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Conocer una idea de negocio ganadora cuando la ve

Identificar qué ideas de negocios tienen un potencial comercial real es uno de los desafíos más difíciles que enfrentan los ejecutivos. Tres herramientas, para determinar la utilidad, el precio y el modelo de negocio, pueden ayudarlos a invertir sabiamente.
Conocer una idea de negocio ganadora cuando la ve

En 1998, Motorola lanzó un producto que debía redefinir el mundo de la telefonía móvil. El Iridium, declaró la compañía, sería el primer teléfono móvil en proporcionar comunicación inalámbrica ininterrumpida en cualquier parte del mundo, sin importar el terreno o el país. Fue un fracaso completo. En su apuro por adoptar una nueva tecnología, Motorola pasó por alto los numerosos inconvenientes del producto: el teléfono era pesado, necesitaba una gran cantidad de accesorios y no podía usarse en un automóvil o en un edificio, exactamente donde los ejecutivos globales de jet-set lo necesitaban más. En$ 3.000, la gente no podía ver ninguna razón convincente para cambiar de su$ 150 teléfonos celulares.

Como ilustra este cuento, incluso las empresas más admiradas pueden equivocarse espectacularmente en la innovación. A veces, las empresas lanzan una nueva tecnología al mercado demasiado pronto o a un precio equivocado. En otras ocasiones, ignoran la idea radical que utiliza otra empresa para sacarlos del negocio. Los competidores de CNN, por ejemplo, rechazaron primero sus ofertas como «Chicken Noodle News».

No es que las empresas no supieran cuáles son los retos de la innovación. Un nuevo producto tiene que ofrecer a los clientes una utilidad excepcional a un precio atractivo, y la empresa debe poder entregarlo con un buen beneficio. Pero las incertidumbres que rodean a la innovación son tan grandes que incluso los gerentes más perspicaces tienen dificultades para evaluar la preparación comercial y el potencial de las nuevas ideas de negocio.

En este artículo, ofrecemos un enfoque sistemático para reducir las incertidumbres de la innovación. Para entender qué es lo que sustenta el éxito comercial de una nueva idea, hemos creado una base de datos de más de 100 empresas que han innovado con éxito y en repetidas ocasiones. También hemos recopilado datos sobre las empresas cuyos productos y servicios han desplazado nuestros innovadores. (Para obtener más detalles sobre nuestra metodología, consulte la barra lateral «Nuestra investigación sobre innovación»). A partir de esa información, creamos tres herramientas analíticas para ayudar a los gerentes a conocer una idea de negocio ganadora cuando la ven, sea cual sea el espacio de mercado que ocupe o cree. La primera herramienta, «el mapa de utilidades del comprador», indica la probabilidad de que los clientes se sientan atraídos por la nueva idea. La segunda herramienta, «el corredor de precios de la masa», identifica qué precio desbloqueará el mayor número de clientes. La tercera herramienta, «la guía del modelo de negocio», ofrece un marco para determinar si una empresa puede ofrecer la nueva idea de forma rentable y al precio fijado.

Sin embargo, aplicar las herramientas no es el final de la historia. Muchas innovaciones han tenido que superar los obstáculos de la adopción: una fuerte resistencia de las partes interesadas tanto dentro como fuera de la empresa. Aunque a menudo se pasan por alto en el proceso de planificación, los obstáculos de adopción pueden hacer o deshacer la viabilidad comercial incluso de las ideas innovadoras más poderosas. Por lo tanto, concluiremos discutiendo cómo los gerentes pueden desactivar esas reacciones. Primero, sin embargo, veamos la utilidad.

Creación de una utilidad excepcional

Los directivos de Motorola responsables del Iridium cayeron en una trampa muy común: se deleitaron con las campanas y los silbatos de su nueva tecnología. Pero los innovadores exitosos se centran en la utilidad del producto, es decir, intentan identificar dónde y cómo el nuevo producto o servicio cambiará la vida de sus consumidores. Esta diferencia de perspectiva es importante porque significa que la forma en que se desarrolla un producto se convierte menos en función de sus posibilidades técnicas y más en función de su utilidad para los clientes.

