Al poner en común sus conocimientos y recursos a través de las fronteras internas, las organizaciones pueden resolver problemas de forma más creativa, aumentar su productividad y obtener mayores beneficios. Pero la colaboración no es fácil, dado lo poco tiempo que son los gerentes, cuán reacios son a ceder el control sobre proyectos y relaciones, y lo difícil que es para ellos dejar de trabajar en silos cuando lo han estado haciendo durante años.
Hace unos 10 años, los líderes del Dana-Farber Cancer Institute se dieron cuenta de que la creciente complejidad de los problemas que sus expertos estaban encargados de resolver significaba que sus feudos no podían durar para siempre. En el desarrollo de un estudio de caso sobre Dana-Farber, Gardner vio de primera mano lo difícil que era para la organización pasar de un sistema basado en estrellas a uno que consiguiera que los investigadores trabajaran juntos en especialidades e instalaciones. Ella demuestra que su historia tiene claros paralelismos con los negocios y describe cómo los ejecutivos pueden sacar las palancas del cambio en una amplia gama de empresas.
En resumen
El Desafío
Un problema multifacético como el cáncer debe combatirse en muchos frentes. Así que el Dana-Farber Cancer Institute tuvo que coordinarse entre áreas altamente especializadas de experiencia, lo cual era difícil de hacer.
Los bloqueos
Mantenerse a la vanguardia requiere una investigación independiente y no dirigida. Y a los investigadores estrella de Dana-Farber les gustaba llamar la atención en sus propios laboratorios: habían construido sus carreras en base a la experiencia de nicho.
La solución
Dana-Farber creó 10 Centros de Investigación Integrativa para facilitar el intercambio de conocimientos y recursos en todos los campos, ayudando a las estrellas a operar con disciplina financiera y a trabajar aún mejor. El instituto también añadió incentivos para la colaboración, manteniendo al mismo tiempo el modelo tradicional de financiación, que siguió impulsando avances.
¿Cómo se puede transformar una cultura competitiva impulsada por las estrellas en una cultura colaborativa? Las empresas luchan con esa pregunta, sobre todo cuando el trabajo de conocimiento es la oferta. Aquí está la tensión subyacente: Sus expertos en la materia deben sumergirse profundamente en sus disciplinas para mantenerse a la vanguardia. Sin embargo, esa experiencia debe integrarse en todos los campos y áreas de práctica para resolver los complejos problemas que los clientes actuales cara.
¿Puedes tenerlo en ambos sentidos? Sí, participando en una colaboración inteligente, que se trata de producir resultados, no solo jugar muy bien juntos en el entorno limitado (aunque eso también es importante). Al agrupar sus conocimientos y recursos más allá de las fronteras, las organizaciones pueden resolver problemas de forma más creativa, aumentar su productividad y obtener mayores beneficios, logros que atraen a talentos de alto calibre y mantienen a las estrellas comprometidas. La colaboración no es fácil, dado lo poco tiempo que son los gerentes, cuán reacios son a ceder el control sobre proyectos y relaciones, y lo difícil que es para ellos dejar de trabajar en silos cuando lo han estado haciendo durante años. Esas recompensas hacen que valga la pena el esfuerzo.
He observado todo esto en mi investigación con más de una docena de empresas de servicios profesionales durante la última década. A través de más encuestas y entrevistas con cientos de ejecutivos y empleados de organizaciones e industrias, he descubierto temas similares en compañías farmacéuticas, empresas inmobiliarias comerciales, instituciones financieras y otros entornos basados en el conocimiento.
Los especialistas se resisten a la colaboración cuando sus carreras se basan en la experiencia de nicho.
Tomemos Big Science, donde redes de investigadores y laboratorios se unen en torno a problemas a gran escala de interés nacional o internacional. Los ejemplos van desde el Proyecto Manhattan, que desarrolló las primeras armas nucleares en la década de 1940, hasta el Proyecto del Genoma Humano, lanzado en 1990. A diferencia de la ciencia tradicional, en la que individuos o pequeños equipos investigan teorías que explican los fenómenos observados, Big Science intenta cerrar la brecha entre la investigación básica (teoría pura) y la investigación traslacional (aplicación a la vida de las personas). El objetivo final es ofrecer una solución del mundo real, como una ojiva o una terapia médica. Iniciativas como estas tienden a recibir apoyo gubernamental o filantrópico, y los investigadores a menudo se unen con la industria para aumentar la escala y el impacto.
