Aunque muchas organizaciones han generado grandes rendimientos gracias a la mejora de los procesos, pocas han incorporado mejoras continuas en su ADN. Después de unos años, los ejecutivos sénior se distraen con otras demandas, o los nuevos líderes se centran en otras formas de mejorar el rendimiento. Son como la persona que hace la resolución de Año Nuevo para ir al gimnasio o probar una nueva dieta, en lugar de cambiar fundamentalmente sus hábitos alimenticios y de ejercicio.
Pero ese no ha sido el caso en Danaher, DuPont y Staples, que han mejorado continuamente sus operaciones a lo largo de muchos años, para deleite de sus clientes. Las historias de cómo han mantenido sus procesos en forma son menos conocidas que las de famosos fanáticos del fitness de procesos como Toyota, con su Sistema de producción Toyota (también conocido como Lean), y GE, con su Seis Sigma programa. Sin embargo, ofrecen consejos igualmente valiosos para estilos de vida saludables. ¿Cuáles son sus secretos?
Danaher — Meticulosamente enfocando las actividades de fitness para vencer a la competencia.
Danaher, el conglomerado de $10 mil millones de 600 empresas manufactureras, se puso en serio con la mejora de los procesos después del sorprendente cambio de una filial a mediados de la década de 1990. Su Sistemas de vehículos Jacobs unidad utilizada fabricación esbelta técnicas para eliminar los residuos, reducir el espacio en el suelo y mejorar el flujo de productos. Después del renacimiento de Jacobs, los altos directivos corporativos de Danaher se volvieron religiosos acerca de la mejora de los procesos, tanto es así que crearon su propia versión de Lean: el Danaher Business System. De acuerdo con un Artículo de 2007 en Semana Empresarial, «A pesar de su bajo perfil, Danaher es probablemente el conglomerado mejor dirigido en Estados Unidos. Es claramente el mejor rendimiento: a lo largo de 20 años, ha devuelto un notable 25% a los accionistas anualmente, mucho mejor que GE (16%), Berkshire Hathaway (21%), o el índice de 500 acciones de Standard & Poor’s (12%).»
El sistema empresarial Danaher impulsa a la empresa a través de un ciclo interminable de cambios y mejoras. Pero la clave del éxito es un proceso de gestión para centrarse en imperativos empresariales llamado «implementación de políticas», del término japonés» Hoshin Kanri.» Este proceso toma objetivos estratégicos corporativos y los traduce en objetivos de rendimiento de procesos subsidiarios, y luego en acciones requeridas de funciones, departamentos e incluso trabajadores de primera línea.
DuPont — Adaptar herramientas y métodos de fitness a las necesidades del negocio.
Al igual que muchas historias de mejora de procesos, DuPont comenzó con un CEO inspirado. En 1999, el CEO Chad Holliday conversó con Larry Bossidy y Jack Welch en GE, y decidió lanzar un programa Six Sigma. De 2000 a 2009, DuPont dice que sus programas de mejora de procesos acumularon $5 mil millones en beneficios duros, principalmente en reducciones de costos. Un nuevo CEO ( Ellen Kullman) que asumió el control en 2009 ha mantenido intacto el programa.
La clave del éxito de DuPont es la continua evolución de su conjunto de herramientas de mejora de procesos para hacer frente a las demandas cambiantes del negocio, desde la productividad hasta el crecimiento. DuPont comenzó con el enfoque clásico de Six Sigma en reducir los defectos del producto. Pero entonces los jefes de mejora («campeones») de cada una de las muchas unidades de negocio de la compañía comenzaron a identificar cuándo se necesitaban nuevos métodos de mejora de procesos, como «Diseño para Six Sigma» para nuevos procesos, «Crecimiento de línea superior» para aumentar los ingresos y «Reingeniería» para el rediseño radical de grandes procesos. Los campeones mantuvieron los métodos de DuPont relevantes para sus líderes empresariales, permitiendo a la empresa generar beneficios mucho mayores que un enfoque único podría haber logrado.
Grapas — Compartir éxitos de fitness para mantener el impulso.
Staples, el minorista de productos de oficina de $23 mil millones, comenzó sus actividades de mejora de procesos formales a finales de la década de 1990 consolidándolas en un grupo de consultoría interna. Al igual que DuPont, Staples amplió su kit de herramientas para satisfacer diferentes necesidades. En 2006, introdujo un programa Lean Six Sigma y «Belts» (expertos capacitados y certificados en mejora de procesos). Hasta la fecha, la mejora de los procesos ha generado decenas de millones de dólares en beneficios.
La clave del éxito de Staples ha sido vincular las actividades de mejora a su cultura empresarial, agresiva y centrada en los resultados. Dado que solo pueden usar influencia, no autoridad, los campeones de procesos comparten historias de éxito con líderes de unidades de negocio para mostrar lo que es posible. Otros optan porque ven los resultados. La formación en métodos de mejora de procesos también ayuda a cambiar la forma en que las personas piensan, y hacer una rotación como Cinturón Negro en Staples se ve como una manera de desarrollar competencias importantes y progresar en una carrera profesional. Y la compañía realiza un seguimiento riguroso de los resultados y beneficios financieros, que deben ser bendecidos por la organización financiera.
Estas son solo tres formas en las que las empresas pueden institucionalizar la mejora de los procesos. A partir de las experiencias de estas y otras empresas, he recopilado más de 20 maneras en que las empresas pueden mantener su proceso en forma. Ese será el tema de un futuro puesto.
Solicitud: ¿Qué empresas ha visto mejorar continuamente los procesos a lo largo de muchos años? ¿Cómo se mantenían en forma del proceso?
Brad Power ([email protected]) es consultor e investigador en innovación de procesos. Su investigación actual se centra en mantener la atención a la gestión de procesos, haciendo de la mejora y adaptación un hábito (¿incluso divertido?). Actualmente está llevando a cabo investigaciones con el Instituto Lean Enterprise.