El mapa de utilidades del comprador ayuda a que los gerentes piensen desde la perspectiva correcta. En él se describen todas las palancas que las empresas pueden utilizar para ofrecer servicios públicos a los clientes, así como las diferentes experiencias que los clientes pueden tener de un producto o servicio. Esto permite a los gerentes identificar toda la gama de propuestas de utilidad que un producto o servicio puede ofrecer. Echemos un vistazo a las dimensiones del mapa en detalle. (Consulte la exposición «El mapa de servicios públicos del comprador»).

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El mapa de utilidades del comprador Al ubicar un nuevo producto en uno de los 36 espacios que se muestran aquí, los gerentes pueden ver claramente cómo la nueva idea crea una propuesta de utilidad diferente a la de los productos existentes.

Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador.

Por lo general, la experiencia de un cliente se puede dividir en un ciclo de seis etapas distintas, que transcurren más o menos secuencialmente desde la compra hasta la eliminación. Cada etapa abarca una amplia variedad de experiencias específicas. La compra, por ejemplo, incluye la experiencia de navegar por Amazon.com, así como la experiencia de empujar un carrito de compras por los pasillos de Wal-Mart. (La barra lateral «Descubrir el ciclo de experiencia del comprador» proporciona un conjunto de preguntas que los gerentes pueden formular para medir la calidad de la experiencia del comprador en cada etapa).

Las seis palancas utilitarias.

Atravesar las etapas de la experiencia del comprador es lo que llamamos las palancas de la utilidad: las formas en que las empresas liberan la utilidad para sus clientes. La mayoría de las palancas son obvias. La simplicidad, la diversión y la imagen, y el respeto al medio ambiente necesitan poca explicación. Tampoco la idea de que un producto pueda reducir los riesgos financieros o físicos de un cliente. Y un producto o servicio ofrece comodidad simplemente por ser fácil de obtener o usar. La palanca más utilizada, pero quizás la menos obvia, es la productividad del cliente. Una innovación puede aumentar la productividad de los clientes ayudándoles a hacer lo suyo más rápido, mejor o de diferentes maneras. La empresa de información financiera Bloomberg, por ejemplo, hace que los operadores sean más eficientes al ofrecer análisis en línea que analizan y comparan rápidamente la información bruta que proporciona.

Al ubicar un nuevo producto en uno de los 36 espacios del mapa de utilidades del comprador, los gerentes pueden ver claramente cómo la nueva idea crea una propuesta de utilidad diferente a la de los productos existentes. Según nuestra experiencia, los gerentes con demasiada frecuencia se centran en ofrecer más de la misma utilidad en la misma etapa de la experiencia del comprador. Este enfoque puede ser razonable en las industrias emergentes, donde hay mucho margen para mejorar la propuesta de servicios públicos actual de una empresa. Sin embargo, en muchas industrias existentes, es poco probable que este enfoque produzca innovaciones que den forma al mercado. En cambio, veamos cómo los innovadores exitosos han fijado nuevos espacios en el mapa.

Utilizar una nueva palanca de servicio en la misma etapa.

Muchas innovaciones exitosas crean nuevas expectativas para una experiencia familiar. Starbucks, que ha revolucionado la pausa para el café del oficinista estadounidense, es un buen ejemplo. Tradicionalmente, la gente compraba café en tiendas delicatessen o cadenas de comida rápida, negocios que competían ofreciendo a los clientes café rápido y barato. En cuanto al mapa, esas empresas se centraron en ofrecer productividad al cliente en la experiencia de compra. Starbucks, sin embargo, se trasladó a un nuevo espacio por completo. Al establecer elegantes cafeterías que ofrecen una mezcla exótica de cervezas, la empresa inyectó diversión y prestigio en la experiencia de compra de café. Como resultado, los Estados Unidos de clase media se han convertido en alfabetizados cafeteros y las cafeterías se han convertido en accesorios estadounidenses.

Utilizar la misma palanca de utilidad en una nueva etapa.