En ese contexto, organizaciones de mentalidad pública como el Dana-Farber Cancer Institute, con sede en Boston, utilizan la colaboración de formas sofisticadas para conciliar la necesidad de sus expertos de mantenerse al tanto de sus respectivos campos con el objetivo más amplio de aportar conocimientos institucionales a los desafíos de la sociedad. Cuando trabajé con Edo Bedzra y Shereef M. Elnahal, un par de mis estudiantes en el programa de doble grado MD-MBA de Harvard, para escribir un estudio de caso sobre Dana-Farber, vi de primera mano lo difícil que era para la institución pasar de un sistema basado en estrellas a uno que hace que los investigadores trabajen juntos en especialidades e instalaciones. Aquí veremos cómo se desempeñó eso y los beneficios que la organización consiguió eventualmente.
Por qué Dana-Farber habla con las empresas
Dana-Farber comenzó, en 1947, como la Fundación para la Investigación del Cáncer Infantil. Desde entonces ha evolucionado hasta convertirse en una de las principales instituciones del mundo que atienden a pacientes adultos y pediátricos, además de llevar a cabo investigaciones. También sirve como institución principal para el Dana-Farber/Harvard Cancer Center, una asociación de cinco hospitales y dos escuelas que supervisan juntos unos 700 ensayos clínicos al año. El instituto ofrece un valioso ejemplo para cualquiera que intente fomentar la colaboración inteligente en una organización basada en el conocimiento, por dos razones.
En primer lugar, el conocimiento en los negocios está cambiando tan rápidamente que, al igual que los científicos, los profesionales de casi todos los dominios deben limitar su enfoque para mantenerse al día y romper el terreno. En Dana-Farber, los profesionales expertos evolucionan rápidamente de generalistas a especialistas, visionarios intelectuales que identifican y abordan algunos de los problemas más difíciles relacionados con la detección y el tratamiento del cáncer. Edward Benz, presidente y CEO del instituto, explica: «Ahora tenemos una comprensión profunda de lo que es el cáncer y cómo surge, gracias en gran parte a individuos talentosos que persiguieron objetivos de investigación no dirigidos».
Usted puede estar pensando,¿En serio? ¿Sin dirección? ¿Y eso funciona? Lo hace, en el lado de «permanecer en el filo» de la ecuación. A lo largo de los años, el sistema de Dana-Farber se ha perfeccionado para alentar a científicos creativos y talentosos a estudiar lo que interesa ellos. Las estrellas de la facultad han dirigido laboratorios esencialmente independientes llenos de investigadores postdoctorales, y por lo general han tenido un control completo sobre sus actividades diarias de laboratorio. Hasta hace poco, el instituto ha proporcionado poca o ninguna orientación sobre la selección de proyectos. «Los científicos tenían una enorme autonomía sobre cómo utilizaban los recursos institucionales», dice Barrett Rollins, director científico de Dana-Farber. «Mientras publicaran su trabajo en revistas de alto impacto y avanzaran en cualquier campo que eligieran, no importaba lo que estudiaran. Como resultado, algunos miembros del cuerpo docente aquí investigan con implicaciones para el tratamiento de la diabetes en lugar del cáncer».
Permitir tal autonomía parece un precio razonable para el desarrollo de especialistas de clase mundial. Como principales investigadores en programas de investigación, esas estrellas han desempeñado un papel fundamental en la obtención de subvenciones de los Institutos Nacionales de Salud y otros financiadores. Esa financiación, a su vez, ha impulsado un ciclo virtuoso: Más dinero permite una mejor investigación, que se publica en revistas destacadas, lo que aporta mayor prestigio a la institución y a sus investigadores, lo que atrae nuevos talentos de alto calibre, lo que aumenta la probabilidad de que las próximas solicitudes de subvención sean aprobado. Al mismo tiempo, los recaudadores de fondos de la institución comercializan esas estrellas y sus éxitos a posibles donantes, generando otra fuente de ingresos bienvenida.
Por el contrario, no permitir una autonomía suficiente podría ser peligroso. Las habilidades de los expertos, la propiedad intelectual y la financiación de la investigación son altamente portátiles. Los científicos podrían empezar a desaparecer si otras organizaciones de clase mundial ofrecieran las mismas ventajas que Dana-Farber, pero con menos limitaciones.
Los paralelismos con los negocios son claros: las estrellas son una fuente crucial de innovación y ventaja competitiva para las empresas. Esto es especialmente cierto en ciertas industrias, o en ciertas etapas de la evolución de una empresa. «En la industria de ingeniería y consultoría», señaló un colaborador de mi foro basado en la web, «Los practicantes icónicos a menudo son críticos para iniciar nuevas prácticas o mover una práctica existente hacia el estado de ‘chip azul’. Un grupo de iconos en una práctica o área de servicio puede tener efectos transformacionales». Y, por supuesto, tener una estrella furcada puede ser tan desastroso para un negocio como lo es para Dana-Farber.
Pero hay un problema aquí. ¿Qué pasa si el desafío en cuestión crece más grande que las capacidades de una estrella brillante? ¿Qué pasa si lo que se necesita es una constelación?
