Construcción de una fábrica de innovación

Los mejores innovadores no son genios solitarios. Son personas que pueden tomar una idea que es obvio en un contexto y lo aplica en formas no tan evidentes a un contexto diferente. Las mejores compañías han aprendido a sistematizar ese proceso.
Construcción de una fábrica de innovación

La idea en resumen

¿Qué tienen en común las plantillas de zapatillas Reebok Pump con las férulas inflables y las bolsas intravenosas?

Diseñe tecnología de bomba aplicada Continuum a partir de estos productos médicos para crear zapatillas de baloncesto más vendidas.

Esto intermediación de conocimientos—utilizando ideas antiguas como materia prima para un sinfín de ideas nuevas en contextos totalmente diferentes— permite a las empresas innovar continuamente, una capacidad vital para cualquier empresa.

¿La clave de la intermediación de conocimientos? Sistematización la generación y prueba constantes de ideas nuevas. He aquí cómo eliminar el misterio de la innovación.

La idea en la práctica

1. Captura buenas ideas. Investigue varios mercados, industrias y ubicaciones geográficas en busca de tecnologías, productos y modelos de negocio probados. Juega con las ideas, en tu mente y con tus manos. Aprenda cómo y por qué funcionan, qué es lo bueno y lo malo de ellos. Fantasear con cómo usarlos. Observe a las personas que usan productos similares. Ejemplo:

Los ingenieros de Design Continuum observaron a los médicos usar herramientas quirúrgicas durante las operaciones. Al darse cuenta de los elaborados hábitos de los cirujanos para compensar su «tercer brazo faltante», los ingenieros aplicaron esos hábitos para desarrollar una herramienta que permite sostener, rotar y operar simultáneamente las rótulas.

2. Mantén vivas esas ideas. Incorpora ideas en objetos que los diseñadores puedan ver, tocar, jugar y debatir constantemente; por ejemplo, exhibir piezas de plástico, juguetes, prototipos y bocetos en tu oficina. Las personas más respetadas de IDEO son «rata de paquete parcial [acumulan enormes colecciones de objetos intrigantes], parte bibliotecaria [saben quién tiene y sabe qué] y parte Good Samaritan [comparten lo que saben y ayudan a los demás]». Ejemplo:

Los gabinetes «Tech Box» de IDEO están llenas de productos aparentemente no relacionados, como baterías diminutas, caramelos holográficos y chanclas hawaianas. Los curadores de Tech Box documentan cada pieza y organizan conferencias telefónicas semanales para discutir nuevas incorporaciones y usos potenciales.

3. Imagina nuevos usos para viejas ideas. Busca analogías entre los nuevos problemas y las viejas ideas que has capturado y mantenido vivas. Incluso las similitudes simples pueden llevar a avances. Ejemplo:

La similitud entre el juguete de un niño (una pistola de agua a batería) y una herramienta de sala de emergencias llevó a Design Continuum a desarrollar un producto médico de «lavado pulsado» desechable y económico para limpiar heridas quirúrgicas.

Diseña el diseño físico de tu organización para que la gente hable constantemente sobre su trabajo y sobre quién podría ayudarles a hacerlo mejor. Ejemplo:

¡Un laboratorio ideal!» El edificio de un piso tiene pocas paredes, por lo que todos se tocan con todos los demás. Círculos concéntricos de escritorios irradian desde la oficina del CEO. Los círculos más íntimo son proyectos en fase inicial que más necesitan nuevas ideas y apoyo.

4. Pon a prueba conceptos prometedores. Convierta rápidamente las ideas en un producto, servicio o modelo de negocio real, pero lo suficientemente real como para probarlas y lo suficientemente pronto como para detectar errores y realizar mejoras. Ejemplo:

¡Laboratorio ideal! probó la venta de automóviles en línea creando un sitio web sencillo, contratando a un CEO durante 90 días y cobrándole la venta uno coche. El sitio recibió 1.000 visitas el primer día y vendió cuatro autos. Nació Carsdirect.com.

Pídele a cualquier CEO del mundo que escriba una lista de los cinco mejores deseos y te garantizamos que «¡más ideas, mejores ideas!» aparecerá de alguna forma. Lo más probable es que esté en la parte superior. Los directores ejecutivos saben que las ideas y la innovación son la moneda más valiosa de la nueva economía y, cada vez más, también de la vieja economía. Sin un flujo constante de ideas, una empresa está condenada a la obsolescencia.

