Construyendo ofertas en Bedrock

Una fusión o adquisición fallará si la carga con las expectativas equivocadas. No utilice ofertas para cambiar la base de su empresa. Úsalos para hacer lo que haces mejor.
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Resumen.

Reimpresión: R0409J

Los titulares están llenos de historias lamentables de empresas como Vivendi y AOL Time Warner que intentaron utilizar fusiones y adquisiciones para crecer a lo grande rápidamente o transformar modelos de negocio fundamentalmente débiles. Sin embargo, basándose en una amplia experiencia y datos, los autores concluyen que los acuerdos importantes solo tienen sentido en dos circunstancias: cuando refuerzan la base de competencia existente de una empresa o cuando ayudan a una empresa a hacer el cambio, a medida que cambia la base competitiva de la industria.

En la mayoría de las industrias estables, sostienen los autores, solo una base (una posición de costos superior, poder de marca, lealtad de los consumidores, ventaja de activos reales o protección del gobierno) conduce al liderazgo de la industria, y las empresas deben hacer solo aquellos acuerdos que refuerzan una estrategia para capitalizar esa base competitiva. Eso es lo que hizo Kellogg cuando adquirió Keebler. En lugar de ceder a las presiones de precios de los jugadores inferiores, Kellogg buscó fortalecer su base de competencia existente, su marca, a través del innovador sistema de distribución de Keebler.

Una empresa que se enfrente a un sector cambiante debería embarcarse en una serie de adquisiciones (muy probablemente junto con las desinversiones) destinadas a trasladar la empresa a la nueva base competitiva. Eso es lo que hizo Comcast cuando los cambios en las regulaciones gubernamentales alteraron fundamentalmente la industria de la radiodifusión. En tales casos, la velocidad es esencial, las inversiones necesarias son enormes y las medias tintas pueden ser peores que nada. Sin embargo, la investigación muestra que los adquirentes exitosos no son aquellos que intentan tragarse un solo negocio grande y supuestamente transformador, sino los que van a la mesa de fusiones y adquisiciones a menudo y toman bocados pequeños.

Los acuerdos pueden impulsar el crecimiento, siempre y cuando estén anclados en la forma fundamental en que se gana dinero en tu industria. Si no lo entiendes, ninguna planificación de la integración evitará que tú y tus accionistas soporten el alto costo de tus errores.


Les guste o no, la mayoría de los directores ejecutivos reconocen que sus empresas no pueden tener éxito sin realizar adquisiciones. De hecho, se ha vuelto prácticamente imposible crear una empresa de clase mundial solo a través del crecimiento orgánico. La mayoría de las industrias crecen a un ritmo relativamente lento, pero los inversores esperan que las empresas crezcan rápidamente. No todo el mundo puede robar cuota de mercado, especialmente en industrias maduras. Tarde o temprano, las empresas deben recurrir a las adquisiciones para ayudar a llenar el vacío.

Sin embargo, las adquisiciones pueden ser una forma traicionera de crecer. En sus ofertas por nuevas oportunidades, muchas empresas pierden de vista las reglas fundamentales para ganar dinero en sus industrias. Mira lo que le pasó al gigante manufacturero Newell.

En sus pujas por un nuevo crecimiento, muchas empresas pierden de vista las reglas fundamentales para ganar dinero en sus industrias.

Cuando los altos directivos de Newell se acercaron a sus homólogos de Rubbermaid en 1999 sobre la posibilidad de una fusión, parecía un trato del cielo. Newell tenía una trayectoria de 30 años de creación de valor para los accionistas a través de adquisiciones exitosas de empresas como Levolor, Calphalon y Sanford, fabricante de bolígrafos Sharpie. Rubbermaid había superado recientemente Fortuna de las empresas estadounidenses más admiradas y era una verdadera firma de primera línea. Con su largo historial de innovación, fue muy rentable y creció rápidamente.

Debido a que Newell y Rubbermaid vendían productos para el hogar a través de esencialmente los mismos canales de venta, las sinergias de costos de la combinación eran enormes. Newell esperaba aprovechar los beneficios de los productos de marca de alto margen de Rubbermaid (una gama de artículos de plástico de baja tecnología, desde cestas de ropa hasta juguetes Little Tikes), al tiempo que arreglaría una serie de eslabones débiles de su cadena de suministro.

Los ejecutivos de Rubbermaid fueron alentadores: siempre y cuando el acuerdo se pudiera hacer rápidamente, dijeron, le darían a Newell el derecho exclusivo de adquirir su empresa. Ansioso por aprovechar la oportunidad, Newell se apresuró a cerrar el megamerger de 5.800 millones de dólares, un acuerdo diez veces mayor que cualquiera que hubiera hecho antes.