Esto nos lleva a la segunda razón para mirar tan de cerca a Dana-Farber: sus desafíos son tan complejos como los que enfrenta actualmente casi cualquier empresa basada en el conocimiento. Hace aproximadamente una década, Benz, Rollins y otros líderes del instituto llegaron a la conclusión de que prevenir y tratar el cáncer con eficacia requería un esfuerzo multidisciplinario. «Cáncer» es, de hecho, un término paraguas para un fenómeno multidimensional. Sus causas y efectos deben abordarse en varios frentes, incluyendo la biología de la enfermedad, la obtención de imágenes y diagnósticos, el descubrimiento de medicamentos, la administración del tratamiento, el monitoreo de la población y la metodología de investigación. Dada la complejidad patógena del cáncer y la gama de esferas a través de las cuales puede ser confrontado como un problema clínico y de salud pública, los esfuerzos de investigación traslacional no pueden centrarse en aplicar los hallazgos de estudios profundos y estrechos; deben sumarse a un programa mucho más amplio e integrado. De hecho, a medida que Benz y Rollins comenzaron a repensar el enfoque de Dana-Farber, se hizo cada vez más evidente que los avances más prometedores en la investigación traslacional provenían de categorías totalmente nuevas que abarcan disciplinas tradicionales, como la bioinformática y la imagen biomédica.
Una vez más, considere los paralelismos con las empresas basadas en el conocimiento. Un estudio de PwC de 2016 de más de 1.400 directores ejecutivos en 83 países reveló que estaban más preocupados que en ningún momento de los últimos cinco años por el panorama empresarial cada vez más complicado. Los líderes empresariales deben responder a diversos sectores (clientes, reguladores, competidores, empleados, accionistas, comunidades locales y mucho más) a menudo en todo el mundo. Deben navegar por densos matorrales de regulación que han brotado en los últimos años e intentar (contra el empeoramiento de las probabilidades) garantizar la ciberseguridad para sus empresas y clientes. Esos son sólo algunos de los principales desafíos que requieren conocimientos multidisciplinarios.
Superar los obstáculos al cambio
Supongamos que los líderes de una organización basada en el conocimiento perciben la necesidad de una colaboración inteligente. Todavía puede ser difícil conseguir especialistas a bordo cuando han construido sus carreras y reputaciones en torno a su especialización de nicho y siguen cosechando los beneficios de esa inversión.
Expertos de Dana-Farber le gustó diseñando sus propios programas de investigación y haciendo las decisiones en sus laboratorios. Pero dada la creciente complejidad de los problemas que se les encarga de resolver, sus feudos no pueden durar para siempre. Benz, Rollins y sus colegas mayores sabían que necesitaban encontrar maneras de persuadir a las estrellas poderosas y altamente autónomas para que cambiaran su comportamiento antes de que sus competitivas y aisladas formas de trabajar las hicieran obsoletas.
Para crear una sensación de urgencia y facilitar la participación de los especialistas, el equipo superior pidió a las estrellas de la facultad de Dana-Farber que trabajaran juntas para impulsar la planificación estratégica para todo el instituto. Colectivamente, tenían la experiencia más profunda del instituto sobre el cáncer y la mejor idea de dónde se podía aplicar la investigación rápida y eficazmente. Identificaron que 10 áreas tenían el mayor potencial. Uno de ellos fue la genómica oncológica, que se centra en la detección de alteraciones genéticas en tumores. Lo que quedó claro, en este campo y en otros, fue que muchos expertos tenían que contribuir. La aplicación de técnicas genómicas a la investigación del cáncer, por ejemplo, requiere el mejor pensamiento de una serie de especialistas, incluyendo genetistas, científicos del genoma, expertos técnicos en secuenciación del ADN y bioinformatistas.
El apoyo financiero sin restricciones había motivado a las estrellas a competir, no a colaborar.
Como resultado del proceso de planificación estratégica, Dana-Farber creó los primeros 10 de sus Centros de Investigación Integrativa, y Benz pidió a Rollins que dirigiera su lanzamiento. Rollins consideraba que su nuevo papel era doble: implementar las ideas más prometedoras de la facultad y garantizar la rendición de cuentas. Consideró que el programa era una oportunidad para transformar la cultura del instituto, de celebrar principalmente los logros individuales a la colaboración, con el objetivo de acelerar el progreso diagnóstico y terapéutico.
Aún así, Rollins sabía que se enfrentaba a una serie de grandes limitaciones. El más importante de ellos reside en la naturaleza paradójica de la tarea: al tiempo que fomentaba la colaboración inteligente, también tuvo que mantener el enfoque emprendedor de Dana-Farber hacia la investigación, que siguió haciendo grandes avances. Toda la estructura de financiación de la investigación, en particular a través de los Institutos Nacionales de Salud y otros organismos gubernamentales, se basaba todavía en este modelo probado de innovación. ¿Podría aumentarse ese modelo de alguna manera?