Las empresas también pueden innovar extendiendo una utilidad familiar a diferentes partes de la experiencia del producto o servicio del cliente. Así es como Michael Dell cambió el negocio de la informática. Los fabricantes de ordenadores solían competir ofreciendo ordenadores más rápidos con más funciones y software. En cuanto al mapa, ofrecían a los clientes una mayor productividad en el uso de las máquinas. Dell amplió la misma utilidad a la experiencia de entrega. Al pasar por alto a los distribuidores, Dell entrega PCs adaptados a las necesidades de los clientes con mayor rapidez que cualquier otro fabricante de ordenadores.

Utilizar una nueva palanca de utilidad en una nueva etapa.

En algunas industrias, las innovaciones más gratificantes hacen algo completamente nuevo. Un buen ejemplo de este tipo de innovación es la Alto, una bombilla fluorescente desechable fabricada por el gigante europeo de la electrónica Philips. La mayoría de los fabricantes de bombillas compitieron para ofrecer a los clientes una mayor productividad en su uso; no prestaron mucha atención al hecho de que las bombillas debían llevarse a sitios de descarga especiales debido a su contenido nocivo de mercurio. Al crear una bombilla fluorescente que podía desecharse de forma respetuosa con el medio ambiente, Philips se trasladó y dominó un espacio de servicios públicos ignorado en gran medida por sus competidores. Solo en el primer año, el Alto cazó furtivamente más de 25% de las ventas tradicionales de lámparas fluorescentes en los Estados Unidos mientras disfrutan de márgenes superiores.

Más allá de destacar las diferencias entre las ideas que son innovaciones genuinas y las que son esencialmente revisiones de las ofertas existentes, el mapa de utilidades del comprador recuerda a los ejecutivos cuántas posibilidades de innovación no exploradas existen. Incluso los innovadores más productivos acaban ocupando solo un pequeño número de los 36 espacios de servicios públicos. (Para ver un ejemplo de cómo se ven las ideas de negocio de una empresa innovadora en el mapa, consulte la barra lateral «Cómo Schwab creó una utilidad excepcional»). Piensa por un momento en tu propia industria. ¿Cuántos espacios ocupa tu empresa?

Establecimiento de un precio estratégico

Ofrecer una utilidad excepcional por sí sola no hace que una innovación tenga éxito. También tienes que fijar el precio correcto. En los viejos tiempos, ese no era un problema tan inmediato. Las empresas podrían probar las aguas dirigiéndose a clientes insensibles a los precios que buscan novedades en el momento del lanzamiento y luego bajan los precios con el tiempo para atraer a los compradores principales. Pero en la nueva economía, los gerentes deben saber desde el principio qué precio creará rápidamente un gran grupo de clientes.

Hay dos razones por las que se ha vuelto fundamental alcanzar un volumen alto muy rápidamente. En primer lugar, las empresas están descubriendo que en cada vez más negocios, el volumen genera una rentabilidad superior a la que solía generar. Esto se debe a que hoy en día, a medida que la naturaleza de los productos requiere más conocimientos, las empresas soportan mucho más de sus costos en el desarrollo de productos que en la fabricación. Por lo tanto, una vez que se han cubierto los costos de desarrollo, las ventas caen directamente al balance final. Una segunda razón es que algunas empresas no tienen más remedio que apoderarse pronto del mercado masivo. El valor para un cliente de un producto o servicio, como las subastas online gestionadas por eBay, por ejemplo, está estrechamente ligado al número total de personas que lo utilizan. Los clientes que piensan que casi nadie más está utilizando un producto o servicio tampoco lo comprarán. Como resultado de este fenómeno, llamado externalidades de red, muchos productos y servicios son una propuesta de todo o nada: o vendes millones a la vez o no vendes nada en absoluto.

El precio que elijas para un producto no solo debe atraer a grandes cantidades de clientes sino también ayudarte a retenerlos. A esto lo llamamos precios estratégicos. Muchas innovaciones son extremadamente vulnerables a la imitación. Los conceptos Star-bucks y Home Depot, por ejemplo, no son ideas que puedan protegerse mediante patentes. Para que los clientes sigan siendo fieles, deben estar convencidos de que no encontrarán mejor valor con un imitador. La reputación de una empresa debe ganarse desde el primer día, porque la creación de marca hoy en día depende en gran medida de las recomendaciones boca a boca que se difunden rápidamente por nuestra sociedad en red. Por lo tanto, las empresas deben comenzar con una oferta que los clientes no pueden rechazar. Nuestra siguiente herramienta, el corredor de precios de la masa, ayudará a los gerentes a encontrar el precio adecuado para esa oferta irresistible, que, por cierto, no es necesariamente el precio más bajo. La herramienta implica dos pasos distintos pero relacionados entre sí. (Vea la exposición «El corredor de precios de la misa»).