Pero el trato del cielo resultó, usar Semana Empresarial de ser la «fusión del infierno». En lugar de elevar a Newell a un nuevo nivel de crecimiento, la adquisición arrastró a la empresa a la baja. En 2002, Newell canceló 500 millones de dólares en fondo de comercio, lo que llevó a su ex CEO y presidente, Daniel Ferguson, a admitir: «Pagamos demasiado». Para entonces, los accionistas de Newell habían perdido el 50% del valor de su inversión; los accionistas de Rubbermaid habían perdido el 35%.

¿Qué salió mal? Es tentador ignorar el fracaso como una falta de diligencia debida o un error en la ejecución. Es cierto que cuando Newell miró por debajo del bien pulido exterior de Rubbermaid después del cierre del acuerdo, descubrió una serie de problemas, desde grandes descuentos de precios para los mayoristas hasta un mal servicio al cliente y una gestión deficiente. Y el equipo directivo de Newell, acostumbrado a integrar pequeños acuerdos de «arropa», subestimó enormemente el desafío de coreografiar una fusión de iguales.

Sin embargo, incluso sin esos problemas, Newell habría tenido dificultades. Eso es porque el trato fue defectuoso desde el principio. Aunque Rubbermaid y Newell vendieron productos básicos para el hogar al mismo grupo de clientes, las dos compañías tenían bases de competencia fundamentalmente diferentes. A pesar de las persianas Levolor y las macetas Calphalon, Newell compitió principalmente produciendo productos prosaicos que podían venderse a precios reducidos. Rubbermaid era una marca clásica. Aunque sus productos eran de baja tecnología, se vendían a precios superiores porque eran distintivos e innovadores. Rubbermaid podría permitirse prestar menos atención a la eficiencia operativa. Las dos empresas tenían procesos de producción y estructuras de costos diferentes; utilizaban propuestas de valor diferentes para atraer a los clientes. Si los ejecutivos de Newell se hubieran mantenido centrados en la propia base de competencia de la empresa —ser un productor de bajo costo— habrían visto desde el principio que Rubbermaid era incompatible.

¿Cómo pueden los adquirentes evitar la trampa de Rubbermaid? Llevamos años estudiando la pregunta. De hecho, hemos analizado datos de 15 años (de 1986 a 2001) de más de 1.700 empresas de Estados Unidos, Europa y Japón; hemos entrevistado en profundidad a 250 directores ejecutivos; y hemos trabajado con docenas de grandes empresas en la planificación e implementación de fusiones y adquisiciones. Nuestra investigación ha confirmado nuestra experiencia, lo que nos ha llevado a concluir que los acuerdos importantes solo tienen sentido en dos circunstancias: cuando refuerzan la base de competencia actual de una empresa o cuando permiten a una empresa liderar o mantenerse al día con su industria a medida que cambia a una base de competencia diferente. En otras palabras, el objetivo principal de las fusiones y adquisiciones no es crecer a lo grande rápidamente, aunque ese sea el resultado, sino que las empresas hagan lo que hacen mejor.

El objetivo principal de las fusiones y adquisiciones no es crecer a lo grande rápidamente, aunque eso puede ser el resultado, sino que las empresas hagan lo que hacen mejor.

Esto significa que algunas empresas nunca deberían hacer negocios importantes. Las empresas que tienen una ventaja competitiva verdaderamente única (Nikes, Southwests, Enterprise Rent-A-Cars y Dells del mundo) deberían evitar por completo los grandes negocios. Para estas empresas, las adquisiciones a gran escala suelen ser contraproducentes, ya que diluyen sus ventajas únicas y dificultan el crecimiento futuro.

También se deduce que las probabilidades están abrumadoramente en contra del éxito de una sola megadeal que acapare los titulares. Si ya haces lo que haces mejor que nadie, una gran fusión o adquisición solo puede desviar el dinero, los recursos, el tiempo y la atención de la administración del negocio principal. E incluso si no lo haces, rara vez un solo trato será la solución a todos los problemas de tu empresa y no traerá problemas propios.