En un nivel más práctico, Rollins carecía de algunas de las herramientas que habrían estado a su disposición en un contexto corporativo tradicional. Debido a que los investigadores en cuestión eran miembros de la facultad de Harvard, no podía influir en los criterios de promoción ni recompensar a las personas de manera diferenciada a través de una compensación. Pero como un científico consumado por derecho propio, comprendió cómo pensaban sus colegas, y sabía qué otras palancas podía tirar.
El primer paso de Rollins fue construir una nueva estructura organizativa encima de la existente. Los laboratorios individuales continuarían llevando a cabo la investigación, y los 10 Centros de Investigación Integrativa serían una superposición administrativa. Los centros serían dirigidos por miembros del cuerpo docente que tuvieran la experiencia adecuada en contenido, pero cualquiera que quisiera participar en investigaciones relevantes sería elegible para ser miembro del centro, independientemente de la casa departamental. Esta fue una partida radical para los científicos acostumbrados a «poseer» sus recursos, operar como investigadores principales, e incluso derivar su estatus en parte del tamaño físico y la ubicación de sus laboratorios.
Siguiente Rollins mitigó los efectos negativos de los viejos incentivos. Los arquitectos del plan estratégico reconocieron que el modelo tradicional (suministrando apoyo financiero sin restricciones a individuos brillantes para perseguir sus propios objetivos) había motivado a los expertos a competir en lugar de colaborar. Ese modelo básico de financiación sigue vigente, pero como contrapeso, Dana-Farber ofreció un conjunto separado de incentivos financieros. A cambio de convenir en dirigir un centro totalmente colaborativo, los miembros del cuerpo docente recibieron una financiación semilla extremadamente generosa, de 10 a 20 veces más de lo que estaban acostumbrados a conseguir para proyectos individuales.
Por supuesto, esta gran cantidad vino con cuerdas muy significativas adjuntas. Los dirigentes docentes que aceptaran financiación bajo estos términos tendrían que aplicar principios e instrumentos básicos de gestión de proyectos a sus actividades. La mayoría de los profesionales de negocios están familiarizados con estos, pero los científicos tienden a no serlo. Se pidió a cada uno de los posibles líderes del centro que preparara un plan de negocios detallado para su centro, en el que se esbozaran las actividades previstas y su justificación y estimaran los gastos para los primeros cinco años. Aunque cada centro comenzaría su labor con la financiación inicial institucional, tendría que ser autosuficiente en un plazo de cinco años, dependiendo de los ingresos generados por donaciones o contratos comerciales.
En última instancia, la verdadera medida del éxito de un centro sería su impacto en los pacientes con cáncer. Sin embargo, dado que se trata de un objetivo a largo plazo, Dana-Farber necesitaba definir objetivos provisionales para medir el progreso de los centros. Algunos de ellos eran métricas académicas estándar, como el número de artículos publicados en revistas de alta calidad por científicos del centro y la cantidad de fondos externos recibidos, porque reflejan la evaluación de los grupos de pares de la calidad de la investigación que se está llevando a cabo. Pero también entraron en juego nuevas métricas. La colaboración era uno de los objetivos principales del plan estratégico, por lo que se pidió a los líderes de los centros que proporcionaran una contabilidad cuantitativa de las interacciones colaborativas con otros laboratorios y centros, en Dana-Farber y otros lugares, y que hicieran un seguimiento de los resultados de la investigación relacionados. Además, los científicos tenían que presentar presupuestos y planes de proyectos con hitos concretos. Todos estos puestos de control aseguraron que, cuando se aprobaba un proyecto, se hubiera revisado y documentado su contribución a la misión del centro y al resultado final.
Rollins era responsable de monitorear el rendimiento del centro y tenía la autoridad para encomendar cambios dentro de los centros, o incluso para eliminarlos, si se consideraba que tenían un rendimiento insatisfactorio. Una junta asesora externa evaluaría el progreso científico de cada centro de forma independiente y presentaría informes anuales. Cada centro también sería evaluado anualmente por su propio comité de supervisión, compuesto por miembros del cuerpo docente y personal administrativo no directamente asociado con el centro. Esos examinadores determinarían qué tan bien los centros aprovecharon sus oportunidades de colaboración y los responsabilizarían de su desempeño financiero y progreso en relación con los hitos.