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El corredor de precios de la masa Para encontrar el precio adecuado para tu nuevo producto, primero debes identificar el corredor de precios de la masa, es decir, el ancho de banda de precios que capta a los grupos más grandes de clientes. Luego, dependiendo de cuánta protección legal y de recursos tengas, determina qué tan alto puedes fijar un precio sin invitar a competidores con productos de imitación.

Paso 1: Identificar el corredor de precios de la masa.

Al fijar un precio, todas las empresas miran primero los productos y servicios que se asemejan más a su idea en términos de forma, es decir, otros productos de sus industrias. Por supuesto, sigue siendo un ejercicio necesario, pero las innovaciones que configuran el mercado ganan al crear nuevos grupos de clientes, no solo aumentando la cuota de un grupo de clientes existente. Por lo tanto, el principal desafío para determinar un precio estratégico es comprender las sensibilidades de los precios de las personas que compararán el nuevo producto con una serie de productos y servicios de aspecto muy diferente ofrecidos por empresas ajenas al grupo de competidores tradicionales. Para algunas empresas, identificar a los clientes potenciales de un producto es sencillo. En cuanto al precio de los viajes de corta distancia, por ejemplo, Southwest Airlines solo tenía que mirar más allá de los clientes de otras aerolíneas a las personas que usaban autobuses, trenes y automóviles. Sin embargo, es posible que el ejercicio no resulte tan fácil para otras empresas. Una buena manera de conseguir que los ejecutivos miren más allá de los límites de su industria es hacer que enumeren productos y servicios que se dividen en dos categorías: los que adoptan formas diferentes pero desempeñan la misma función y los que adoptan formas y funciones diferentes pero comparten el mismo objetivo general.

Las innovaciones que configuran el mercado ganan mediante la creación de nuevos grupos de clientes, no aumentando la cuota de un grupo de clientes existente.

Forma diferente, misma función. Muchas innovaciones exitosas atraen a clientes de otras industrias que utilizan un producto o servicio que cumple la misma función o utilidad básica que el nuevo pero que adopta una forma física muy diferente. La mayoría de las personas que utilizan el paquete de software financiero Quicken de Intuit, por ejemplo, lo compran no porque sea un producto de software sino porque les ayuda a ordenar sus finanzas personales. Las alternativas a usar Quicken son usar lápiz y papel, un enfoque tedioso y propenso a errores, o pagar los costosos servicios de un CPA. El CPA, el lápiz y el producto de software ofrecen la misma funcionalidad o utilidad básica, es decir, ayudan a las personas a organizarse y comprender sus asuntos financieros.

Forma y función diferentes, mismo objetivo. Algunas innovaciones han atraído a los clientes desde aún más lejos. La cadena de cines europea Kinepolis, por ejemplo, ha desviado a sus clientes de una amplia gama de actividades nocturnas. En Bruselas, amplió el número de espectadores en más de 40% con su primer Megaplex. Este crecimiento se produjo en parte al alejar a las personas de otras actividades que difieren tanto en forma como en función. Por ejemplo, los bares y restaurantes tienen pocas características físicas en común con un cine. Además, los restaurantes y bares tienen una función distinta. Proporcionan placer conversacional y gastronómico, una experiencia muy diferente del entretenimiento visual que ofrece el cine. Sin embargo, a pesar de estas diferencias de forma y función, la gente va a un bar o restaurante por la misma razón general por la que van al cine: para disfrutar de una noche de fiesta.

