Equipos de startup
Equipos de startup

Conformando el equipo de un Startup (HBR)

Pocas cosas puede perjudicar a una empresa de alto potencial más que sus “problemas de personas”. En una investigación sobre el rendimiento de las startups, los inversionistas de riesgo atribuyeron el 65% del fracaso de sus empresas a problemas dentro del equipo.
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Otro estudio solicitó a los inversionistas que identificaran problemas que pudieran ocurrir en sus compañías; El 61% de los problemas involucraron problemas de equipo. Estos problemas generalmente resultan de las elecciones que hacen los fundadores al sumar miembros al equipo. 

A menudo, los fundadores toman decisiones que tienen consecuencias de largo alcance basadas en sus necesidades y motivaciones en ese momento, cuando de hecho, sus necesidades y motivaciones pueden cambiar de manera inesperada y dramática.

Para evitarlo, se deben alinear tres características de los equipos para que estos equipos funcionen bien: Relaciones, Roles y Recompensas: las “Tres R”

  • Relaciones: ¿A quién deberían intentar atraer los fundadores como miembros del equipo de inicio: amigos? ¿Familia? Conocidos? Extraños? ¿Compañeros anteriores?
  • Roles: ¿Cómo deberían los fundadores asignar roles entre ellos y otros miembros del equipo senior? ¿Quién debería participar en la toma de diferentes tipos de decisiones?
  • Recompensas: ¿Cuándo y cómo deberían los fundadores dividir la equidad entre el equipo de inicio?

Las primeras decisiones que toman los fundadores sobre las Tres R pueden afectar significativamente la dirección y el éxito de su negocio. Este artículo explora algunas de estas opciones y sus implicaciones a largo plazo.

Las Tres R

La gran mayoría de las startups de alto potencial tienen más de un fundador. Cuando se elige bien, los cofundadores y las primeras contrataciones aumentan el acceso de una empresa al capital humano, social y / o financiero. El capital humano abarca el conocimiento y las habilidades derivadas de los miembros del equipo. Por ejemplo la educación formal y experiencia previa; el capital social refleja las conexiones, junto con la credibilidad y la legitimidad, que los miembros del equipo aportan a la empresa a través de sus redes interpersonales; y el capital financiero se refiere al dinero o recursos tangibles similares que se pueden usar en el proceso de crecimiento.

Un fundador que opera de forma individual rara vez tiene acceso a todo el capitales humano, social y financiero necesarios. De hecho, para alcanzar su potencial, una startup que enfrenta un conjunto diverso de desafíos y / o altos niveles de competencia en una industria con ventajas de primer jugador probablemente necesite múltiples cofundadores o contrataciones clave.

Cada persona que se agrega al equipo fundador aumenta los costos de coordinación, lo que puede aumentar el riesgo de la startup. Cuanto más grande sea el equipo, mayor es el riesgo de que los roles se superponen y causen conflictos dentro del equipo. Además, cada nueva persona agrega más nodos a la red de comunicación interna de la empresa, ralentizando las cosas y potencialmente debilitando la responsabilidad.

Por lo tanto, cada nuevo cofundador y empleado debe hacer una contribución en términos de llenar las brechas de capital que compensan los costos de sumarlos. Además de esta evaluación de costo / beneficio, los fundadores deben evaluar el nivel de compromiso y el estilo de trabajo de la posible incorporación, y si esos atributos son compatibles con las motivaciones y estilos de trabajo propios de los fundadores.

Relaciones

Aunque la mayoría de las nuevas empresas tienen más de un fundador, en la mayoría de las nuevas empresas, generalmente podemos discernir un “núcleo” para el individuo que concibe la idea de la empresa y lidera la movilización de recursos. Las relaciones que el fundador principal aprovecha para encontrar cofundadores pueden tener un gran impacto en el acceso que tendrá a capital humano, social y financiero. Cuando buscan personas para atraer a sus nuevas empresas, los fundadores principales a menudo recurren a amigos, familiares, compañeros de trabajo anteriores y conocidos. En otros casos, los primeros equipos están compuestos completamente por extraños.

En un equipo de relaciones, compuesto por amigos y / o familiares, es común porque es fácil de formar y tiene un alto nivel inicial de confianza. Los fundadores a menudo asumen que su experiencia previa o su historia con un amigo o miembro de la familia ha preparado a ese individuo para ser su cofundador o compañero de trabajo. Sin embargo, este no suele ser el caso, y los riesgos a largo plazo de un equipo relacional pueden superar sus beneficios iniciales.

