿Qué tipos de datos se resiste a suministrar este cliente? ¿Por qué?
  • ¿Qué tan dispuestos están los miembros de la organización, individualmente y juntos, a trabajar con nosotros para resolver estos problemas y diagnosticar esta situación?
  • ¿Cómo podemos dar forma al proceso e influir en la relación para aumentar la preparación del cliente para las medidas correctivas necesarias?
  • ¿Estos ejecutivos están dispuestos a aprender nuevos métodos y prácticas de gestión?
  • ¿Los que están en niveles más altos escuchan? ¿Se verán influenciados por las sugerencias de las personas más abajo? Si el proyecto aumenta la comunicación, ¿cómo responderán los niveles más altos de la gerencia?
  • ¿En qué medida este cliente considerará una contribución a la eficacia y adaptabilidad organizativas generales como un objetivo legítimo y deseable?

Los gerentes no deben esperar necesariamente que sus asesores hagan estas preguntas. Pero deben esperar que los consultores se ocupen de cuestiones de este tipo durante cada fase del compromiso.

Además de aumentar el compromiso a través de la participación del cliente durante cada fase, el consultor puede despertar el entusiasmo con la ayuda de un aliado de la organización (no necesariamente la persona más responsable del compromiso). Sea cual sea el lugar que ocupe el aliado en la organización, debe entender los propósitos y los problemas del consultor. Un patrocinador de este tipo puede ser muy valioso para proporcionar información sobre el funcionamiento de la empresa, las nuevas fuentes de información o los posibles puntos problemáticos. El papel es similar al de informador-colaborador en la investigación de campo en antropología cultural, y a menudo tiene más éxito cuando no se busca explícitamente.

Si se llevan a cabo con habilidad, las entrevistas para recopilar información pueden, al mismo tiempo, generar confianza y disposición para aceptar la necesidad de un cambio en toda la organización. El enfoque del consultor debe demostrar que la razón de las entrevistas no es descubrir qué está mal para culpar, sino fomentar ideas constructivas para mejorar. Luego, los miembros de todos los niveles de la organización ven el proyecto como útil, no como una inquisición no deseada. Al localizar la posible resistencia o aceptación, las entrevistas ayudan al consultor a aprender qué acciones correctivas funcionarán y casi siempre revelan soluciones más sólidas y más disposición a enfrentar dificultades de lo que la alta gerencia había esperado. Y también pueden revelar que los que se resisten en potencia tienen datos y puntos de vista válidos. Los consultores sabios aprenden que la «resistencia» a menudo indica fuentes de información especialmente importante y que de otro modo no se puede obtener.

La relación con el cliente principal es especialmente importante para desarrollar el consenso y el compromiso. Desde el principio, una relación efectiva se convierte en una búsqueda colaborativa de respuestas aceptables a las preocupaciones reales del cliente. Idealmente, cada reunión implica informes bidireccionales sobre lo que se ha hecho desde el último contacto y la discusión de lo que ambas partes deben hacer a continuación. De esta manera, se desarrolla un proceso de influencia mutua, con cambios naturales en la agenda y el enfoque a medida que el proyecto continúa.

Aunque he exagerado un poco el nivel de colaboración que suele ser posible, estoy convencido de que la consultoría de gestión eficaz es difícil a menos que la relación avance más en una dirección de colaboración de lo que la mayoría de los clientes esperan. La consultoría exitosa es costosa no solo porque los honorarios de los buenos consultores son altos, sino también porque los altos directivos deben participar en todo el proceso.

7. Facilitar el aprendizaje

A los consultores de gestión les gusta dejar algo de valor duradero. Esto significa no solo mejorar la capacidad de los clientes para abordar problemas inmediatos, sino también ayudarlos a aprender los métodos necesarios para hacer frente a los desafíos futuros. Esto no implica que los profesionales eficaces trabajen por sí mismos sin trabajo. Los clientes satisfechos los recomendarán a otros y los invitarán a volver la próxima vez que sea necesario.