Hemos pasado los últimos cinco años estudiando empresas que innovan constantemente y tenemos buenas noticias para los líderes empresariales. Los mejores de estos innovadores han sistematizado la generación y las pruebas de nuevas ideas, y el sistema que han ideado se puede replicar prácticamente en cualquier lugar, porque tiene mucho que ver con la organización y la actitud y muy poco que ver con fomentar el genio solitario.

Aprendimos dos cosas importantes. La primera es que los mejores innovadores utilizan sistemáticamente ideas antiguas como materia prima para una nueva idea tras otra. Llamamos a su estrategia intermediación de conocimientos; las empresas que lo hacen sirven como intermediarios, o intermediarios, entre grupos de ideas que de otro modo estarían desconectados. Utilizan su punto de vista intermedio para detectar viejas ideas que se pueden usar en nuevos lugares, nuevas formas y nuevas combinaciones.

Tomar una idea que es común en un área y trasladarla a un contexto en el que no es nada común no es una nueva forma de despertar la creatividad, por supuesto. La historia de la innovación tecnológica está llena de ejemplos. La máquina de vapor, por ejemplo, se utilizó en las minas durante 75 años antes de que Robert Fulton pensara profundamente en la innovación original, se preguntaba cómo podría usarse para propulsar barcos y desarrolló el primer barco de vapor comercial. Nadie había hecho lo que Fulton tenía con ese conocimiento específico local en particular: dio el salto de aplicarlo al problema totalmente diferente de impulsar barcos y lo implementó de una manera que fue aceptada por el mercado.

La historia de la innovación tecnológica está llena de ejemplos de agentes de conocimiento que reúnen ideas de contextos dispares.

Las empresas que estudiamos han descubierto cómo dar ese salto una y otra vez (que es la segunda gran novedad que hemos aprendido). Llamamos a su enfoque el ciclo de intermediación de conocimientos. Se compone de cuatro prácticas laborales entrelazadas: capturar buenas ideas, mantener vivas las ideas, imaginar nuevos usos para ideas antiguas y poner a prueba conceptos prometedores. Mostraremos cómo los innovadores ejecutan esta estrategia y qué otras empresas pueden aprender de ellos sobre innovación.

Construcción de una fábrica de innovación
Construcción de una fábrica de innovación

El ciclo de intermediación de conocimientos

El ciclo de intermediación de conocimientos

Encontramos innovadores sistemáticos en todo tipo de entornos. Había firmas de diseño de productos como IDEO Product Development, inventores de modelos de negocio como Idealab. , comerciantes de conocimiento dentro de firmas consultoras y corredores como el grupo de consultoría de cadena de suministro de Hewlett-Packard que trabajan dentro de grandes corporaciones. Sus mercados y entornos eran diversos, pero sus enfoques no lo eran. De hecho, los cuatro procesos entrelazados que observamos eran notablemente iguales en todas las empresas e industrias.

Capturar buenas ideas.

El primer paso es aportar ideas prometedoras. Los corredores (empresas que innovan mediante la intermediación de conocimientos) tienden a abarcar varios mercados, industrias, ubicaciones geográficas o unidades de negocio. Siguen viendo tecnologías, productos, prácticas empresariales y modelos de negocio probados, y reconocen que las ideas antiguas son su principal fuente de ideas nuevas, incluso cuando no están seguros de cómo podría ayudar una idea antigua en el futuro. Cuando los corredores se encuentran con una idea prometedora, no se limitan a archivarla. Juegan con él en sus mentes y, cuando es posible, con las manos, para descubrir cómo y por qué funciona, para aprender qué es bueno y malo y para empezar a crear fantasías sobre nuevas formas de usarlo.

Los diseñadores de IDEO, con sede en Palo Alto, California, parecen obsesionados con aprender sobre materiales y productos para los que no tienen un uso inmediato. Un día, durante el almuerzo, vimos a dos ingenieros desarmar el contenedor de servilletas para ver los muelles que hay dentro. En otra ocasión, llevamos una nueva cámara digital a una sesión de lluvia de ideas y la reunión se retrasó diez minutos mientras los ingenieros desmontaron nuestro nuevo juguete para ver cómo se diseñaba y fabricaba. Los diseñadores de IDEO visitan la tienda local de Ace Hardware para ver nuevos productos y recordar viejas ideas, y hacen excursiones a lugares como el Salón de la Fama de Barbie, un depósito de chatarra de aviones y una competencia en la que los robots hechos a medida luchan hasta la muerte.