Por ejemplo, un equipo relacional puede ser demasiado homogéneo porque sus miembros tienden a tener antecedentes y habilidades similares, así como redes profesionales superpuestas; dicho equipo a menudo carece de las habilidades necesarias y tiene menos contactos útiles. Además, para evitar estresar las relaciones personales, un equipo compuesto por amigos y familiares tiende a retrasar las discusiones contenciosas, incluidas las relacionadas con los roles y las recompensas. Evitar estos problemas puede hacer que se infecten hasta que se vuelvan destructivos para el equipo y la empresa. Además, al abordar conflictos, los miembros del equipo a menudo tienen que elegir entre sus relaciones personales y la empresa.

En el otro extremo del espectro de la relación hay un equipo compuesto completamente por extraños o conocidos. Esto tiene sus propios inconvenientes, por ejemplo, la dificultad de realizar la debida diligencia en un extraño. Además, este equipo debe generar confianza y conocimiento sobre cómo trabajar juntos al mismo tiempo que construye una empresa. Sin embargo, este tipo de equipo tiene menos probabilidades que un equipo relacional de sufrir brechas de capital humano y social, y es más probable que tenga discusiones tempranas difíciles con respecto a las Tres Rs.

Las opciones en el medio del espectro en particular, un equipo compuesto por compañeros de trabajo anteriores puede abordar algunos de los inconvenientes mencionados anteriormente, manteniendo al mismo tiempo muchas de las ventajas. Mi investigación muestra que los equipos de compañeros de trabajo anteriores tienden a ser los más estables a medida que avanza la empresa y los equipos relacionales (amigos y familia) son los menos estables.

Roles

Los Roles se refieren a los primeros miembros del equipo y sus títulos formales, así como sus acuerdos sobre quien llevará a cabo diferentes tareas y quien participará en la toma de varios tipos de decisiones. Al evaluar posibles cofundadores y nuevas contrataciones, los fundadores deben evaluar su ajuste con las necesidades actuales y futuras de la empresa. Aunque es tentador evitar discusiones llenas de tensión sobre títulos y tareas, los roles generalmente deben reflejar una división clara del trabajo que se formaliza en los títulos co founders (por ejemplo, CEO, CMO y CTO) una vez que haya una definición suficiente de la estrategia de la empresa y conocimiento de las fortalezas y preferencias de cada individuo. Con una división clara del trabajo viene la responsabilidad, y los títulos, especialmente el título de CEO, están imbuidos de un significado simbólico que puede traducirse en una autoridad real.

Un equipo de inicio también requiere un proceso de toma de decisiones. El diseño de este proceso debe equilibrar las compensaciones: velocidad, eficiencia, responsabilidad y aceptación al elegir un punto en un espectro con dos fines: 1) toma de decisiones igualitarias (o consensuadas) y 2) jerárquicas (o autocráticas) Toma de decisiones. Con un proceso igualitario, los miembros toman decisiones colectivamente, buscando el consenso a través del gobierno de la mayoría o la unanimidad. Un proceso jerárquico designa formalmente a una sola persona responsable de las decisiones finales de un tipo dado.

También se puede utilizar un enfoque híbrido. En cualquier caso, a medida que evolucionan las necesidades de una startup, su proceso de toma de decisiones debe adaptarse en consecuencia. En términos generales, muchas nuevas empresas comienzan con un enfoque más igualitario y luego avanzan hacia un enfoque más jerárquico a medida que su equipo crece al agregar especialistas funcionales, una transición que introduce sus propias tensiones y desafíos.

Los roles a menudo están vinculados a relaciones y recompensas. Por ejemplo, un equipo de inicio que tiene relaciones cercanas y divide equidad por igual también tiende a usar la toma de decisiones por consenso. Aunque esto puede promover un ambiente creativo en las primeras etapas de una nueva empresa, la toma de decisiones por consenso puede dificultar que la empresa avance a la siguiente etapa de crecimiento debido a la ambigüedad sobre quién está a cargo. Algunas startups tienen más de un fundador que quiere ser el CEO, lo que puede llevarlos a coronar a múltiples tomadores de decisiones para evitar confrontaciones. Esta es también una receta para el retraso, la falta de responsabilidad y la toma de decisiones ineficaz, especialmente a medida que crece la startup.

Elegir a quien contratar requiere el mismo nivel de análisis cuidadoso que la elección de los cofundadores. Los fundadores tienden a contratar empleados para atender las necesidades del momento. Sin embargo, las necesidades de una startup pueden evolucionar rápidamente. Los generalistas pueden encajar perfectamente en las primeras etapas de una empresa porque pueden asumir una variedad de roles y participar donde sea necesario. Sin embargo, estas “travesuras de todos los oficios” pueden tambalearse cuando la empresa desarrolla una estructura más formal y su falta de profundidad en un conjunto de habilidades se convierte en una desventaja.