Los consultores facilitan el aprendizaje al incluir a los miembros de la organización en los procesos de la tarea. Por ejemplo, demostrar una técnica apropiada o recomendar un libro relevante a menudo logra más que realizar silenciosamente un análisis necesario. Cuando la tarea requiere un método fuera del área de especialización del profesional, puede recomendar a otros consultores o programas educativos. Sin embargo, algunos miembros de la administración pueden necesitar adquirir habilidades complejas que solo pueden aprender a través de la experiencia guiada a lo largo del tiempo.

Con una fuerte participación del cliente en todo el proceso, habrá muchas oportunidades para ayudar a los miembros a identificar las necesidades de aprendizaje. A menudo, un consultor puede sugerir o ayudar a diseñar oportunidades para aprender sobre métodos de planificación del trabajo, asignaciones de grupos de trabajo, procesos de establecimiento de objetivos,. Si bien el profesional efectivo se preocupa por el aprendizaje ejecutivo durante todo el compromiso, puede ser prudente no citar esto como un objetivo explícito. Puede que a los gerentes no les guste la idea de que se les «enseñe a administrar». Hablar demasiado sobre el aprendizaje del cliente parece presuntuoso, y lo es.

Aprendizaje durante los proyectos es una calle de doble sentido. En cada compromiso, los consultores deben aprender a ser más eficaces en el diseño y la realización de proyectos. Además, la disposición del profesional a aprender puede ser contagiosa. En las mejores relaciones, cada parte explora la experiencia con la otra para aprender más de ella.3

8. Efectividad organizacional

A veces, la implementación exitosa requiere no solo nuevos conceptos y técnicas de gestión, sino también diferentes actitudes con respecto a las funciones y prerrogativas de la administración o incluso cambios en la forma en que se define y lleva a cabo el propósito básico de la organización. El término eficacia organizativa se utiliza para implicar la capacidad de adaptar la estrategia y el comportamiento futuros al cambio ambiental y optimizar la contribución de los recursos humanos de la organización.

Los consultores que incluyen este propósito en su práctica contribuyen a la tarea más importante de la alta dirección: mantener la viabilidad futura de la organización en un mundo cambiante. Esto puede parecer un objetivo demasiado amplio para muchos compromisos. Pero así como un médico que intenta mejorar el funcionamiento de un órgano puede contribuir a la salud de todo el organismo, el profesional se preocupa por la empresa en su conjunto incluso cuando la asignación inmediata es limitada.

Muchos proyectos producen cambios en un aspecto del funcionamiento de una organización que no dura o que resulta contraproducente porque no encaja con otros aspectos del sistema. Si los empleados de nivel inferior de un departamento asumen nuevas responsabilidades, pueden producirse fricciones en otro departamento. O una nueva estrategia de marketing que tenga mucho sentido debido a los cambios en el entorno podría fracasar debido a su impacto imprevisto en la producción y la programación. Debido a que tales repercusiones son probables, los clientes deben reconocer que, a menos que las recomendaciones tengan en cuenta el panorama completo, pueden ser imposibles de implementar o pueden crear dificultades futuras en otros lugares de la empresa.

Promover la eficacia general es parte de cada paso. Mientras escucha las inquietudes de un cliente sobre un departamento, el consultor debe relacionarlas con lo que está sucediendo en otros lugares. Mientras trabaja en temas actuales, también debe pensar en las necesidades futuras. Al absorber las explicaciones de los gerentes sobre por qué el progreso es difícil, el consultor también debe considerar otras posibles barreras. De esta manera, el profesional contribuye a la eficacia general al abordar los problemas inmediatos con sensibilidad a sus contextos más amplios. Y los clientes no deben asumir automáticamente que los consultores que plantean preguntas más amplias solo están tratando de conseguir más trabajo para sí mismos. Al fin y al cabo, observar cómo la preocupación inmediata del cliente encaja en todo el panorama es responsabilidad del profesional.