Los corredores captan aún más ideas al realizar trabajos centrados en problemas específicos, especialmente cuando estudian nuevas industrias o visitan nuevas ubicaciones. Hace más de 100 años, las instrucciones de Thomas Edison sobre cómo iniciar un nuevo proyecto eran las siguientes: «Primero, estudia la construcción actual. Segundo, pide todas las experiencias pasadas… estudia y lee todo lo que puedas sobre el tema». (Para obtener más información sobre Edison y sus sucesores, consulte la barra lateral, «The Original Innovation Factory»). Las fábricas de inventos como IDEO y Design Continuum en Boston hacen prácticamente lo mismo hoy en día cuando intentan crear nuevos diseños. Recopilan productos relacionados y escritos sobre esos productos y, quizás lo más importante, observan a los usuarios.

Cuando se contrató a Design Continuum para mejorar las herramientas y técnicas utilizadas en la cirugía de rodilla, sus ingenieros acudieron a una convención para cirujanos en la que hicieron que los médicos recrearan el proceso quirúrgico de manera que los ingenieros pudieran observar y hablar con los cirujanos.

Uno de los ingenieros describió la escena: «Queríamos observar los procedimientos, así que teníamos un laboratorio de cadáveres, que en realidad estaba en un hotel lujoso. Una sala era la sala de conferencias y la otra tenía 12 cadáveres. Tenían la habitación fría a 50 grados, con los cadáveres y un guardia las 24 horas del día asegurándose de que nadie entrara accidentalmente. Solo queríamos ver cómo los médicos usaban las herramientas, los pequeños bloques y las cosas que usan para realizar los procedimientos».

¿El resultado? Los diseñadores notaron que los cirujanos habían desarrollado hábitos elaborados para compensar lo que un ingeniero describió como el «tercer brazo faltante». Esto los inspiró a desarrollar una nueva herramienta quirúrgica que permitía a los médicos sostener, rotar y operar la rótula.

Cuando se le pidió a Design Continuum que desarrollara un innovador grifo de cocina para un cliente que había estado produciendo grifos y productos relacionados durante décadas, emprendió un ejercicio masivo de evaluación comparativa para aprender no solo sobre válvulas de grifería de cocina, sino también sobre válvulas utilizadas en automóviles, productos médicos, y juguetes. El diseño final, basándose en muchas de esas ideas, fue para un grifo extraíble que albergaba un filtro y un circuito integrados para realizar un seguimiento de la vida útil del filtro. El grifo encantó al cliente, cuyos ingenieros habían asumido, después de muchos años en el negocio, que sabían todo lo que había que saber sobre las válvulas. Como dijo el CEO Gian Zaccai, la estrategia de Design Continuum «te libera del dogma de cualquier industria».

Los corredores también buscan nuevas ideas de formas más generalizadas, porque tal escaneo puede dar sus frutos en el próximo proyecto o en el siguiente. El Centro de Tecnología Estratégica de Andersen Consulting reúne a ejecutivos de diversas industrias para hablar sobre ideas de productos. Joe Carter, director del centro, explica: «Invitamos a las personas cuyo trabajo es preocuparse por el futuro de sus empresas». Los ingenieros del Centro de Tecnología de Operaciones de Boeing mantienen el flujo de ideas mediante la celebración de foros tecnológicos en toda la empresa. Además, los miembros del grupo de consultoría sobre la cadena de suministro de HP participan en talleres como el Foro Global de la Cadena de Suministro de Stanford para conocer las prácticas utilizadas en diferentes industrias y países.

Por lo tanto, los corredores crean colecciones masivas de ideas; algunos darán lugar a innovaciones, otros no. Lo importante es que estén ahí. Edison dijo una vez: «Para inventar, necesitas una buena imaginación y un montón de basura».

«Para inventar, necesitas una buena imaginación y un montón de basura».

—Thomas Edison

Mantener vivas las ideas.