Quizás esto suene evidente por sí mismo. Sin embargo, pocas empresas son tan estratégicas en su enfoque de fusiones y adquisiciones. Cuando encuestamos a 250 altos ejecutivos que habían hecho negocios importantes, más del 40% dijo que no tenía tesis de inversión, lo que significa que no tenía ninguna teoría de cómo el acuerdo aumentaría los beneficios y el precio de las acciones. Y la mitad de los que sí tenían una tesis de inversión descubrieron a los tres años de cerrar el acuerdo que su enfoque era erróneo. Eso significa que menos de uno de cada tres ejecutivos llegó a acuerdos con una razón sólida que realmente resistió la prueba del tiempo para comprar una empresa. Muchos de ellos cometieron el mismo error que Newell cometió con Rubbermaid: perseguir una adquisición que entraba fundamentalmente en conflicto con la base de competencia existente o deseada de su empresa.

En este artículo, examinaremos cómo los adquirentes exitosos de industrias estables y cambiantes utilizan la base de la competencia para guiar sus decisiones de negocio. También exploraremos cómo la comprensión rigurosa de una empresa de sus bases de competencia puede cambiar la forma en que aborda el proceso de hacer negocios. Pero primero, echemos un vistazo más de cerca a lo que entendemos por base de competencia.

La base de la competencia

Gran parte del atractivo de la noción de que las adquisiciones permiten a las empresas triunfar rápidamente debe estar en relación con una idea relacionada: que el liderazgo de la industria equivale al liderazgo de la cuota de mercado. Es decir, las empresas líderes de un sector son las que tienen más clientes y las mayores ventas. Pero si esto fuera cierto, American Airlines tendría mucho más éxito que Southwest, IBM seguiría siendo el líder de la industria en hardware informático y Hertz sería más rentable que Enterprise.

Si el tamaño no es una virtud necesaria en una industria concreta, entonces la virtud debe estar en otra parte. Según nuestra experiencia, lo que determina el liderazgo de la industria varía significativamente de un campo a otro. Proponemos que, en términos generales, las empresas puedan alcanzar el liderazgo en la industria de cinco maneras: a través de una posición superior en los costos, el poder de la marca, la lealtad del consumidor, la ventaja de los activos reales y la protección del gobierno. (Consulte la exposición «Los puntos más finos de la ventaja competitiva»). El hecho de crecer puede reforzar una o más de estas bases de competencia, pero no garantiza el liderazgo. Y reconocer qué base importa más en un sector determinado puede ser complicado.

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Los puntos más finos de la ventaja competitiva

Por ejemplo, ¿cuál es la base de la competencia de los venerables grandes almacenes británicos Harrods? Si bien el nombre de la empresa es ciertamente bien conocido, su marca no es la razón principal por la que la tienda de moda puede mantener sus altos márgenes. Y aunque su servicio británico de primer nivel es importante, la lealtad de los clientes tampoco es la base principal de la competencia. Más bien, es la principal dirección de la tienda en el barrio londinense de tony Knightsbridge, una ventaja de activos, lo que permite a Harrods cobrar los altos precios que cobra.

¿En qué base compite el emisor independiente de tarjetas de crédito MBNA? No se trata solo de que su tamaño confiera economías de escala. En el sector de los servicios financieros, la relación costo-ingreso determina a los ganadores. El coste de adquirir nuevos clientes es tan sustancial que los mayores rendimientos son para las empresas que captan la mayor cuota de billetera de sus mejores clientes. En resumen, MBNA y empresas similares compiten por la lealtad de sus clientes. En consecuencia, la estrategia de MBNA se centra en reforzar la retención de clientes mediante la obtención de los clientes adecuados, no solo en conseguir la mayor cantidad de clientes. Este enfoque guió la adquisición en 2004 de Sky Financial Solutions, una empresa que proporciona financiación a los profesionales de la odontología. Con casi tres cuartas partes de todos los dentistas en Estados Unidos ya portando una tarjeta de crédito MBNA, el acuerdo con Sky ofreció a MBNA una forma de consolidar su lealtad y ampliar su cuota de billetera.

¿Y qué pasa con Comcast? Se destaca en la gestión de contratistas manuales y en la negociación con proveedores de contenido, pero no compite principalmente por la ventaja de los activos. Su sistema de facturación mensual es altamente eficiente, pero tampoco compite principalmente en costos. Al competir en una industria regulada, su principal ventaja radica en ser un maestro de la burocracia: obtener derechos de paso y negociar con los municipios locales para asegurar las tarifas. Por lo tanto, compite principalmente sobre la base de la protección del gobierno.

Una de las cosas que hace que reconocer la base de la competencia de una empresa sea menos que sencillo es que pocas organizaciones son puro juego. El productor de bajo costo Newell, recordarás, también tenía algunas marcas fuertes. Sin embargo, como fabricante, su posición de costos es lo que tiende a sellar su destino. Por el contrario, si bien Rubbermaid era fabricante, al igual que la mayoría de las empresas de productos de consumo, su capacidad de ganancias estaba ligada principalmente al poder de su marca.