El ejercicio de enumerar los grupos de productos y servicios alternativos permitirá a los gerentes ver toda la gama de clientes que pueden obtener de otros sectores, así como de competidores directos. A continuación, los gerentes deben trazar gráficamente el precio y el volumen de estas alternativas, como se muestra en la exposición. Esto proporciona una forma bastante sencilla de identificar dónde se encuentran los grupos más grandes de clientes potenciales y qué precios están dispuestos a pagar por los productos y servicios que utilizan actualmente. El ancho de banda de precios que capta a los grupos más grandes de clientes es lo que llamamos el corredor de precios de la masa. En algunos casos, el rango es muy amplio. Para Southwest Airlines, por ejemplo, los grupos más grandes de clientes potenciales pagaban en promedio$ 400 para comprar un billete de corta distancia en clase turista (un trayecto de corta distancia es de 400 millas) o aproximadamente$ 60 por el costo de recorrer la misma distancia en coche.

Paso 2: especificación de un nivel dentro del corredor de precios.

La segunda parte de la herramienta ayuda a los gerentes a determinar qué precio pueden permitirse establecer dentro del corredor sin invitar a competidores con productos de imitación. Esta evaluación depende del grado en que el producto o servicio esté protegido legalmente mediante patentes o derechos de autor y de la propiedad de la empresa de algún activo exclusivo, como una costosa planta de producción o una marca establecida. Obviamente, las empresas que no cuentan con tal protección deben fijar un precio relativamente bajo. Volviendo al ejemplo de Southwest Airlines, debido a que su servicio no era patentable y no requería activos exclusivos, los precios de sus billetes cayeron en el límite inferior del corredor, es decir, frente al precio del viaje en automóvil. Sin embargo, algunos productos están lo suficientemente protegidos como para merecer un precio elevado. Dyson Vacuum Cleaners, por ejemplo, ha podido cobrar un alto precio unitario por sus limpiadoras sin bolsa desde el lanzamiento del producto en 1995, gracias a sus sólidas patentes y a una excelente capacidad de servicio. Sin embargo, pocas empresas están tan aisladas de sus competidores como Dyson. Las empresas con patentes inciertas y protección de activos deberían considerar la fijación de precios en algún punto intermedio del corredor.

Creación de un modelo de negocio rentable

La utilidad y el precio son solo una parte de la historia. Al final del día, todas las empresas, incluidas las puntocom, tienen que obtener ganancias. Los innovadores exitosos tienen modelos de negocio ajustados y rentables desde el principio. Y un buen modelo de negocio es en sí mismo una poderosa defensa contra la imitación. El hecho de que CNN, por ejemplo, pudiera producir 24 horas de noticias a una quinta parte del costo por hora de las noticias de la cadena defendió a los imitadores durante unos 15 años.

No existe una fórmula mágica para encontrar ese tipo de modelo de negocio, pero hemos desarrollado una forma sistemática de pensar los problemas, lo que ayudará a los gerentes a evitar algunas trampas. Nuestra tercera herramienta, la guía del modelo de negocio, es una serie de preguntas diseñadas para abrir la forma en que los gerentes piensan sobre los métodos de producción y distribución, las capacidades de su empresa y la estructura de precios del producto. (Consulte la exposición «Guía del modelo de negocio»).

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Guía del modelo de negocio Las preguntas «¿Cuál es el objetivo de coste?» y «¿Con quién podemos asociarnos?» están estrechamente relacionados. Esto se debe a que el objetivo de costos de una empresa influirá en la forma en que obtiene las capacidades que necesita y las capacidades que necesita afectarán a su capacidad de cambiar su estructura de costos. Una vez que los costes y las capacidades se hayan optimizado para alcanzar el objetivo de coste, que está impulsado por el precio estratégico, la empresa debe desafiar el modelo de precios estándar del sector para llegar a más clientes y aumentar la rentabilidad.

¿Cuál es el objetivo de costes?

Según nuestra experiencia, las empresas tienen dificultades para mantener bajos los costos de los nuevos productos y, para compensarlo, suelen fijar precios mucho más altos de lo que sería estratégicamente prudente. Sin embargo, los innovadores exitosos nunca dejan que los costos determinen el precio. Al basar sus objetivos de costos en el precio estratégico impulsado por el mercado y negarse a permitir excesos, obligan a sus organizaciones a cuestionar prácticamente todas las suposiciones sobre materiales, diseño y fabricación, a menudo con resultados sorprendentes.