Este segundo paso es crucial porque las ideas no se pueden utilizar si se olvidan. Los psicólogos cognitivos han demostrado que el mayor obstáculo para resolver problemas a menudo no es la ignorancia; es que las personas no pueden poner el dedo en la información necesaria en el momento adecuado, aunque ya la hayan aprendido. Las memorias organizativas son aún más difíciles de mantener. Las empresas pierden lo que aprenden cuando la gente se va. La distancia geográfica, las disputas políticas, la competencia interna y los malos sistemas de incentivos pueden obstaculizar la difusión de ideas.

Las firmas de diseño de productos que estudiamos son especialmente buenas para mantener vivas las ideas, en parte porque gran parte del arsenal de ideas de cada empresa está incrustado en objetos que los diseñadores pueden ver, tocar y jugar (es más fácil buscar entre una pila de basura real que una virtual). IDEO ha hecho de la ciencia acumular basura. Muchos diseñadores exhiben piezas de plástico, juguetes, prototipos, dibujos y bocetos en sus oficinas. Un ingeniero, Dennis Boyle, tiene un surtido increíblemente ecléctico de artículos de los que habla constantemente y trae a las reuniones de lluvia de ideas para inspirar nuevos diseños. Hace unos años, incluía 23 coches de juguete y robots a batería, 13 llaves de hotel de plástico recogidas durante los viajes, una linterna que se enciende cuando se aprieta el mango, una bomba industrial, 11 prototipos de un ordenador portátil, 14 prototipos de una estación de acoplamiento para computadoras, seis computadoras en varias etapas de desmontaje, 15 carpetas de proyectos anteriores, un montón de unidades de disco, una colección de tubos de pasta de dientes, un balón de fútbol de juguete con alas, un par de gafas de esquí que diseñó, un disco volador que vuela bajo el agua, y docenas de otros productos y piezas. Retrata esta colección como «un proceso cuajado: instantáneas tridimensionales de las ideas de proyectos anteriores».

Pero hay más en la historia. Seis oficinas IDEO ubicadas en lugares dispersos tienen gabinetes conocidos como Tech Boxes en los que los diseñadores han colocado un tesoro compartido de más de 400 materiales y productos: baterías diminutas, interruptores, telas que brillan en la oscuridad, placas de circuitos flexibles, motores eléctricos, altavoces y luces piezoeléctricos, caramelos holográficos, bisagras de piezas, una nuez chapada en metal, un widget de la parte inferior de una lata Guinness diseñada para producir una cabeza espumosa, cepillos de dientes comerciales, tubos de madera contrachapada y chanclas de Hawái. Comenzó como la colección de ideas interesantes de Boyle, pero se convirtió en un juego de estatus ya que la gente de IDEO compitió para aportar cosas nuevas y geniales.

Así como la colección de Boyle sería inútil si no hablara constantemente de los artículos y discutiera cómo podrían usarse, los recuerdos de las Tech Boxes pronto morirían si los diseñadores no miraban constantemente las cosas, jugaban con ellas y las usaban en su trabajo. Cada caja técnica es mantenida por un curador local y cada pieza está documentada en la intranet de IDEO. Los diseñadores pueden averiguar qué es cada producto o material y quién lo conoce más dentro y fuera de IDEO. La ingeniera Christine Kurjan, curadora principal de Tech Boxes de IDEO, organiza una conferencia telefónica semanal con los curadores locales en la que hablan sobre las nuevas incorporaciones y los usos que se están dando a los artículos en los nuevos proyectos.

Es más difícil mantener vivas las ideas cuando no están incrustadas en objetos tangibles. Las personas que diseñaron sistemas de gestión del conocimiento para Andersen Consulting y McKinsey pensaron originalmente que los informes, las presentaciones de PowerPoint y las listas de mejores prácticas serían suficientes. Supuso que los consultores serían capaces de resolver problemas con solo leer las bases de datos. Sin embargo, los consultores han descubierto que esos sistemas son más útiles como páginas amarillas anotadas, lo que les ayuda a averiguar con quién hablar sobre cómo se utilizó realmente el conocimiento y cómo se podría volver a utilizar. Al percibir la necesidad de vincular a los consultores en lugar de remitirlos a la información almacenada, McKinsey creó su Equipo de Respuesta Rápida, que promete vincular, en un plazo de 24 horas, a cualquier consultor que tenga un problema con otros que puedan tener conocimientos útiles. El equipo logra esta hazaña en gran medida sabiendo quién sabe qué en McKinsey.