Cuando las empresas hacen negocios que fortalecen su base de competencia, como hizo MBNA, aumentan su poder de obtención de ingresos; cuando no lo hacen, debilitan su poder de obtención de ingresos. Claramente, entonces, cada fusión o adquisición que su empresa se proponga hacer, ya sea grande o pequeña, estratégica o táctica, debe comenzar con una declaración clara de cómo se gana dinero en su negocio (cuál es la base de la competencia de la empresa) y cómo agregar esta adquisición en particular a su cartera impulsará su estrategia para capitalizar sobre esa base y así hacer que la empresa sea más valiosa. Si esto fuera fácil, muchas más adquisiciones tendrían éxito. Veamos cómo una empresa utilizó esos principios para guiar sus adquisiciones y aumentar la rentabilidad en un sector cuya base de competencia era estable, aunque a primera vista podría no haber parecido así.

Construyendo sobre el éxito

Todas las empresas multinacionales de alimentos con ventas superiores a 5 mil millones de dólares crecieron a través de amplias adquisiciones. No es difícil ver por qué. Los nuevos productos son esenciales para el crecimiento, y es más barato comprar un sándwich nuevo para untar o un bocadillo que elaborar uno. La actividad de fusiones y adquisiciones en esta industria ha sido especialmente intensa durante los últimos diez años, que han visto una gran cantidad de adquisiciones por parte de las grandes empresas alimentarias: Kraft de Philip Morris compró Nabisco, General Mills compró Pillsbury, Sara Lee engulliendo Earthgrains, por nombrar solo algunas. Una de las adquisiciones más exitosas fue la adquisición de Keebler por parte de Kellogg, un buen ejemplo de una empresa que sabía lo que estaba comprando y por qué y que cosechó los beneficios para demostrarlo.

La base de la competencia de Kellogg es, sin duda, la fortaleza de su marca. Durante décadas, una estantería repleta de productos de marca doméstica como Corn Flakes, Rice Krispies y Special K proporcionó de manera constante márgenes operativos de primer nivel del 17,5% y una participación líder en el mercado de cereales listos para consumir. La fuerte marca de la compañía significaba que podía subir los precios lo suficiente cada año para generar las sorpresas de ganancias alcistas que les encantan a los accionistas.

Pero a mediados de la década de 1990, el universo de Kellogg, una vez nítido, se estaba empapando. Post, el competidor número tres, había iniciado una feroz guerra de precios. General Mills, el número dos tradicional, comenzó a competir por liderar la cuota de mercado. Los minoristas aumentaron las ofertas de las marcas de las tiendas, y empresas como Ralston Foods suministraron felizmente estos productos a precios más bajos. Peor aún, para cada vez más consumidores, ese tazón de Corn Flakes, que alguna vez se consideraba la forma obligatoria de empezar el día, se estaba convirtiendo en una molestia en un mundo con limitaciones de tiempo. Entre 1996 y 2000, el precio de las acciones de Kellogg cayó casi un 20% en un mercado bursátil en auge.

Esta fue la situación que heredó Carlos Gutiérrez cuando se convirtió en CEO de la compañía en 1999. A pesar de las presiones de costos de Post, Gutiérrez y su equipo reconocieron que la fuerza de la marca Kellogg, no su posición de costo, seguía siendo su arma competitiva más fuerte. Incluso si la gente se saltaba el desayuno, todavía les gustaba comer productos a base de cereales durante el día. Entre 1996 y 2001, el mercado de barras de desayuno portátiles creció un 8% anual, incluso cuando la demanda de cereales listos para consumir disminuyó un 5% año tras año. Kellogg tenía marcas fuertes que se prestaban bien a los bocadillos, en particular sus barras Nutri-Grain y Rice Krispies Treats.

Comprometidos firmemente con qué la empresa compitió en la marca Gutiérrez y su equipo se centraron en cómo podrían hacerlo mejor, prestando especial atención a las capacidades que Kellogg necesitaría para mantener la fortaleza de su marca en un mercado que se consolida rápidamente. Concluyeron que la empresa tenía que sobresalir en tres áreas: desarrollo de nuevos productos, distribución más amplia y creación de una cultura capacitada para ejecutar planes de negocio con mayor rapidez.

La modernización de la cultura de Kellogg y la creación de nuevos productos podrían abordarse internamente formando a las personas de manera diferente y reorientando el gasto en proyectos de capital e I+D. Sin embargo, la distribución era otra cuestión. La mejor manera de entregar aperitivos era a través de un canal de distribución directa. Pero construir uno desde cero sería excesivamente caro. Kellogg necesitaba comprar uno.