Debido a que los líderes del centro no estaban acostumbrados a este nivel de escrutinio, algunos inicialmente se rozaron con las nuevas reglas. Rollins aprendió que necesitaba reunirse con ellos individualmente, a menudo varias veces, no sólo para venderlos según los méritos de un proceso formal, sino también para explicar las consecuencias de no cumplir con sus objetivos. Con el tiempo, informa Rollins, esas conversaciones se hicieron más fáciles, ya que más científicos se beneficiaron de las tecnologías y recursos de clase mundial que estaban disponibles sólo porque otros centros habían trabajado en colaboración y operaban con disciplina financiera.
También se pidió a los centros que utilizaran una nueva plataforma basada en la web para divulgar los objetivos y el progreso de cada proyecto a todos los profesores de Dana-Farber. Esto alentó a más científicos a unirse a los esfuerzos y a inscribirse en el estado de ánimo correcto. El aumento del flujo de información, que mantuvo el trabajo de los centros individuales en línea con la estrategia general de Dana-Farber, permitió a los investigadores decirse unos a otros: «Oye, vi tu propuesta. Estamos haciendo algo por aquí que puede ser útil para usted. ¿Deberíamos juntar nuestras cabezas?»
A lo largo de este proceso de cambio, Rollins sabía que tenía que apoyar a los líderes expertos de Dana-Farber y permitirles jugar con sus fortalezas. Debido a que la mayoría de los académicos no estaban familiarizados con la elaboración de planes de actividades detallados, el Departamento de Planificación Estratégica del instituto colaboró estrechamente con ellos, proporcionando plantillas y hojas de cálculo financieras y revisando con frecuencia proyectos. Con el tiempo, los científicos de investigación contratados externamente con una importante experiencia farmacéutica o biotecnológica asumieron cada vez más tareas operativas en los centros para que los líderes de la facultad pudieran concentrarse en aportar su experiencia y visión científica. Después de todo, Rollins se dio cuenta de que las personas grandes quieren hacer un gran trabajo, es muy motivador.
En cuanto a los nuevos reclutas, Rollins y los directores de los centros buscaron candidatos que con gusto renunciarían a altos salarios comerciales a cambio de entusiasmo intelectual, una misión inspiradora y una comunidad de compañeros estimulantes. «Ahora tenemos más de 120 de estas personas que están en la pista científica de investigación no tenencia», señaló Rollins a finales de 2015. Pueden avanzar a través de seis «rangos» y ganar aumentos salariales a medida que adquieren experiencia, publican documentos y adquieren cartas de recomendación. Los profesores titulares recurren regularmente a estos científicos en busca de ayuda y asesoramiento. «Es una pista respetada», dice Rollins, «una forma vibrante para que la gente tenga una carrera aquí».
Lograr resultados
En pocos años, la colaboración inteligente en Dana-Farber ya había dado sus frutos. Considere, por ejemplo, los resultados en el Centro para el Descubrimiento del Genoma del Cáncer(CCGD), un grupo de investigación y desarrollo que apoya los esfuerzos de medicina de precisión en Dana-Farber, Brigham and Women’s Hospital y Boston Children’s Hospital. Su misión es «avanzar en la medicina del cáncer de precisión mediante el desarrollo de nuevas tecnologías para el análisis de los genomas del cáncer y proporcionar a los investigadores básicos, translacionales y clínicos acceso a estas tecnologías». Desde su fundación, en 2008, el centro ha trabajado en 257 proyectos, todos los cuales han implicado la colaboración entre múltiples profesores, y varios de los cuales han generado nuevas alianzas con instituciones académicas y comerciales externas. Con sus habilidades multidisciplinarias y tecnología de vanguardia, el CCGD permite a los científicos realizar análisis que de otro modo no serían capaces de hacer, resultando en 103 publicaciones innovadoras desde 2008.
La colaboración inteligente no es simplemente agradable, es una respuesta estratégica al cambio externo.
El CCGD también ha ayudado a Dana-Farber a lanzar Profile, un estudio de investigación de cohortes a gran escala destinado a recopilar y sintetizar la mayor cantidad de información genómica posible sobre cada tipo de cáncer. El objetivo es aprender más sobre las alteraciones genéticas y moleculares que causan el desarrollo y progreso del cáncer, y luego crear mejores tratamientos y estrategias de prevención. Desde agosto de 2011 más de 43.000 pacientes han participado en Profile, y se han generado más de 15.000 perfiles tumorales. Y con la ayuda de una herramienta de secuenciación de próxima generación desarrollada en Dana-Farber y aplicada por el Departamento de Patología de Brigham and Women’s Hospital, aproximadamente el 60% de los participantes en el estudio han tenido resultados de pruebas «clínicamente accionables», es decir, resultados que sus médicos pueden utilizar para seleccionar las terapias correctas y comprender los riesgos hereditarios para que los miembros de la familia puedan ser evaluados. Bioinformática, un equipo conjunto de CCGD y Profile, impulsa los esfuerzos del CCGD mediante el desarrollo de sofisticadas herramientas analíticas que extraen y traducen los datos de secuencia para investigadores y clínicos.