Difundir información sobre quién sabe qué es una forma poderosa de mantener vivas las ideas. Edison era conocido por su capacidad para recordar cómo usaban las viejas ideas y quién las usaba. Las personas más respetadas en IDEO son en parte rata de paquete (porque tienen grandes colecciones privadas de material), parte bibliotecaria (porque saben quién sabe qué) y parte Good Samaritan (porque hacen todo lo posible para compartir lo que saben y ayudar a los demás).

Imaginando nuevos usos para viejas ideas.

El tercer paso del ciclo ocurre cuando las personas reconocen nuevos usos para las ideas que han capturado y mantienen vivas. A menudo, esas aplicaciones son increíblemente sencillas. Cuando los inventores de Edison estaban desarrollando la bombilla, las bombillas experimentales seguían cayéndose de sus accesorios. Un día, un técnico se preguntó si la tapa roscada que se podía atornillar tan firmemente en una botella de queroseno podría contener bombillas en sus enchufes. Lo probó, funcionó y el diseño no ha cambiado desde entonces. Las viejas ideas pueden convertirse en soluciones poderosas a nuevos problemas si los corredores son hábiles para ver tales analogías.

Las viejas ideas pueden convertirse en soluciones poderosas a nuevos problemas si los corredores son hábiles para ver analogías.

Los ingenieros de Design Continuum utilizaron el pensamiento analógico para desarrollar un innovador lavado pulsado, un producto médico para limpiar heridas con un flujo de solución salina. El nuevo diseño debía cumplir con las pautas de limpieza y seguridad, y tenía que ser de bajo costo y desechable. Al pensar en el lavado pulsado, los ingenieros recordaron a las pistolas de agua alimentadas por baterías. Una vez que habían visto las similitudes entre una herramienta de sala de emergencias y el juguete de un niño (similitudes que la mayoría de los observadores no habrían ocurrido), los ingenieros podrían incorporar la bomba eléctrica y la batería de bajo costo de la pistola de agua en un diseño exitoso para un nuevo producto médico.

Design Continuum pasó por un proceso similar cuando Reebok contrató a la empresa para diseñar un producto que competiera con la tecnología Air de Nike. Los empleados de Design Continuum se preguntaron si podían fabricar un zapato que redujera las lesiones proporcionando más apoyo y un mejor ajuste. La bomba Reebok con inserto hinchable fue su respuesta. Se basó en ideas de férulas inflables, bolsas intravenosas médicas y pequeñas bombas y válvulas utilizadas en equipos de diagnóstico.

Un agente eficaz desarrolla respuestas creativas a problemas difíciles porque las personas de la organización hablan mucho sobre su trabajo y sobre quién podría ayudarles a hacerlo mejor. Las reuniones de toda la empresa, las sesiones formales de lluvia de ideas y las conversaciones informales en los pasillos son solo algunos de los lugares donde las personas comparten sus problemas y soluciones.

Muchos corredores también utilizan un diseño físico que permite (quizás «fuerzas» sea una palabra mejor) dicha interacción. En el Laboratorio Menlo Park de Nueva Jersey, todos los inventores de Edison trabajaron en una sola sala grande donde, como dijo uno, «a todos nos interesaba lo que hacíamos y lo que hacían los demás». Bill Gross puso su start-up fábrica de Internet Idealab! en un edificio de 50.000 pies cuadrados de un piso en Pasadena, California. Tiene pocas paredes, por lo que todos se ven obligados a topar con los demás. Su oficina está en el centro, con círculos concéntricos a su alrededor. Las mesas más internas son para startups en las fases más tempranas, cuando las nuevas ideas y el apoyo de otros son cruciales. A medida que las empresas crecen, se alejan más del centro. Si alcanzan una masa crítica de unos 70 empleados, como eToys y Carsdirect.com tienen, dejan la incubadora para ir a sus propios edificios.