Gutiérrez y su equipo pusieron la mira en Keebler, con sede en Illinois. Keebler era el segundo fabricante de galletas y galletas de Estados Unidos, detrás de Nabisco. Pero no fue la destreza de Keebler para hacer galletas lo que emocionó a Kellogg; fue donde Keebler vendió sus galletas y cómo las llevó allí. Keebler tenía un excelente sistema de entrega directa en tienda. En lugar de enviar productos al almacén de un minorista y esperar que el minorista los coloque en las estanterías, Keebler envió una flota de camiones de paneles todos los días para entregar bocadillos frescos directamente desde sus panaderías a los pasillos de las tiendas, lo que aceleró enormemente los giros de inventario.

Kellogg calculó que la adquisición de Keebler añadiría uno o dos puntos a la línea superior al mover a Kellogg a un canal de distribución de alto crecimiento y llenar ese canal con una línea expandida de snacks. La adquisición de Keebler se convirtió en fundamental en el cambio de tendencia de Kellogg, ya que los ingresos aumentaron un 43% entre 1999 y 2003 y los ingresos operativos casi se duplicaron. La clave del éxito del acuerdo fue que permitió a la empresa ampliar la fuerza de su marca existente a nuevos productos y canales adicionales.

La decisión de Kellogg de construir su marca incluso cuando el concepto mismo del desayuno estaba cambiando podría parecer arriesgada. Sin embargo, según nuestra experiencia, los líderes de las empresas subestiman constantemente el potencial que queda en sus negocios principales. Las empresas de alto rendimiento impulsan a sus negocios a alcanzar una cuota de mercado completa y un potencial de beneficios antes de asumir algo nuevo.

Esa es una lección que IMC Global aprendió, eventualmente. Durante muchos años, IMC fue el principal productor norteamericano de fosfatos y el segundo productor de potasa, dos ingredientes clave en los fertilizantes para cultivos. A finales de la década de 1990, IMC trató de ampliar su base tradicional de competencia (ventaja de activos) reforzando sus minas de fosfato y potasa y sus plantas de procesamiento con un paso hacia productos químicos especializados. Pero lo que parecía un empujón hacia un negocio relacionado no lo era. El negocio de productos químicos especializados tenía cadenas de suministro y clientes diferentes de los del negocio de extracción de fosfatos y potasa. Además, la industria de los fosfatos seguía estando muy fragmentada y IMC pasó por alto la oportunidad de hacer que las empresas formaran parte de su negocio principal. Las empresas que compró IMC no mejoraron su ventaja de activos, ni aumentando su cuota de activos de potasa y fosfato, ni añadiendo nueva tecnología para reducir sus costos, ni incorporando nuevos puntos de distribución. En cambio, las adquisiciones agregaron apalancamiento al balance y desviaron el tiempo de gestión y el dinero en efectivo para mantener la posición de liderazgo de IMC en su negocio principal de fertilizantes.

Un nuevo equipo directivo contratado para dar la vuelta al negocio reconoció que el crecimiento y la rentabilidad futuros se basaban en restaurar el fosfato y ampliar la distribución en lo que se había convertido en un mercado global. El nuevo equipo deshizo todos los negocios no relacionados con los fertilizantes que se habían añadido a finales de la década de 1990. A principios de 2004, IMC acordó fusionarse con Cargill Crop Nutrition, una medida que aumentó su capacidad de extracción y procesamiento de fosfatos. Y en un mercado en el que todo el crecimiento proviene de países menos desarrollados, el sistema de distribución global de Cargill Crop Nutrition proporciona una fuente de ventaja competitiva para Mosaic, la nueva compañía. Aunque el acuerdo aún está en sus primeras etapas, los resultados preliminares son buenos y esperamos que tenga éxito a largo plazo porque el acuerdo está en línea con la forma en que IMC gana su dinero.

Uso de ofertas para impulsar el cambio

En el otro extremo del espectro del escenario IMC y Cargill están los acuerdos glamorosos y de alto perfil destinados a transformar empresas o industrias enteras. La idea de utilizar las adquisiciones como golpes maestros estratégicos cobró impulso a lo largo de la década de 1990, y una serie de compañías de alto vuelo, como Vivendi Universal, AOL Time Warner (que cambió su nombre a Time Warner en octubre de 2003), Enron y el proveedor de gas natural Williams emplearon la técnica.