Eso es justo lo que hace un centro integrador; los otros han sido igualmente productivos. «Mientras tanto», dice Rollins, «el impacto más significativo del programa de centros ha sido un cambio cultural. La gente ya no quiere cerrar las puertas del laboratorio. Quieren espacios abiertos donde puedan interactuar entre sí, y los centros han sido un catalizador para eso. Y como hemos reducido las barreras para acceder a muchas de estas costosas y avanzadas tecnologías, nadie se queja más de que algunas personas tengan todos estos recursos y el resto de nosotros no los tengamos. No hay más de este punto de vista cínico».
Por supuesto, algunos destacados investigadores Dana-Farber habían logrado un gran éxito bajo el sistema anterior. Eran los más propensos a sentirse amenazados por este importante cambio institucional. Pero Dana-Farber ha evolucionado su enfoque para conquistar a los escépticos. En estos días, mucho antes de poner en marcha un nuevo centro, el líder de la iniciativa propuesta se reúne con colegas del cuerpo docente para reunir sus ideas sobre el mejor uso de la plataforma. Es una «gira de escucha» que ayuda a dar forma al plan de negocios, pero también una oportunidad para explicar cómo la investigación de las estrellas puede beneficiarse a través de recursos compartidos.
De la ciencia grande a la empresa
Hemos visto cómo funciona la colaboración inteligente en Big Science, pero ¿cómo funciona en los negocios? Si te alejas de la historia de Dana-Farber, puedes ver elementos del modelo clásico de influencia de McKinsey: palancas de cambio que los ejecutivos pueden conseguir en una amplia gama de organizaciones:
Primero, vende tus estrellas en colaboración dándoles evidencia cuantitativa de que funciona.
Es necesario mostrar a la gente que la colaboración inteligente no es sólo una buena opción. Es una respuesta estratégica al cambio externo. Así que haga un caso de negocios para ello. Al principio del juego, usa el análisis para encontrar bolsillos de excelencia en la organización y mantenerlos para ilustrar posibles ganancias en otras áreas. En una organización con la que trabajé, por ejemplo, usamos datos de su sistema de informes de tiempo para mapear cómo las redes basadas en proyectos de los empleados habían cambiado gradualmente y luego examinamos cómo esos cambios habían afectado la capacidad de las personas para obtener ingresos y cumplir otros objetivos empresariales. Demostrar que los empleados altamente colaborativos lograron resultados consistentemente más sólidos marcó la diferencia. La gente podía ver que sus propios colegas habían sido capaces de hacer los cambios de comportamiento deseados, lo que ayudó a tranquilizar el «¡No es posible aquí!» escépticos, que tampoco podían discutir con un mejor rendimiento.
Al elaborar su mensaje sobre la colaboración inteligente, destacan los beneficios que pueden atraer a una amplia gama de personas de su empresa. Debido a que se trata de un esfuerzo colectivo, necesitarás un buy-in generalizado en todos los niveles, roles y funciones. Muchas personas valorarán la perspectiva de convertirse en mayores logros. En encuestas realizadas a miles de empleados en todo el mundo, también he descubierto que la camaradería de la colaboración, el desafío intelectual asociado con el trabajo más complejo y la capacidad de aprender de los demás pueden ser motivadores cruciales. Y aquellos que se acercan al final de sus carreras a menudo informan de querer dejar un legado de jóvenes que han aprendido con ellos.
A veces contar una historia convincente requiere prueba de concepto. Considere probar una versión a pequeña escala de la iniciativa de colaboración que está imaginando. En retrospectiva, Rollins admite que él y sus colegas senior de Dana-Farber fueron ingenuos al lanzar 10 centros de investigación integradores todos a la vez, sin ningún tipo de pilotaje ni prototipado. La creación de prototipos establece un cambio visible que habla por sí mismo, y las pequeñas ganancias motivan a la gente a seguir adelante.
Cambia el comportamiento de tus estrellas ajustando sistemas y estructuras.
No trates la compensación como una bala mágica. Por supuesto, juega un papel importante en la configuración del comportamiento de los empleados y probablemente explica por qué algunas empresas son, en promedio, más colaborativas que otras. Pero no tiene en cuenta las diferencias en la colaboración entre las personas que operan bajo el mismo sistema de compensación. En una empresa con la que trabajé estrechamente, cerca de un tercio de los líderes casi nunca colaboran, mientras que una cuarta parte de los líderes lo convierten en una parte central de su trabajo. Este grado de variación existe en la mayoría de las empresas que he estudiado, incluso aquellas con sistemas «lockstep», donde la compensación de los socios es una parte de los beneficios generales basada en la tenencia. Se podría pensar que en estas organizaciones, cada socio estaría motivado para compartir el trabajo entre zonas geográficas y prácticas para optimizar la experiencia del cliente y hacer crecer las cuentas de manera rentable. Pero en una empresa de seguridad que estudié a fondo, la gente acaparó trabaja localmente. Algunos líderes de cuentas involucraban únicamente a socios y asociados de su propia oficina, incluso cuando esos profesionales no eran los más adecuados para el trabajo. Y a veces el socio principal tuvo la oportunidad de involucrar a un experto de clase mundial de una oficina no sólo en el mismo país sino a distancia de conducción, y no lo hizo. El resultado fue predecible: esas cuentas crecieron más lentamente que otras.