Los estudios de IDEO también están diseñados para que todos vean y escuchen los problemas de diseño de los demás. Fuimos testigos de cientos de interacciones imprevistas en las que los diseñadores escucharon conversaciones cercanas, se dieron cuenta de que podían ayudar y dejaron de hacer sugerencias. Un día estábamos sentados con los ingenieros Larry Shubert y Roby Stancel, que estaban diseñando un dispositivo para una maquinilla de afeitar eléctrica que aspiraba el pelo cortado. Nos encontrábamos en una mesa frente a la estación de trabajo de Rickson Sun. Pronto cerró su puerta corredera para amortiguar el ruido de nuestra reunión, pero aún podía oírnos. Surgió unos minutos más tarde para decir que una vez había trabajado en un problema de diseño similar: un sistema de vacío para llevar humos de un bisturí caliente que cauterizó la piel durante la cirugía. Sun sacó muestras de tubos que podrían usarse en el nuevo diseño y un informe que había escrito sobre los tipos de tubos de plástico disponibles de los vendedores. El encuentro muestra cómo tener la actitud correcta lleva a las personas a ayudarse mutuamente a resolver problemas. Shubert comentó: «Una vez que Rickson se dio cuenta de que podía ayudarnos, tenía que hacerlo o no sería un buen diseñador de IDEO». (Para obtener más información sobre las actitudes y las personas, consulte la barra lateral «Las personas adecuadas, las actitudes correctas»).

Poner a prueba conceptos prometedores.

Una buena idea para un nuevo producto o una práctica empresarial no vale mucho por sí sola. Debe transformarse en algo que se pueda probar y, si tiene éxito, integrarse en el resto de lo que hace, fabrica o vende una empresa. Convertir rápidamente una idea imaginativa en un servicio, producto, proceso o modelo de negocio real es el último paso del ciclo de intermediación. Por «real» queremos decir lo suficientemente concreto como para ser probado; por «rápido» nos referimos a lo suficientemente temprano en el proceso para detectar errores y hacer mejoras. «La verdadera medida del éxito», dijo Edison, «es la cantidad de experimentos que pueden ser abarrotados en 24 horas».

«La verdadera medida del éxito es el número de experimentos que se pueden aglomerar en 24 horas».

—Thomas Edison

Los agentes de conocimiento no son las únicas empresas que utilizan prototipos, experimentos, simulaciones, modelos y programas piloto para probar y perfeccionar ideas. La diferencia es que recopilar y generar ideas, y ponerlas a prueba rápida y bien, son más que algunas de las cosas que hacen los corredores: son lo principal que hacen los corredores.

Los corredores deben ser buenos probando ideas, juzgándolas por méritos sin dejar que la política o los precedentes se interpongan en el camino. La actitud de los corredores hacia las ideas suele ser «fácil de llevar, fácil de llevar». Tratan las ideas como juguetes baratos y fácilmente reemplazables que se supone que deben disfrutar, comprender, llevar al límite, romper y cambiar de una manera que los inventores de las ideas nunca imaginaron. Si una idea parece resolver un problema actual, se basa en ella. Si una idea no funciona, buscan otra. Los corredores rara vez intentan hacer que algo funcione frente a la evidencia de que no funcionará; se centran en encontrar las mejores ideas para resolver problemas, no en soluciones por las que puedan reclamar gloria. Lo llamamos la actitud de que nada se inventa aquí. Significa que se acercan, temprano y con frecuencia, a cualquier persona que les ayude a resolver problemas y poner a prueba ideas. Los corredores consideran ineficiente, arrogante y, en última instancia, fatal para la innovación el síndrome no inventado aquí, más familiar, en el que las personas, creyendo que saben más que otros en su campo, rechazan todas las ideas nuevas que «no se han inventado aquí».

Casi inmediatamente después de pensar en un concepto prometedor, un equipo de desarrollo de un lugar como IDEO o Design Continuum construye un prototipo, lo muestra a los usuarios, lo prueba y lo mejora. El equipo repite la secuencia una y otra vez. Los prototipos pueden ser cualquier cosa, desde artilugios burdos hasta maquetas elaboradas. Los diseñadores de IDEO de la oficina de Boston construyeron un modelo de espuma de tamaño completo de un tren Amtrak para poner a prueba ideas sobre asientos, distribución y señalización. Para hacer prototipos más refinados, el taller mecánico de IDEO utiliza fresadoras computarizadas y otras herramientas sofisticadas. Los maquinistas de IDEO pueden hacer un boceto y convertirlo rápidamente en un modelo funcional.