Esa lista por sí sola puede ser suficiente para desanimar a los lectores al concepto. Pero el enfoque no debe descartarse por completo, porque cuando cambia la base de la competencia en una industria, los acuerdos transformadores pueden tener sentido. Los avances tecnológicos, los cambios en las regulaciones y la aparición de nuevos competidores pueden cambiar la base competitiva de un sector tan abruptamente que ni siquiera las organizaciones más rápidas pueden alterar sus negocios principales con la suficiente rapidez para adaptarse orgánicamente al nuevo mercado, dejando las adquisiciones como la mejor forma de reestructurar el negocio. Sin embargo, mucho pende de un hilo. La velocidad es fundamental, las inversiones necesarias son enormes y tomar medidas a medias puede ser peor que no hacer nada en absoluto.

Hacer las cosas bien requiere que las empresas tengan una comprensión clara de la nueva base de la competencia, y una gran cosa rara vez ofrece la mejor manera de conseguirlo. Clear Channel Communications es una empresa que utilizó con éxito una serie de acuerdos para seguir hacia un crecimiento más fuerte, después de que la base de la competencia en su industria cambiara drásticamente en la década de 1990. Vamos a ver cómo.

Lowry Mays fue un empresario de radio accidental. El ex banquero de inversiones se encontró en el negocio de la radio cuando un amigo se echó atrás de un acuerdo de estación de radio en 1972, y Mays quedó con la propiedad. Durante los siguientes 23 años, Mays y sus dos hijos se convirtieron en consumados negociadores en la radiodifusión, adquiriendo dos docenas de estaciones de radio una por una, la mayoría por menos de $40 millones. La regulación gubernamental constituyó la base de la competencia en la radiodifusión durante las décadas de 1970 y 1980, y el éxito estribaba en la obtención de licencias exclusivas otorgadas por la Comisión Federal de Comunicaciones en los mercados locales en particular.

Sabiendo de qué se trataba su negocio, los Mayses fueron inteligentes en cómo lo construyeron. Eran financistas expertos, que reforzaban el flujo de caja de las operaciones de radio con financiamiento de deuda para la expansión de fondos. Se hicieron expertos en anticipar cuándo las estaciones de radio locales estaban a punto de salir a la venta. Cuando esas estaciones llegaron al mercado, los Mayses estaban preparados con ofertas fuertes.

Con este enfoque, la compañía de los Mayses, Clear Channel, alcanzó el sexto lugar en ingresos de radiodifusión, muy por detrás de Infinity Broadcasting, Evergreen Media, Disney, Chancellor Broadcasting y Cox Broadcasting. En 1995, sin embargo, los mayses habían tocado un techo. La ley federal limitaba a las emisoras a dos emisoras por mercado y 40 en todo el país, y Clear Channel se estaba tocando con esas barreras. Entonces el juego cambió. En 1996, el Congreso desreguló la industria, permitiendo a las empresas poseer hasta ocho estaciones en un gran mercado y eliminando por completo los límites nacionales. De la noche a la mañana, la base de la competencia en la radio cambió. El liderazgo en costos determinaría los ganadores de la industria en lugar de la habilidad para negociar con las licencias locales más lucrativas. Los Mayses entendieron que esta nueva base de competencia favorecía operar a escala nacional y posiblemente a escala mundial, lo que permitiría a las emisoras repartir sus costos.

Los actores de la industria de la radiodifusión se dividen en dos campos: los compradores y los comprados. Los Mayses pretenden ser compradores. A medida que la industria se redefinió, Clear Channel aplicó una estrategia inteligente a esta nueva base de competencia. Combinó adquisiciones agresivas para ganar escala con nuevas e innovadoras prácticas operativas, como proporcionar listas de reproducción empaquetadas, distribuir formatos de forma centralizada a estaciones de todo el país y usar al mismo meteorólogo «local» para informar sobre ciudades tan distantes entre sí como Tampa y San Diego, para capitalizar en su tamaño.

La estrategia coherente de Clear Channel lo llevó rápidamente a la cima de la industria. A principios de 2004, la compañía era propietaria de unas 1.200 emisoras de radio en los Estados Unidos y tenía participaciones en el capital de más de 240 emisoras a nivel internacional. Su siguiente competidor más cercano, Viacom, poseía aproximadamente una quinta parte de las estaciones.

El enfoque constante de Clear Channel en los costes llevó a la empresa a mirar más allá de la radiodifusión también. En 1997, detectó oportunidades de venta cruzada y agrupación de publicidad local y se diversificó en el negocio de las vallas publicitarias mediante la adquisición de una sucesión de pequeñas empresas. Luego, en 2000, se convirtió en la principal promotora de conciertos en vivo mediante la adquisición de SFX Entertainment.