La empresa relojera suiza Swatch es un ejemplo de ello. Al principio, el fundador Nicholas Hayek estableció un$ 40 precios objetivo para relojes y ordenó que la empresa creara un producto que pudiera alcanzar un margen de beneficio objetivo a ese precio. Dado el alto costo de la mano de obra suiza, Swatch solo pudo lograr el objetivo de Hayek realizando cambios radicales en el producto y en los métodos de producción. En lugar de utilizar el metal o el cuero más tradicionales, por ejemplo, Swatch usó plástico. Los ingenieros de Swatch también simplificaron drásticamente el diseño del funcionamiento interno del reloj, reduciendo el número de piezas de 150 a 51. Por último, los ingenieros desarrollaron técnicas de montaje nuevas y más económicas; por ejemplo, las cajas de los relojes se sellaron mediante soldadura ultrasónica en lugar de tornillos. En conjunto, los cambios en el diseño y la fabricación permitieron a Swatch reducir los costes laborales directos de un 30%% a menos de 10% de los costes totales. Al final, los costes totales de fabricación del Swatch fueron de casi el 30%.% menos que los productos de la competencia de Hong Kong. Estas innovaciones de costos permiten a la empresa suiza competir de forma rentable en el mercado masivo de relojes, un mercado dominado anteriormente por los fabricantes asiáticos con una mano de obra más barata.

¿Con quién podemos asociarnos?

Al introducir un producto en el mercado, muchos innovadores intentan por error llevar a cabo todas las actividades de producción y distribución ellos mismos. A menudo, esto se debe a que ven el producto como una plataforma para desarrollar nuevas capacidades. Pero a menos que el producto esté extremadamente bien protegido contra la imitación, este enfoque puede ser una receta para el desastre; el tiempo va en contra del innovador en favor del imitador.

Pensemos en EMI, que desarrolló el escáner TAC, un dispositivo médico que le valió al creador Godfrey Houndsfield el Premio Nobel. A pesar de no tener experiencia en la industria médica ni presencia de la que hablar en Estados Unidos, el mercado más grande y exigente de equipos médicos avanzados, EMI intentó construir allí su propia capacidad de distribución. Por desgracia, el escáner TAC, a pesar de ser un gran avance médico, era muy susceptible a la imitación porque sus tecnologías básicas estaban bien establecidas. En tres años, una gran cantidad de escáneres CAT fabricados por gigantes electrónicos como GE y Siemens estaban buscando cuota de mercado estadounidense. El mismo año en que Houndsfield ganó su Premio Nobel, EMI tuvo que vender su unidad de escáner a Thorn Electric.

Los innovadores inteligentes evitan cada vez más el crecimiento orgánico y, en cambio, llenan las lagunas de sus capacidades mediante la asociación y la adquisición. Eso les permite moverse de forma rápida y experta. SAP, que creció rápidamente hasta convertirse en el líder mundial en software de planificación de recursos empresariales (ERP), tenía graves lagunas tanto en su tecnología como en sus capacidades de distribución en su fundación en 1972. En lugar de cultivar capacidades internamente, las adquirió. Por ejemplo, SAP se asoció con Oracle para obtener acceso al software de base de datos central que se encuentra en el corazón de los productos principales de SAP R/2 y R/3. SAP también encontró socios para ayudarlo a instalar e implementar el producto, concretamente firmas consultoras como Arthur Andersen y Cap Gemini, que podrían aprovechar sus sólidas redes entre los clientes objetivo de SAP. Además, adquirió empresas como iXOS Software con sede en Alemania para obtener acceso rápidamente a la experiencia de UNIX. La voluntad de SAP de mirar fuera de la empresa para cubrir las capacidades faltantes es una de las razones por las que se ha mantenido como líder mundial en software de aplicaciones empresariales. Y su éxito en el futuro dependerá de su capacidad para seguir acercándose de esta manera.

¿Qué modelo de precios debemos usar?

A veces parece que ninguna cantidad de rediseño o asociación hará posible que una empresa proporcione un producto o servicio al precio estratégico requerido. En tales casos, es muy probable que los gerentes hayan caído en la trampa de asumir demasiado sobre el precio de un producto o servicio. Cuando salieron las cintas de vídeo por primera vez, por ejemplo, tenían un precio de alrededor$ 80. Pocas personas estaban dispuestas a pagar esa cantidad porque nadie esperaba ver el vídeo más de dos o tres veces.