¡Probar prototipos es una forma de vida en Idealab! también. ¡Laboratorio ideal! las empresas suelen empezar como experimentos que cuestan entre 10.000 y 250.000 dólares. A menudo son prototipos de sitios Web, abiertos temporalmente para saber cuántas personas visitarán y si los clientes comprarán el producto o servicio ofrecido. Por ejemplo, Bill Gross tenía la idea de vender automóviles en línea, no solo usar Internet para enviar clientes a un concesionario, sino vender automóviles directamente, ya que Dell vende computadoras. Gross no dedicó mucho tiempo a planificar. En cambio, rápidamente reunió un grupo para probar la idea. En lugar de crear un sitio web sofisticado que pudiera vincular a los distribuidores o manejar mucho tráfico, el grupo creó algo sencillo que funcionó lo suficientemente bien como para probar la idea. Gross contrató a un CEO durante 90 días y le dijo que su trabajo era vender un coche. El plan era que si un cliente pedía un coche, ¡Idealab! compraría el coche a un concesionario y lo revendería al cliente con una pérdida de unos 5.000 dólares. El primer día, el sitio de pruebas recibió 1.000 visitas y vendió cuatro autos. El experimento llevó a la fundación de Carsdirect.com

Poner a prueba un concepto no solo ayuda a determinar si tiene valor comercial. El proceso también enseña a los corredores lecciones que podrían usar más adelante, incluso cuando una idea es un fracaso completo. Los corredores recuerdan los fracasos en parte para ayudar a las empresas más centradas a las que prestan servicios a evitar cometer los mismos errores. En el grupo de consultoría de la cadena de suministro de HP, conocido como SPAM, para la planificación estratégica y el modelado, una ingeniera explicó que podía ser tan útil para los miembros de una división de HP explicándoles qué no funcionaba en otros lugares y por qué, como si les dijera lo que sí funcionaba. Y Gross afirma que aprende al menos tanto de ideas de negocio que no vuelan como de conceptos que sí lo hacen.

Los corredores también se benefician de los fracasos porque, al enterarse de por qué fracasó una idea, reciben pistas sobre problemas que la idea podría resolver algún día. El laboratorio de Edison tenía un contrato para diseñar un nuevo cable telégrafo que abarcaría el Océano Atlántico. Un enfoque que los ingenieros intentaron fue aislar los cables con una masilla de carbón. El cable funcionó en el banco de laboratorio pero se cortocircuitó en el agua. Finalmente descubrieron que falló porque la presión del agua transformó la masilla de un aislante en un conductor. Pero cuando volvieron a probar la masilla de carbón unos años después en otra aplicación, el resultado fue un micrófono económico, eficaz y fiable que ayudó a que el teléfono fuera comercialmente factible.

Construir su propio agente de conocimiento

La mayoría de los ejemplos de este artículo provienen de fábricas de innovación independientes, pero cualquier empresa puede utilizar parte o la totalidad del sistema de intermediación de conocimientos. Las grandes empresas, en particular, necesitan desesperadamente trasladar sus ideas de un lugar a otro. Cuanto más grande se hace una empresa, más difícil es para cualquiera saber qué está haciendo todo el mundo. La especialización y la separación que ayudan a las unidades de negocio a mantener el enfoque también dificultan la comunicación. La competencia interna amplía el problema, porque anima a los grupos a acaparar en lugar de compartir lo que han aprendido. Los corredores de conocimiento que crean reputación como terceros de confianza prosperan en esos lugares. Encuentren nuevos usos para lo que la empresa sabe y ayudan a los grupos dispersos a evitar reinventar las mismas ruedas y cometer los mismos errores una y otra vez.

Tomemos el caso del grupo SpaM de Hewlett-Packard, creado hace unos diez años para ayudar a optimizar las cadenas de suministro de HP, a menudo complicadas. En parte porque se midieron entre sí, pocas divisiones estaban deseosas de compartir información sobre éxitos o fracasos con cualquiera de las más de 150 divisiones. Introduzca SpaM, que, en palabras del líder Corey Billington, era políticamente neutral. SpaM utilizó potentes técnicas de modelado para ahorrar millones de dólares a sus primeros clientes. Cada nuevo proyecto también enseñó a SpaM lo que los clientes estaban haciendo bien y mal, por lo que el grupo pronto contó con algo más que técnicas de modelado para vender dentro de HP.

