Reimpresión: F0706G
La mayoría de las organizaciones se inclinan hacia atrás para evitar el fracaso. No deberían hacerlo, dice el economista Paul Ormerod. La historia muestra que el fracaso y el éxito son intrínsecamente aleatorios, por lo que las empresas deben innovar y adaptarse.
En su reciente libro Por qué fallan muchas cosas, el economista teórico Paul Ormerod sostiene que el fracaso es la característica definitoria de los sistemas biológicos, sociales y económicos. Pero Ormerod, ex pronosticador económico y ahora director de Volterra, la consultora londinense que cofundó, no cree que eso sea algo malo. Darse por vencida al azar, esperar el fracaso y reaccionar con flexibilidad, dice, es esencial para el éxito.
¿Cómo es la misma evolución de las empresas y de las especies?
Por lo general, las comparaciones entre sistemas biológicos y organizaciones sociales se enmarcan en términos de competencia, supervivencia de los más aptos y patrones de éxito. En mi investigación, he analizado lo que creo que es la similitud más fundamental entre los sistemas biológicos y los negocios: el fracaso. El hecho es que el 99,99% de todas las especies que han vivido se han extinguido. Y, como las especies, la mayoría de las empresas fracasan. En promedio, más del 10% de todas las empresas estadounidenses desaparecen cada año. ¿Cuántas de las 100 empresas industriales más grandes del mundo en 1912 seguían entre las 100 primeras en 1995? Diecinueve.
¿Qué hay de similar en los patrones de extinción en las especies y en las empresas?
Si observamos las extinciones de especies a lo largo de millones de años y las extinciones de empresas durante el último siglo, verás que ambas ocurren periódicamente en lugar de continuamente. Es decir, verás la repentina extinción de muchas especies o compañías seguida de un período con pocas extinciones, seguido de otro estallido de extinción. Además, la relación matemática entre el número de extinciones que se producen en un período determinado y la frecuencia con la que se producen grupos de extinciones de un tamaño determinado es la misma, tanto si se trata de organismos como de empresas. Por ejemplo, las grandes extinciones de especies ocurren con la misma frecuencia relativa que las grandes extinciones de empresas.
Las empresas diseñan y ejecutan conscientemente la estrategia y, por lo tanto, presumiblemente dirigen su propia evolución. ¿Dices que la estrategia no importa?
No. Pero estoy diciendo que los ejecutivos sobreestiman el control que tienen sobre el destino de sus organizaciones. Si pensamos en un espectro de influencia en un sistema económico, por ejemplo, una industria o una economía regional, imaginaríamos que el «hombre racional» del economista, que tiene acceso a toda la información y toma decisiones estratégicas inteligentes, estaría en un extremo, y una entidad biológica sin sentido, que simplemente mutaría al azar y proceder sin estrategia, sería en el otro. En cuanto a su influencia en los resultados, los ejecutivos están mucho más cerca de la entidad biológica que del hombre racional.
Entonces, ¿una estrategia cuidadosamente planificada no tendrá más éxito que una estrategia en evolución aleatoria?
Puede que sea cierto. Por ejemplo, la mayoría de la gente olvida que el éxito de Windows fue una casualidad. Cuando se introdujo Windows 1.0 en 1985, se bombardeó. Era un programa demasiado grande para funcionar bien en la mayoría de los ordenadores. El equipo de soporte técnico de Windows de Microsoft se redujo a tres personas. Mientras tanto, Microsoft se centró totalmente en desarrollar OS/2 con IBM. Microsoft lanzó Windows 2.0 y bombardeó. Windows estaba casi abandonado. Pero, por supuesto, Windows 3.0 despegó. Yo diría que Windows domina los ordenadores de sobremesa hoy en día debido a una serie de accidentes tempranos, no debido a una estrategia cuidadosamente planificada.
Si la mayoría de las empresas están condenadas al fracaso y no se pueden predecir los resultados de la estrategia, ¿cómo pueden las empresas mejorar sus probabilidades?
Pueden empezar por abandonar el asesoramiento empresarial que adopta la forma de «Diez formas de vencer a la competencia», ya que es imposible predecir el resultado de una estrategia determinada. Si realmente hubiera diez reglas, todos las seguirían y tendrían éxito. Las empresas deben adoptar la aleatoriedad inherente que impulsa el éxito y el fracaso y que ninguna cantidad de inteligencia o información pueden superar. Las empresas que son más capaces de explorar e innovar, algo parecido a la mutación aleatoria, y luego adaptarse de forma rápida y flexible cuando una innovación tiene éxito o fracasa, lo harán mejor. Sé que la historia de New Coke se cuenta con demasiada frecuencia, pero es relevante aquí. Coke reaccionó con rapidez y flexibilidad ante el desastre, abandonando su estrategia meticulosamente elaborada. ¿Imaginen si Coke se hubiera quedado rígidamente con su plan porque esa era su estrategia predeterminada cuidadosamente considerada?