Los innovadores exitosos nunca asumen que solo hay una forma de poner precio a un producto. Blockbuster Video, por ejemplo, solucionó el problema del costo-precio en su industria cambiando el modelo de precios de vender a alquilar. Con solo unos pocos dólares por alquiler, el mercado de videos caseros explotó; Blockbuster hizo más dinero alquilando repetidamente el mismo$ 80 vídeos de los que podría tener vendiéndolos directamente.

Además del modelo de alquiler de Blockbuster, los innovadores han utilizado otros modelos de precios para poner productos caros al alcance del mercado masivo. Una es el tiempo compartido. La compañía de Nueva Jersey Executive Jet sigue este modelo para hacer que los jets sean accesibles a una amplia gama de clientes corporativos, que compran el derecho de usar un jet durante un tiempo determinado en lugar de comprarlo en sí. Otro modelo es el slice-share; los gestores de fondos mutuos, por ejemplo, ofrecen servicios de cartera de alta calidad —tradicionalmente proporcionados por bancos privados a los ricos— al pequeño inversor vendiendo una parte de la cartera en lugar de su totalidad. Algunas empresas están abandonando por completo el concepto de precio. En cambio, entregan productos a los clientes a cambio de una participación en el capital del negocio del cliente. Hewlett-Packard, por ejemplo, cambia servidores de alta potencia a Startups de Silicon Valley por una parte de sus ingresos. Los clientes obtienen acceso inmediato a una capacidad clave y HP ganará mucho más que el precio de la máquina. El objetivo no es comprometer el precio estratégico sino alcanzar el objetivo a través de un nuevo modelo de precios.

Superar los obstáculos de la adopción

Incluso una propuesta de valor sobresaliente y un modelo de negocio inmejorable pueden no ser suficientes para garantizar el éxito de un producto. Casi por definición, las innovaciones amenazan el statu quo y, por esa razón, a menudo provocan miedo y resistencia entre las tres principales partes interesadas de una empresa: sus empleados, sus socios comerciales y el público en general. Los aspirantes a innovadores ignoran esas reacciones a su riesgo. Como ocurre con la mayoría de los miedos, la forma de superar el miedo a la innovación es educando a los temerosos.

Empleados.

No abordar adecuadamente las preocupaciones de los empleados sobre el impacto que una innovación puede tener en sus medios de subsistencia puede resultar costoso. Cuando la dirección de Merrill Lynch, por ejemplo, anunció planes para crear un servicio de corretaje en línea, el precio de sus acciones cayó un 14%.% a medida que surgieron informes de resistencia y luchas internas dentro de la gran división de corretaje minorista de la compañía. Por lo tanto, los innovadores inteligentes hacen un esfuerzo concertado para comunicar a los empleados que la empresa es consciente de las amenazas que supone una innovación antes de hacerlo pública. Trabajan con los empleados para encontrar formas de desactivar las amenazas para que todos los miembros de la empresa ganen, a pesar de los cambios en las funciones, responsabilidades y recompensas de las personas. A diferencia de Merrill Lynch, Morgan Stanley Dean Witter involucró a los empleados en un debate interno abierto sobre la estrategia de la empresa para hacer frente al desafío de Internet. Los esfuerzos de Morgan han dado sus frutos de forma generosa. Debido a que el mercado se dio cuenta de que los empleados de Morgan comprendían la necesidad de una empresa electrónica, las acciones de la compañía aumentaron un 13%.% cuando finalmente anunció la empresa.

Socios comerciales.