O tomemos el Centro de Tecnología Óptica (OTC) de 3M, creado en la década de 1960 después de que los ingenieros de 3M desarrollaran una forma de crear pequeños prismas en las superficies de los lentes para retroproyectores. La gerencia creía que los ingenieros estaban buscando algo más grande, por lo que OTC se formó para descubrir formas de difundir la tecnología, llamada microrreplicación, en 3M. Ahora se utiliza en semáforos, amoladoras industriales, alfombrillas de ratón y docenas de otros productos 3M. Al igual que en el caso del SPAm, cada proyecto enseñó a los ingenieros OTC algo nuevo, a menudo abriendo los ojos a usos que no habían imaginado.

Las empresas pueden poner el conocimiento de varias maneras. Algunas empresas, especialmente las grandes, querrán emular HP y 3M mediante la creación de grupos de consultoría internos completos dedicados a la intermediación de conocimientos. Para empezar, las empresas deben identificar a las personas que tienen información importante que un número considerable de grupos de la empresa no tienen. Esas personas no tienen por qué ser los mayores expertos del mundo; solo tienen que estar más informados que los grupos a los que van a ayudar. (Si hacen bien su trabajo, aprenderán de cada proyecto y en poco tiempo voluntad estar entre los mayores expertos del mundo.) Inicialmente, es posible que los expertos deban esforzarse por vender sus ideas; una vez, el OTC de 3M creó una línea de producción piloto completa para mostrar a la administración que los productos de cinta con microrreplicación podían fabricarse en volúmenes adecuados utilizando las máquinas existentes.

Es posible que otras empresas no deseen desarrollar grupos formales de intermediación de conocimientos a gran escala. Como alternativa, una empresa puede desarrollar el hábito de contratar a personas que han enfrentado problemas similares o análogos a los problemas que enfrenta la empresa. Contratar a esas personas puede ser una forma eficiente de importar nuevas soluciones. Por ejemplo, los pequeños stents que Guidant Corporation desarrolló para abrir vasos cardíacos obstruidos no parecen tener nada en común con los aviones y misiles que desarrollan los contratistas de defensa. Sin embargo, Ginger Graham, presidente del Grupo de Intervención Vascular, nos comenta que los ingenieros contratados de la NASA, Hughes, Lock-heed, Ford Aerospace, Raychem y General Dynamics han reforzado los esfuerzos de Guidant para diseñar stents y otros productos médicos aportando materiales y soluciones de diseño que son nuevas en el industria.

Para otras compañías o divisiones, alquilar ocasionalmente un corredor externo puede tener sentido. Desconfiamos de las empresas que externalizan toda la innovación, porque hacerlo socava la capacidad de una organización para aprender o evaluar nuevas ideas por sí sola. Pero cuando una empresa necesita ideas en un campo desconocido y un corredor conoce bien el campo, alquilar el bróker puede ser una decisión acertada. Como dice Billington de HP: «Si alguien quiere optimizar su cadena de suministro, puede que aprenda mucho hablando con los cientos de personas con las que hemos trabajado dentro y fuera de HP. Pero trabajar con nosotros es mucho más rápido y económico».

La innovación puede reforzarse en cualquier lugar si las personas reciben oportunidades y recompensas por tomar buenas ideas, siempre y cuando no se infrinjan leyes, de todas las fuentes dentro o fuera de la empresa.

La lección más importante de todo esto es que los líderes empresariales deben cambiar su forma de pensar sobre la innovación y deben cambiar la forma en que las culturas de su empresa reflejan ese pensamiento. La innovación puede reforzarse en cualquier lugar si las personas reciben oportunidades y recompensas por tomar buenas ideas, siempre y cuando no se infrinjan leyes, de todas las fuentes dentro o fuera de la empresa. La imagen del genio solitario que inventa ideas desde cero es romántica y atractiva, pero es una ficción peligrosa. La innovación y la creatividad son mucho menos misteriosas de lo que implica esa imagen. Se trata de tomar ideas desarrolladas y aplicarlas en situaciones nuevas. Si tu empresa tiene las conexiones adecuadas y la actitud correcta, funciona.

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