Los resultados financieros de la estrategia de crecimiento impulsada por las adquisiciones de Clear Channel han sido excepcionales, ya que cada operación ha reforzado el cambio de la empresa hacia la competencia basada en los costos. De 1995 a 2003, los ingresos y los ingresos de las empresas crecieron a un ritmo asombroso del 55% anual. Clear Channel generó una rentabilidad media anual del 28% para los accionistas durante el mismo período.

Aunque Clear Channel pudo adaptarse a las realidades de una industria cambiante a través de una serie de adquisiciones, es casi seguro que la mayoría de las empresas que pasen a una nueva base de competencia tendrán que considerar también las desinversiones. De lo contrario, se encontrarán tratando de competir de dos formas diferentes: una receta segura para el fracaso. Un ejemplo de adquirente-desinversivo efectivo es Thomson Corporation. De 1997 a 2002, Thomson pasó de ser un conglomerado tradicional que incluía periódicos, servicios de viajes y publicaciones profesionales en un proveedor especializado de información electrónica integrada para mercados especializados. Esto tenía sentido, ya que el crecimiento de Internet había cambiado la base de la competencia en su sector de la lealtad de los clientes (suscripciones y renovaciones de periódicos) a la ventaja de los activos reales (propiedad de bases de datos propietarias).

A partir de 1997, Thomson se centró en un pequeño número de empresas de su cartera que estaban especialmente bien posicionadas para capitalizar el cambio de la industria. Tal como lo vieron los ejecutivos de Thomson, la nueva base de la competencia se centró en alcanzar la escala mediante el desarrollo de tecnologías patentadas que transformaron la forma en que la información se entregaba e integraba en el lugar de trabajo. La explotación de este potencial tecnológico se convirtió en el núcleo de la tesis de inversión de Thomson. Thomson se dio cuenta de que seguir utilizando sus periódicos como una forma de distribuir información que se originaba con servicios de cable propiedad de terceros se convertiría en una posición indefendible, ya que Internet hacía que los modos alternativos de publicación fueran mucho más baratos y fáciles. En cambio, necesitaba poseer la información, por lo que vendió periódicos y compró bases de datos. Thomson vendió más de 60 empresas y 130 periódicos, recaudando 6.000 millones de dólares. Con los ingresos, invirtió fuertemente en sus mercados principales al adquirir más de 200 empresas en publicaciones de información educativa, jurídica, fiscal, contable, científica, sanitaria y financiera. En el transcurso de esta transformación, la compañía mejoró su margen operativo en un 6%. En la actualidad, Thomson es líder en bases de datos de información electrónica; poseer la información le permite a la empresa obtener una rentabilidad superior.

Disciplinar el trato

La adopción de este enfoque estratégico para las fusiones y adquisiciones aboga por un enfoque igualmente deliberado para gestionar el proceso de fusiones y adquisiciones dentro de su empresa. Sin embargo, el enfoque más común difícilmente podría llamarse deliberado, y mucho menos estratégico. Esto es lo que suele pasar.

Un banquero de inversión llama al CEO con un objetivo de venta y un libro de acuerdos que proporciona material de referencia. «Esta es tu oportunidad de ser el líder de la industria», declara. O tal vez dice: «Tu negocio principal está estancado; necesitas buscar crecimiento en otra parte».

En respuesta, el personal de desarrollo corporativo sale corriendo y realiza una revisión rápida, basada en una breve revisión del libro y una visión general superficial de la industria. Si descubren que el banquero está doblando la verdad o que la empresa en cuestión tiene muchos problemas, se rebeben. Pero si el acuerdo sigue pareciendo «interesante», como se defina, construyen un modelo de valoración y llevan a cabo la debida diligencia financiera y legal.

En unas semanas, el equipo construye un caso para el acuerdo. Luego se sumergen en cientos de horas de negociaciones, presentaciones y discusiones de la junta directiva, todas dirigidas más o menos conscientemente a nombrar un precio que saldrá volando y obtener luz verde de la junta directiva.

Esperamos que nada de esto te suene familiar, porque las probabilidades son altas en contra de elegir un trato exitosamente de esta manera. Si el equipo de adquisiciones está reaccionando en lugar de actuar, es probable que busque acuerdos simples con precios por debajo del modelo de valoración, con subidas limitadas y bajadas casi ilimitadas. Mientras tanto, el equipo rechazará acuerdos que parecen ser demasiado caros pero que en realidad no lo son en términos de sus beneficios estratégicos a largo plazo. Y no descubrirá oportunidades que podría surgir por sí solo si siguiera una hoja de ruta estratégica.