Por lo tanto, los fundadores deberían tratar de identificar y nutrir a los empleados que podrían tener el potencial de volverse más especializados a medida que la startup madure, o de lo contrario deberían prepararse para los desafíos de ‘Mejorar’ su equipo. Por el contrario, desde el principio, los especialistas son menos flexibles, por lo general son más caros (una consideración clave para las nuevas empresas con poco efectivo), y “cuando son contratados por grandes compañías” pueden estar acostumbrados a tener amplios recursos. Por estas razones, los especialistas a menudo no logran cumplir en el entorno fluido y con recursos limitados de una etapa inicial.

Recompensas

Las Recompensas pueden ser tangibles o intangibles, y diferentes tipos de recompensas atraerán a diferentes tipos de personas. Ejemplos de recompensas tangibles son el salario, el capital y las opciones sobre acciones. Las recompensas intangibles incluyen la capacidad de causar un impacto y desarrollar nuevas habilidades y experiencia.

Para muchos fundadores, la recompensa más importante³ y la que tiene los mayores riesgos potenciales³ es la división de capital. Los fundadores por primera vez a veces subestiman cuán poderosa puede ser una equidad motivadora para sí mismos, así como para atraer, motivar y retener a cofundadores talentosos y primeros empleados. (La equidad también es la atracción principal tanto para los inversores ángeles como para los inversores de capital de riesgo). Una inclinación natural es tomar la ruta más fácil y dividir la equidad por igual para evitar conflictos. Los fundadores deben resistir este impulso, que está plagado de peligros a más largo plazo, porque es raro que todas las personas contribuyan o contribuyan igualmente al éxito de las empresas.

 Tres factores tienden a ser importantes en la negociación de la división de capital inicial:

1) las contribuciones pasadas de cada fundador a la empresa (por ejemplo, ¿quién originó la idea en la que se basa la startup? ¿Quién contribuyó con capital semilla?),

2) los costos de oportunidad de cada fundador (por ejemplo, ¿quién está renunciando a un trabajo bien remunerado y agradable?), y

3) las contribuciones futuras esperadas que cada fundador hará a la empresa.

Aunque algunas ideas son más revolucionarias que otras y algunos fundadores vienen a la empresa sin la necesidad de un cofundador para ayudar a refinar la idea, mi investigación muestra que, en promedio, el fundador con la idea detrás de la nueva empresa recibe entre 10% y 15% de puntos de capital adicionales como la ‘idea previa’.

Otros factores que pueden influir en la cantidad de capital recibido incluyen:

1) emprendimiento en serie, con empresarios en serie que reciben, en promedio, casi 10% más puntos de capital que los empresarios no en serie;

2) el capital contribuido, con más capital traduciéndose en más capital recibido, todo lo demás es igual; y

3) la posición inicial tomada en la empresa por la persona de la idea, con aquellos que toman el CEO, el presidente y las posiciones de COO que reciben una prima más alta que otros miembros del equipo de inicio.

Los fundadores deben considerar cuidadosamente cuándo llevar a cabo esta negociación. Por un lado, dividir el capital antes de tiempo es una receta para la renegociación continua; Los fundadores deben esperar hasta que haya una definición adecuada en torno al modelo de negocio y las contribuciones pasadas y futuras de cada individuo. Por otro lado, los fundadores deben resistir el impulso de posponer lo que probablemente será una discusión emocional, complicada y llena de tensión que a menudo se vuelve más desafiante cuanto más se retrasa.

También es importante que la división de capital y otras recompensas tengan en cuenta los posibles cambios en la empresa y sus funciones de gestión. Las divisiones estáticas a menudo causan problemas a medida que los miembros del equipo, los roles y los niveles de compromiso cambian con el tiempo. Las divisiones dinámicas de capital, un enfoque central del curso de dilemas de los fundadores de segundo año, pueden proporcionar una forma de obtener los beneficios de una división temprana mientras se preserva la flexibilidad para adaptarse a futuras incógnitas.

Conclusión

Incluso con un equipo inicial inicialmente fuerte, complementario y efectivo, surgirán problemas a medida que la empresa crezca y cambie. Los fundadores deben reevaluar continuamente lo que funciona y lo que no. A medida que la empresa crece, mantener Las Tres R alineadas puede ser tan importante como lo fue formar el equipo de inicio.

Al tomar todas estas decisiones, los fundadores deben pensar en las consecuencias a largo plazo de sus elecciones iniciales, en lugar de simplemente seguir la intuición o sus elecciones “fáciles” a corto plazo que pueden ser desastrosas a largo plazo.

Noam Wasserman,  2012
Harvard Business School

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