Claramente, el dinero no lo es todo cuando se trata de influir en la colaboración. De hecho, la mayoría de los psicólogos (y, cada vez más, los economistas) sostienen que las métricas del desempeño, estén o no vinculados a una indemnización, comportamiento de la unidad. Por lo tanto, dirija su atención al sistema de gestión del rendimiento de su empresa. Cada palanca relevante, cuando se tira, debería funcionar en apoyo de la colaboración, y nada puede trabajar activamente en contra de ella. Pero ten cuidado: los resultados de la colaboración inteligente son a largo plazo, mientras que la inversión tiene que realizarse por adelantado.
Pida a sus estrellas que proporcionen sus propios planes de negocio y, a continuación, realice un seguimiento del progreso en relación con objetivos concretos y cuantificables. Al evaluar a las personas, concéntrese en los fines que mejor se logren a través de la colaboración, como el aumento del número de clientes atendidos de manera sustantiva por diferentes partes de la organización. Confiar demasiado en métricas que realizan un seguimiento de la iniciación pero no de seguimiento, como el número de referencias entre unidades o proyectos multidivisionales, puede dejar el sistema abierto para ser jugado, por ejemplo, por empleados que introducen colegas a clientes que probablemente no hagan un pedido. Para contrarrestar este riesgo, mida los resultados más amplios que desea que mejore la colaboración.
Utilice la tecnología para hacer que los objetivos empresariales de individuos y grupos sean transparentes para toda su organización. Si esos objetivos se pueden buscar, los colegas pueden basarse en ellos ofreciendo su experiencia o buscando ayuda en proyectos similares. Los gerentes deben poder acceder a sus planes fácilmente (desde un smartphone, por ejemplo) para que puedan publicar breves actualizaciones cuando sus equipos avancen hacia sus objetivos. Esto hace que los planes se sientan como vivir, respirar partes de la jornada laboral y ayuda a las personas a mantenerse concentradas y motivadas.
También es importante crear una estructura organizativa que apoye la colaboración. Puede tratarse menos de cambiar las líneas de presentación de informes oficiales existentes y más sobre la creación de una superposición, como se hizo en Dana-Farber. Estas superposiciones son relativamente comunes en las grandes empresas de servicios profesionales, que ahora están avanzando hacia un enfoque sectorial que refleja las industrias de sus clientes y ayuda a alinear a los expertos internos con las necesidades de esas industrias. Pero muchos otros tipos de empresas están reuniendo a empleados de diversas divisiones o funciones en formas creativas e informales para promover la innovación o servir mejor a los clientes.
Por ejemplo, Cisco tenía el objetivo de vender soluciones tecnológicas integrales, pero descubrió que los expertos que necesitaban crear estos complejos sistemas estaban dispersos en múltiples funciones empresariales dispersas a nivel mundial, y muchos de ellos estaban aislados de los miembros del personal orientados al cliente. Para fomentar los tipos de colaboración necesarios para abordar los problemas de los clientes e impulsar la innovación, Cisco creó su Architecture Center of Excelence, un espacio de trabajo habilitado para la tecnología para compartir contenido y herramientas, respaldado con incentivos para la participación.
A medida que esté trabajando en la estructura organizativa, asegúrese de que las descripciones de roles sean claras. Piense en cómo varios roles se apoyan entre sí, lo que le empujará a adjuntar comportamientos específicos a cada uno. Tendrá que revisar estas descripciones periódicamente para reflejar lo que se necesita y lo que realmente está sucediendo en la organización cambiante. (Recordemos que en Dana-Farber, la gente finalmente fue traída desde el exterior para asumir una gran parte del trabajo operativo para que las estrellas de la investigación pudieran volver a hacer lo que mejor hicieron.) Al mismo tiempo, identifique e implemente gestores de proyectos para mantener las cosas en buen camino. Los consultores también pueden desempeñar un papel crítico, pero confiar en gran medida en personas externas envía un mensaje de que el cambio es temporal. Así que invierta en agentes de cambio internos que tengan las capacidades y la autoridad para sostener lo que ha comenzado.
Atala las habilidades colaborativas de tus estrellas.
