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Construyendo una cultura de transparencia en el cuidado de la salud

Conduce a la confianza mutua, la colaboración y el intercambio de las mejores prácticas.
Construyendo una cultura de transparencia en el cuidado de la salud
Resumen.

En el cuidado de la salud de hoy, la conversación sobre la transparencia se centra en el consumidor. El consumidor está facultado para solicitar opciones y costos de tratamiento, riesgos potenciales de tratamiento, resultados realistas y mucho más. Los proveedores de atención médica deben responder con tanta información como sea posible para garantizar que se proporcione la atención adecuada, la calidad y la seguridad son lo más importante, y los pacientes y su equipo de atención pueden tomar decisiones de cuidado reflexivo. Es imposible tener una completa transparencia con los pacientes sin primero desarrollar una fuerte cultura de interno transparencia — entre todos los miembros del equipo, a todos los niveles, en todas las cuestiones — en toda la organización de atención de la salud. Cuando los miembros del equipo son abiertos y honestos entre sí, sin temor, esto conduce a la confianza mutua, la colaboración y el intercambio de las mejores prácticas en todas las disciplinas. Los pacientes son los beneficiarios finales.


En el cuidado de la salud de hoy, la conversación sobre la transparencia se centra en el consumidor. El consumidor está facultado para solicitar opciones y costos de tratamiento, riesgos potenciales de tratamiento, resultados realistas y mucho más. Los proveedores de atención médica deben responder con tanta información como sea posible para garantizar que se proporcione la atención adecuada, la calidad y la seguridad son lo más importante, y los pacientes y su equipo de atención pueden tomar decisiones de cuidado reflexivo.

Creo que es imposible tener total transparencia con los pacientes sin desarrollar primero una fuerte cultura de interno transparencia — entre todos los miembros del equipo, a todos los niveles, en todas las cuestiones — en toda la organización de atención de la salud.

Cuando los miembros del equipo son abiertos y honestos entre sí, sin temor, esto conduce a la confianza mutua, la colaboración y el intercambio de las mejores prácticas en todas las disciplinas. Los pacientes son los beneficiarios finales.

Brillando una luz: una atención médica más segura a través de la transparencia, un informe de 2015 del Instituto Lucian Leape de la Fundación Nacional para la Seguridad del Paciente, afirma que «si la transparencia fuera un medicamento, sería un éxito de taquilla, con miles de millones de dólares en ventas y galardones en todo el mundo». El informe define la transparencia como el flujo libre y desinhibido de información que está abierto al escrutinio de otros.

Barreras a la transparencia interna. Una cultura de transparencia interna no se produce de la noche a la mañana. Puede haber muchas barreras, algunas de las cuales pueden ser bastante complejas. Por ejemplo, los empleados pueden ser reacios a denunciar problemas o errores de seguridad por temor a ser reprendidos por sus gerentes o rechazados por sus colegas.

El informe del Instituto Lucian Leape afirma que «desde la perspectiva de la calidad y la seguridad, la transparencia es fundamental para aprender de los errores y para crear un entorno de apoyo para los pacientes y los trabajadores sanitarios».

En Virginia Mason Medical Center en Seattle, por ejemplo, cada empleado es considerado un inspector de seguridad independientemente de su trabajo o cargo. Se espera y anima a todos los miembros de nuestro equipo a presentar una alerta de seguridad del paciente cada vez que vea algo que suponga un riesgo inmediato o potencial para la seguridad. Este nivel de transparencia interna es necesario porque los líderes y los miembros del equipo no pueden corregir problemas a menos que sepan que existen.

La transparencia interna se ve obstaculizada cuando las lecciones aprendidas no se comparten libremente en toda la empresa. Aunque muchas organizaciones tienen grupos de equipo rutinarios, es fundamental priorizar los hudddles multidisciplinarios y alentar a los médicos a romper los silos compartiendo información con sus colegas de otras especialidades y departamentos.

Los proveedores suelen dudar de revelar errores a sus pacientes a pesar de que un Estudio 2006 en el Revista de Medicina Interna General concluyeron que la divulgación completa se asocia con una menor probabilidad de cambiar los médicos, mayor satisfacción y mayor confianza.

Los líderes deben crear una cultura sin culpa. La forma más eficaz de construir una cultura de transparencia comienza con aquellos que ocupan puestos de liderazgo. Es responsabilidad del equipo directivo desarrollar una atmósfera en la que exista una rendición de cuentas equilibrada y una mejora continua, y este es el deber compartido de todos. Los líderes deben guiar con el ejemplo.