Los mejores adquirentes siguen un proceso que llamamos «planificación de oportunidades». Mucho antes de que surja cualquier oportunidad, estas personas tienen firmemente en mente su base de competencia y se considera cuidadosamente la estrategia que necesitan para capitalizarla. Piensan largo y tenso sobre qué tipo de tratos deberían perseguir. Luego, un equipo corporativo de fusiones y adquisiciones trabaja con personas que están más cerca del terreno en las organizaciones de línea para crear una cartera de objetivos prioritarios, cada uno con una tesis de inversión personalizada, y juntos buscan oportunidades para ganarse prospectos interesantes. Cultivan sistemáticamente una relación con cada objetivo para que estén posicionados para ponerse en la mesa tan pronto como (o, mejor aún, antes) el objetivo salga a la venta. En esta etapa, es probable que los adquirentes enlatados tengan meses o incluso años invertidos en el posible acuerdo. Como resultado, a menudo están dispuestos a pagar una prima o actuar más rápido que sus rivales porque saben con precisión lo que pueden esperar lograr con la adquisición.

Por lo tanto, el experimentado adquirente Cintas, fabricante líder de uniformes en Estados Unidos y Canadá, asigna a alguien para que se mantenga en contacto con cada objetivo potencial, a menudo durante años. Esta persona, que proviene de la organización de línea, informa al equipo corporativo de fusiones y adquisiciones, lo que asegura que se mantiene en contacto con el objetivo y observa las condiciones favorables para apretar el gatillo en las conversaciones. De hecho, el equipo del acuerdo a veces incluso «pone una bala en el arma» al dar a los altos ejecutivos una razón convincente para ponerse en contacto con el objetivo si los cambios en esa empresa o en el mercado lo justifican. A través de este sofisticado sistema, la empresa con sede en Cincinnati, de 2.700 millones de dólares, ha mantenido su crecimiento de ventas durante 34 años a una tasa anual compuesta del 23%. Los beneficios han crecido a un 30% anual aún más impresionante.

A estas alturas debería quedar claro que la negociación estratégica generalmente argumenta en contra del enfoque big-bang de transformar un negocio a través de una adquisición masiva. Nuestro análisis de las transacciones realizadas por 1.700 adquirentes entre 1986 y 2001 subraya el hecho de que los adquirentes más exitosos hacen muchas transacciones, que realizan operaciones más o menos continuamente y que el tamaño medio de las operaciones es pequeño. En nuestra base de datos, las empresas estadounidenses que realizaron 20 transacciones o más durante el período de 15 años generaron rendimientos para los accionistas casi dos veces más altos que los rendimientos de las empresas que no realizaron ninguna operación. Los adquirentes frecuentes superaron a los que hicieron menos de cinco operaciones por un factor de 1,7. Y las empresas que adquirieron firmas por un 15% o menos del valor de su propia capitalización bursátil en promedio obtuvieron rendimientos seis veces superiores a los que compraron empresas con un 35% de su tamaño o más. (Vea la exposición «Lento y constante»). La conclusión es clara: ve a la mesa con frecuencia y toma bocados pequeños.

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Lento y constante

La negociación estratégica generalmente se opone al enfoque big-bang de transformar un negocio a través de una adquisición masiva.


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¿Puede hacer tratos resolver su problema de crecimiento? En muchos casos, sí, siempre y cuando esos acuerdos se construyan sobre una base competitiva sólida y se basen en la forma fundamental en que su empresa gana dinero. Compréndelo y habrás dado el primer paso hacia el éxito de las fusiones y adquisiciones. Si no das ese paso, ninguna cantidad de planificación de la integración evitará que tú y tus accionistas soporten el alto costo de tus errores.

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Atención al cliente

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¿Quién puede dudar de que un vendedor nacido con una manera desarmada y un plan de ventas integral puede persuadir a un comprador cuidadosamente calificado para hacer una compra importante? Los cuatro clásicos de HBR que siguen explican, por separado, las cualidades nativas del vendedor exitoso, cómo identificar a las personas que vale la pena acercarse, cómo superar el [...] comprador típico.
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¿Qué es lo que más importa para motivar a tu fuerza de ventas?

¿Qué es lo que más importa para motivar a tu fuerza de ventas?

Durante décadas, la dificultad de motivar a los vendedores ha sido un frustrante ventas y gerentes de marketing. A los más efectivos, dos cosas son claras: una, el trabajo es difícil; Dos, no hay una solución simple. Creyendo que "los buenos vendedores nacen, no se hacen", muchos gerentes reconocen que el reclutamiento es importante. Otros sostienen eso "Si usted [...]
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