Cambio importante en utilización de los recursos humanos rara vez ocurre solo porque un asesor lo recomienda. Los profesionales pueden tener más influencia a través de los métodos que demuestran en la realización del proceso de consultoría en sí. Por ejemplo, si los consultores creen que partes de una organización necesitan comunicarse mejor, pueden solicitar constantemente las opiniones de los demás sobre lo que se está discutiendo o sugerir grupos de trabajo del proyecto de personas de diferentes niveles o departamentos. Cuando un gerente descubre que el arma secreta de un asesor para resolver algún problema no era un análisis sofisticado sino simplemente (y hábilmente) pedir sugerencias a las personas más cercanas, el gerente aprende el valor de una mejor comunicación ascendente. Los mejores profesionales alientan a los clientes a mejorar la efectividad organizacional no escribiendo informes o recomendando libros sobre el tema, sino modelando métodos de motivación que funcionan bien.

Los consultores no son cruzados empeñados en reformar los estilos y las suposiciones de gestión. Sin embargo, un diagnóstico profesional debe incluir una evaluación de la eficacia general de la organización, y el proceso de consultoría debe ayudar a reducir las barreras que se descubran para mejorar. Los buenos asesores son practicantes, no predicadores, pero sus prácticas son consistentes con sus creencias. Cuando el proceso de consultoría estimula experimentos con formas más efectivas de gestión, puede hacer su contribución más valiosa a la práctica de gestión.

Más énfasis en el proceso

El aumento del consenso, el compromiso, el aprendizaje y la eficacia futura no se proponen como sustitutos de los propósitos más habituales de consultoría de gestión sino como resultados deseables de cualquier proceso de consulta realmente eficaz. La medida en que pueden incorporarse en métodos para lograr objetivos más tradicionales depende de la comprensión y la habilidad con la que se gestione toda la relación de consultoría. Tales propósitos han recibido más atención en la literatura de desarrollo organizacional y en los escritos de los consultores de comportamiento que en el campo de la consultoría de gestión. (Para la lectura recomendada en estos campos, consulte la barra lateral, «Lecturas seleccionadas»). Sin embargo, los objetivos de comportamiento se pueden lograr mejor cuando se integran con enfoques más tradicionales. Y los clientes tienen derecho a esperar que todos los consultores de gestión, sea cual sea su especialidad, sean sensibles a las relaciones y los procesos humanos y estén capacitados para mejorar la capacidad de la organización para resolver problemas futuros y presentes.

La idea de que el éxito de la consultoría depende únicamente de la experiencia analítica y de la capacidad de presentar informes convincentes está perdiendo terreno, en parte porque ahora hay más personas dentro de las organizaciones con las técnicas analíticas necesarias que en los años de auge de la «consultoría estratégica». Cada vez más, los mejores consultores de gestión definen su objetivo no solo como recomendar soluciones, sino también ayudar a institucionalizar procesos de gestión más efectivos.

Esta tendencia es significativa para las firmas consultoras porque requiere habilidades de proceso que necesitan más énfasis en las políticas de reclutamiento y desarrollo de personal de las empresas. Es igualmente importante para los gerentes que necesitan no solo el asesoramiento de expertos, sino también ayuda práctica para mejorar el desempeño futuro de la organización.

A medida que los gerentes comprendan la gama más amplia de propósitos que una consultoría excelente puede ayudar a lograr, seleccionarán a los consultores de manera más inteligente y esperarán más valor de ellos. Y a medida que los clientes aprenden a expresar nuevas necesidades, los buenos consultores aprenden a abordarlas.

1. James H. Kennedy, ed. , Directorio de consultores de gestión,(Fitzwilliam, N.H.: Consultants News, 1979).

2. Véase Jean Pierre Frankenhuis, «Cómo conseguir un buen consultor», HBR noviembre-diciembre de 1977, pág. 133.

3. Para una excelente discusión sobre el aprendizaje de la consultoría, consulte Fritz Steele, Consultoría para el cambio organizacional(Amherst: University of Massachusetts Press, 1975), págs. 11 a 33 y 190 a 200.

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