A 2013 artículo en The Ochsner Journal, titulado «Cultura justa: una fundación para la rendición de cuentas equilibrada y la seguridad del paciente», concluyó que «una cultura justa y justa mejora la seguridad del paciente al capacitar a los empleados para monitorear proactivamente el lugar de trabajo y participar en los esfuerzos de seguridad en el entorno laboral».

Un nuevo paradigma. Cuando algo no funciona en el cuidado de la salud, puede llevar mucho tiempo cambiar, pero los proveedores pueden alcanzar su propio momento de avance único que sirve de catalizador para la transformación a largo plazo.

En Virginia Mason, comenzamos hace casi 20 años a crear una cultura en la que los miembros de nuestro equipo pudieran creer que la atención sin defectos es posible y tener las herramientas para que esto suceda. Reconocimos que para lograr esa transformación se necesitaba un cambio de paradigma. Nuestro enfoque de gestión en ese momento no era lo suficientemente ágil como para estar al día con el cambiante entorno sanitario: teníamos que eliminar los elementos desperdicio de la atención al paciente, y queríamos capacitar a nuestros empleados para que fueran administradores de la seguridad del paciente, independientemente de su puesto de trabajo.

Para encontrar un camino innovador, miramos más allá de nuestra propia industria porque los enfoques tradicionales en la gestión de la atención de salud no habían evolucionado mucho en las décadas anteriores. En 2002, implementamos el Sistema de producción Virginia Mason (VMPS), un método de gestión que emplea los principios básicos del Sistema de Producción Toyota para eliminar los residuos (es decir, cualquier cosa que carezca de valor desde la perspectiva del paciente), mejorar la calidad y la seguridad y controlar los costos.

Este cambio no ocurrió fácilmente. Había dudadores y desafiantes, así como entusiastas que tenían la mente abierta sobre la exploración de un nuevo camino. Algunos miembros del equipo adoptaron una actitud de esperar y ver. Unos pocos decidieron dejar nuestra organización. Hubo una mezcla de optimismo y una sensación de pérdida, ya que quedó claro que hacer las cosas como siempre las habíamos hecho ya no era lo suficientemente bueno.

Al compartir abiertamente información en foros de empleados y durante conversaciones individuales durante varios meses, trabajamos para ayudar a los miembros de nuestro equipo a entender que el cambio era necesario para el futuro de la organización. Desarrollamos compactos con nuestros médicos, miembros de la junta directiva y líderes en todos los niveles que aclararon las expectativas de la organización y lo que, a su vez, podían esperar de la organización. Nuestros líderes, incluidos los directores y gerentes de departamento, están obligados a practicar métodos VMPS y enseñarlos a sus equipos. Completar un curso sobre conceptos básicos de VMPS es una parte importante del proceso de incorporación de los empleados recién contratados. El resultado es un entorno más seguro para los pacientes y el personal.

Creo que todos nosotros en el sector de la salud tenemos el imperativo moral de hacer que la atención de salud sea mejor y más asequible. La seguridad es la base de la calidad.

En 2004, una de nuestras pacientes, Mary McClinton, murió debido a un error evitable mientras estaba bajo nuestro cuidado. Ese error nos sacudió hasta nuestro núcleo como organización. También sirvió de inspiración para crear un entorno seguro para cada paciente y miembro del equipo, y para estar abiertos con nuestros pacientes, personal y la comunidad sobre nuestro trabajo para mejorar continuamente la seguridad. Para honrar el legado de la Sra. McClinton, creamos un premio anual que reconoce a un equipo que mejora la calidad y la seguridad a través de la innovación. Sus proyectos se comparten ampliamente en la organización Virginia Mason para que todos entiendan cómo los pacientes y los cuidadores se beneficiarán de las iniciativas galardonadas. Miembros de la familia de la Sra. McClinton asisten a la ceremonia de premios que lleva su nombre.

En los Estados Unidos, tenemos más información que nunca sobre cómo proporcionar atención adecuada y de alta calidad y mantener seguros a los pacientes. La transparencia con las partes interesadas internas y externas es esencial para la calidad, la seguridad, la rendición de cuentas y la toma de decisiones informada. Como explica el informe del Instituto Lucian Leape, la transparencia entre los médicos y los pacientes, entre los médicos y las organizaciones de salud, y entre las organizaciones de atención de la salud y el público produce una atención más segura, mejores resultados y más confianza entre todas las partes involucradas.


Escrito por
Gary S. Kaplan




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