Potencialmente más perjudicial que la desafección de los empleados es la resistencia de los socios que temen que sus fuentes de ingresos o posiciones en el mercado se vean amenazadas por una nueva idea. Ese era el problema al que se enfrentaba SAP cuando desarrollaba su producto AcceleratedSAP (ASAP), una versión de R/3 más rápida de implementar. ASAP puso el ERP al alcance de las medianas y pequeñas empresas por primera vez. El problema era que el desarrollo de plantillas de mejores prácticas para ASAP requería la cooperación activa de grandes consultoras que estaban obteniendo ingresos sustanciales de la implementación de otros productos de SAP. SAP resolvió el dilema discutiendo abiertamente los problemas con sus socios. Sus ejecutivos convencieron a las firmas consultoras de que ganarían más negocios cooperando. Aunque ASAP reduciría el tiempo de implementación para las pequeñas y medianas empresas, los consultores obtendrían acceso a una nueva base de clientes de ERP que compensaría con creces la pérdida de ingresos de las empresas más grandes. También ofrecería a los consultores una forma de responder a las preocupaciones cada vez más frecuentes de los clientes de que el software ERP tardó demasiado en implementarse.

El público en general.

La oposición a una innovación también puede extenderse al público en general, especialmente si la innovación es el resultado de un avance tecnológico que amenaza las normas sociales o políticas establecidas. Los efectos pueden ser devastadores. Considere Monsanto, que produce alimentos modificados genéticamente. Se ha convertido en una figura de intenciones cuestionables entre los consumidores europeos —que deberían ser clientes— gracias a los esfuerzos de grupos ecologistas como Greenpeace, Amigos de la Tierra y Soil Association. Los ataques de estos grupos han tocado muchas cuerdas en Europa, que tiene una historia de preocupación medioambiental y poderosos grupos de presión agrícolas.

El error de Monsanto fue dejar que otras personas se encargaran del debate. Debería haber educado tanto a los grupos ambientalistas como al público sobre los beneficios de los alimentos modificados genéticamente y su potencial para eliminar la hambruna y las enfermedades mundiales. Una vez que salieron los productos, Monsanto debería haber dado a los consumidores la posibilidad de elegir entre alimentos orgánicos y modificados genéticamente, etiquetando qué productos tenían semillas modificadas genéticamente como base. Si Monsanto hubiera tomado estas medidas, en lugar de ser vilipendiado, podría haber terminado como la «Intel Inside» de alimentos para el futuro: el proveedor de la tecnología esencial.

Al educar a estos tres grupos de partes interesadas, el desafío clave es entablar un debate abierto sobre por qué es necesaria la innovación, explicar sus méritos y establecer expectativas claras sobre las ramificaciones de la innovación y cómo la empresa las abordará. Las partes interesadas deben saber que sus voces han sido escuchadas y que no habrá sorpresas. Las empresas que se toman la molestia de entablar un diálogo de este tipo con las partes interesadas descubrirán que este diálogo recompensa en gran parte el tiempo y el esfuerzo necesarios. (Para una discusión más completa sobre cómo las empresas pueden involucrar a las partes interesadas, en particular a los empleados, consulte nuestro artículo «Proceso justo: gestión en la economía del conocimiento» en la edición de julio y agosto de 1997 de HBR.)

Problemas como el Iridium de Motorola y los alimentos genéticamente modificados de Monsanto dan mala fama a la innovación. Pero cuando las innovaciones tienen éxito, pueden crear nuevos negocios atractivos e incluso industrias completamente nuevas. AOL, por ejemplo, hizo más que crear un portal de Internet; creó virtualmente la industria de los proveedores de servicios de Internet. Con todas las incertidumbres en torno a la innovación, quizás no sea sorprendente que muchos gerentes la consideren una especie de lotería: hay que pagar por muchos errores para ganar el premio gordo. Hay algo de verdad en ese punto de vista, por supuesto. Siempre habrá un elemento de casualidad, incluso magia, en la innovación. Nadie tiene una bola de cristal.

Pero creemos que el marco presentado aquí elimina gran parte del misterio y lleva la innovación firmemente al ámbito de los negocios planificables. Si una nueva idea supera su evaluación mediante las herramientas aquí presentadas, y si se comunica de manera justa a las partes interesadas, los gerentes pueden estar seguros de que han encontrado un ganador. Pero nuestro marco no solo evalúa nuevas ideas individuales. Al revelar qué hace que una nueva idea sea un éxito comercial, permite a las empresas desarrollar una estrategia coherente para tener éxito en la innovación empresarial. Dicho de otra manera, las herramientas ayudan a las empresas no solo a reconocer a un ganador cuando lo ven, sino también a saber por dónde empezar a buscar en primer lugar.


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