Para que la colaboración funcione a largo plazo, los líderes deben invertir uno a uno con los principales ejecutores de la estrategia y apoyarlos con la capacitación y el coaching adecuados. Al igual que las múltiples reuniones de Rollins con posibles líderes de centros, estas sesiones son fundamentales para garantizar las capacidades técnicas y modelar el comportamiento colaborativo.
Hace tiempo que sabemos que los adultos rara vez aprenden simplemente escuchando instrucciones; también deben absorber la nueva información, usarla experimentalmente e integrarla con sus conocimientos existentes. En la práctica, esto lleva tiempo, incluso para aquellos que están dispuestos. Para empezar, intente crear y usar una cuadrícula de competencias personalizada, una herramienta sobre la que aprendí en mi tiempo en McKinsey. Trabaje con su personal de desarrollo profesional para definir las capacidades básicas, por ejemplo, seis de ellas, que son necesarias para el éxito en cada rol de la organización. Luego siéntese (o haga que el líder del equipo se siente) con cada persona y acuerde qué áreas priorizar. Por lo general, todos deben cumplir un estándar mínimo en las seis áreas, pero desarrollar lo que McKinsey llama un pico en uno o dos. En efecto, estás empujando a los individuos a construir sobre sus fortalezas.
Esta es una forma particularmente eficaz de fomentar la colaboración inteligente, ya que pone de relieve y valora las diversas contribuciones necesarias para una labor transfronteriza eficaz. Por ejemplo, alguien que aumente el conocimiento de especialistas funcionales puede ser legítimamente reconocido como un colaborador fuerte, incluso si no es muy bueno para cerrar acuerdos.
Idealmente, y sí, esta es una receta especialmente a largo plazo, comience a desarrollar las capacidades adecuadas en sus filas junior. McKinsey, por ejemplo, proporciona a los asociados oportunidades de liderazgo colaborativo altamente visibles (como dirigir equipos de reclutamiento o planificar retiros de unidades de negocio) temprano en su tiempo con la empresa. Día a día, los gerentes de proyectos de McKinsey, que por lo general tienen tres a cinco años de experiencia en la empresa, supervisan muchos aspectos de las relaciones con los clientes. Construya en colaboración a este nivel, y usted está construyendo para el futuro.
Si no puedes ser el cambio, apunta a ello.
Tal vez lo más importante es que los empleados quieren verte a ti y a tus colegas mayores comportándose de la manera prescrita. Modele los tipos de colaboración que desea que se arraigue. Tome algunos riesgos calculados haciendo inversiones visibles (tiempo, dinero, reputación) en nuevos tipos de equipos. Dirija esos equipos, como Rollins hizo en Dana-Farber.
Por encima de un cierto nivel en la organización, sus responsabilidades administrativas pueden mantenerlo fuera de las primeras líneas de colaboración. Si esa es su situación, recuerde que sus acciones y palabras aún transmiten qué tipos de comportamiento son realmente valorados. Pero también puede confiar en otros líderes poderosos dentro de la organización que, como usted, quieren impulsar la colaboración inteligente. Llámalo modelado de roles por proxy.
Sus proxies más efectivos no siempre son los más obvios. En una empresa de relaciones públicas con la que trabajé, el líder principal del cambio resultó ser un profesional relativamente joven que estaba apasionado por la colaboración. Primero se educó a sí mismo para que pudiera comprender y articular profundamente el caso de negocios, llegando a dedicar todo su tiempo de vacaciones en un año determinado a asistir a un programa de desarrollo ejecutivo.
Basándose en los conocimientos que obtuvo allí y a través de sus esfuerzos de colaboración anteriores, elaboró una lógica que persuadió a los líderes sénior de la firma a invertir en colaboración. También organizó talleres y grupos focales para llevar a sus compañeros, y consiguió un presupuesto para contratar expertos externos para apoyar la iniciativa. Ser el buscador de senderos puede ser arduo, después de todo, no hay un camino batido, sino también estimulante. Trabaje con aquellas personas colaborativas que están listas para ser desafiadas y emocionadas.
Y finalmente, no te olvides de contar historias. En una empresa con la que trabajé, los líderes superiores se mostraron reacios a elogiar públicamente ejemplos de éxito a pequeña escala, con el argumento de que una celebración tan granular podría parecer mostrar favoritismo o sesgar de otro modo el sistema de valores de la organización. Pero luego, en una serie de reuniones en el ayuntamiento, el CEO contó una historia sobre un equipo que había colaborado eficazmente, y la respuesta fue casi universalmente positiva. A la gente le gustaba ver a alguien en más o menos su nivel recibiendo reconocimiento público por colaborar. Y les gustaba escuchar una historia «accesible». Les hizo pensar, Ese podría ser yo.
